对标一流企业战略管理：战略管理荒芜的根源与对策 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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迪凯 著

图书标签:

• 战略管理
• 企业战略
• 对标学习
• 竞争优势
• 管理创新
• 组织发展
• 战略分析
• 行业研究
• 企业管理
• 经营策略

出版社： 经济管理出版社

ISBN：9787509637838

版次：1

商品编码：11766972

包装：平装

丛书名： 中略咨询管理丛书

开本：16开

出版时间：2015-07-01

用纸：胶版纸

页数：241

字数：234000

正文语种：中文

内容简介

　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
　　《对标一流企业战略管理：战略管理荒芜的根源与对策》结合最新的企业战略管理实践，剖析企业管理者对战略管理认知误区，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。提出企业战略管理的方法和思路，比如战略管理的组织保障、战略规划管理、战略预算管理、战略实施管理、战略绩效评估管理、战略规划调整与修订、战略管理职能部门管理等等。

作者简介

　　迪凯，世界咨询师协会ICC会员，广东省管理咨询师协会常务理事，国际注册管理咨询师（CMC），现任中略咨询首席顾问，多地国资委常年企业管理顾问，多家集团常年顾问。从事企业管理咨询服务15年之久，历任多家咨询机构高级合伙人，在企业文化建设与落地、战略规划与管理、人力资源管理等领域形成了卓有实效的研究成果，并积累了丰富的咨询经验，先后出版了《优员增效》、《看不见的管理》、《管理者的“C能力”修炼》、《人才倍出》、《对标一流企业战略管理》等管理专著。

目录

第一章 战略管理荒芜的根源
第一节 企业战略管理失败案例分析
第二节 战略管理荒芜的具体表现
第三节 企业战略管理荒芜的根源
第四节 高管在战略管理领域的“五大原罪”

第二章 战略管理缺失：失去的是企业的未来
第一节 索尼：为何你的战略管理开始失效
第二节 战略规划管理缺失
第三节 战略实施管理缺失
第四节 战略绩效评估管理缺失
第五节 战略失误源于战略质量管控缺位
第六节 战略管理缺失的灾难与后果

第三章 对标战略管理：寻找伟大公司战略管理的韬略
第一节 如何向战略管理标杆看齐
第二节 如何学习标杆企业的战略管理之道
第三节 标杆对比可以帮助企业认知战略管理的差距
第四节 通过标杆对比可以获得改进战略管理的方向
第五节 战略管理创新：标杆研究的活力所在

第四章 标杆学习之旅：解读标杆企业战略管理的秘密
第一节 华为战略布局——与时俱进的战略调整
第二节 苹果的战略管理标杆学习之旅
第三节 三星的战略管理：中国企业可触摸的标杆
第四节 海尔如何驾驭战略管理
第五节 联想战略管理：从困局到破局发展，
第六节 阿里巴巴的战略布局

第五章 战略管理的*佳实践方法
第一节 战略管理的组织保障
第二节 战略管理人才队伍建设
第三节 战略动态管理机制建设
第四节 战略规划管理*佳实践方法与案例
第五节 战略实施管理*佳实践方法与案例
第六节 战略绩效管理*佳实践方法与案例

第六章 战略管理的基本任务
第一节 战略管理是企业的首要管理任务
第二节 战略管理体系与机制建设
第三节 战略规划的组织与实施
第四节 战略预算管理
第五节 战略实施管理
第六节 战略绩效管理
第七节 战略风险管控
第八节 战略评估与战略修订

第七章 战略管理的组织保障
第一节 战略管理的组织模式
第二节 战略管理体系的具体职能
第三节 战略管理委员会
第四节 战略发展部的组织与职责保障
第五节 战略形成与决策机制
第六节 战略规划、实施和评估的组织流程

第八章 战略规划管理
第一节 战略规划的模型、流程和PDCA循环
第二节 战略规划体系
第三节 战略规划模式，
第四节 战略规划的组织与实施
第五节 战略规划的质量控制
第六节 战略规划评估
第七节 战略决策管理
第八节 组织战略规划的任务与内容

第九章 战略预算管理
第一节 企业为什么需要战略预算管理
第二节 战略成本管理与预算
第三节 业务单元子战略的投资预算
第四节 功能子战略的投资预算
第五节 财务战略与预算
第六节 人力需求预算

第十章 战略实施管理
第一节 战略实施情景
第二节 战略目标管理
第三节 战略修订管理
第四节 战略实施支撑保障
第五节 战略实施绩效评估

第十一章 战略绩效管理
第一节 战略绩效管理的关键环节
第二节 战略地图管理
第三节 战略绩效管理体系设计
第四节 战略管理绩效评估

第十二章 战略规划调整与修订
第一节 战略规划调整的影响因素
第二节 战略规划调整的原则
第三节 战略规划调整的策略
第四节 战略规划修订的原因和类型
第五节 战略规划修订的审批与评估
第六节 战略规划修订后的实施控制

第十三章 战略管理职能部门的管理
第一节 战略管理部门的使命
第二节 战略管理部门的职能定位
第三节 战略管理部门的组织模式
第四节 战略管理部经理的任职资格
第五节 战略管理部如何进行绩效考核

精彩书摘

　　《对标一流企业战略管理：战略管理荒芜的根源与对策》：
　　为了能够解决网络支付安全的问题，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台：“支付宝”，正式进军电子支付领域。
　　阿里巴巴并购中国雅虎是最能直接体现出其纵向一体化战略的举措。不仅获得世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。
　　四、双向战略实现产业链协同
　　阿里巴巴以B2B业务为切人点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同，也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。
　　五、阿里巴巴战略保障管理体系
　　对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修。即品牌内化策略；正确的竞争策略；优秀的战略实施者。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。
　　六、阿里巴巴的组织变革——不断划小经营核算单元
　　经过前几次的战略调整，对于怎样让战略落地，阿里巴巴已经越来越有感觉，开始将重点转向组织、文化、人才层面的原因。
　　2013年，马云卸任阿里巴巴CEO之前，对现有业务架构和组织进行调整，将阿里巴巴集团原来的事业群更加细分化，将7个事业群拆分为25个事业部，即不断划小经营核算单元。
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前言/序言

《洞察战略迷局：在不确定时代重塑企业竞争优势》 前言：困境中的呼唤 在当今风云变幻的商业世界，无数企业在追求卓越的道路上，却发现自己陷入了战略的泥沼。曾经引以为傲的成功模式，在快速迭代的市场和层出不穷的颠覆性创新面前，显得苍白无力。我们看到，曾经的一流企业，其战略决策为何会步入误区？其曾经引以为傲的管理体系，为何会在关键时刻失灵？又是什么，导致了战略的“荒芜”？本书并非直接探讨某一本特定著作的目录或内容，而是致力于深入剖析这些普遍存在的战略管理困境，并为渴望突破瓶颈、重塑竞争优势的企业提供一条清晰的路径。本书的目标是，让读者在阅读后，能够以更深刻的洞察力审视自身企业的战略，理解那些看似隐秘却至关重要的“荒芜”之源，并掌握切实可行的对策，最终在不确定时代中，点燃持续增长的引擎，走向真正的“一流”。 第一章：失灵的地图——战略思维的时代错位 我们不得不承认，许多企业的战略思维，依然停留在过去相对稳定、可预测的时代。这导致了所谓的“失灵的地图”。 线性思维的陷阱： 传统的战略规划往往基于对历史数据的分析和对未来趋势的线性外推。这种方法在过去有效的环境下，能够帮助企业制定稳健的扩张计划。然而，在如今充满“黑天鹅”事件和指数级技术变革的时代，线性思维已经无法捕捉到那些突如其来的颠覆性力量。企业可能依然在绘制着一条平滑的曲线，却忽视了即将到来的悬崖。 “预测”的幻觉： 许多企业热衷于“预测”未来，投入巨资进行市场调研和趋势分析，试图“看到”未来的模样。但事实证明，在信息爆炸、变化加速的当下，精准的长期预测几乎是不可能的任务。这种对预测的过度依赖，反而可能让企业固步自封，错失那些无法被预测但至关重要的机遇。 短期主义的侵蚀： 季度财报的压力、股价的波动，让许多企业的战略决策被迫向短期利益倾斜。追求眼前的增长和利润，往往会牺牲长期竞争力。例如，过度削减研发投入以提高当期利润，或为了快速占领市场而进行低价倾销，都可能透支企业的未来。 “跟随”的惰性： 看到竞争对手成功，便盲目模仿，试图复制其战略。这种“跟随”模式，忽视了企业自身的核心能力、资源禀赋和独特的市场环境。即使模仿得再像，也难以真正超越，甚至可能因“水土不服”而陷入困境。 概念的空转： 战略理论和管理术语层出不穷，但很多时候，它们仅仅停留在纸面和口头，并未真正转化为指导行动的思维方式和决策机制。企业可能拥有“愿景”、“使命”、“核心竞争力”等词汇，但这些词汇是否真正渗透到组织的每一个细胞，影响着员工的日常工作，则是另一回事。 第二章：错位的罗盘——组织结构与文化中的战略窒息 即使拥有了清晰的战略愿景，如果组织结构和文化存在问题，战略也如同航船失去了罗盘，无法抵达彼岸。 僵化的组织架构： 传统的层级式、部门化的组织结构，在信息传递、决策效率和跨部门协作方面存在天然的障碍。面对快速变化的市场，这种僵化的架构如同“老旧的管道”，阻碍了信息的畅通和战略的快速响应。部门之间各自为政，缺乏整体协同，导致战略执行碎片化。 信息孤岛与沟通壁垒： 在大型组织中，信息往往被各个部门层层过滤和部门化。这种“信息孤岛”现象，导致决策者无法获得全面、真实的信息，也就难以做出最符合整体利益的战略决策。沟通不畅，更是导致战略意图在传递过程中失真，执行出现偏差。 “内部政治”的干扰： 组织内部的权力斗争、部门间的利益博弈，往往会凌驾于战略目标之上。一些本应被推行的战略，可能因为触犯了某些既得利益者的“奶酪”，而受到阻挠甚至夭折。 绩效评估的“短视”： 如果绩效评估体系只看重短期指标，而忽视了对创新、学习和长期能力建设的投入，那么员工自然会趋向于完成那些能够快速带来可见成果的任务，而远离那些需要时间、承担风险的战略性工作。 “求稳”文化与冒险精神的缺失： 一旦企业经历过重大挫折，往往会滋生出一种“求稳”的文化。员工害怕犯错，害怕承担风险，更不愿意挑战现状。这种文化环境下，任何需要突破和创新的战略，都可能被扼杀在摇篮里。 人才战略的脱节： 战略的执行最终依赖于人才。如果企业的人才战略未能与业务战略紧密结合，例如，未能及时培养和引进具备新时代所需技能的人才，那么再好的战略也只能是纸上谈兵。 第三章：被忽视的土壤——执行力与资源配置的失衡 战略的宏伟蓝图，最终需要通过落地执行来体现。如果执行力不足，资源配置失衡，战略便如同空中楼阁。 “战略规划”与“战略执行”的割裂： 许多企业将战略规划视为一项独立于日常运营的任务，由少数高层完成，然后“下发”给各部门执行。这种割裂导致执行层面缺乏对战略的理解和认同，也难以获得所需的资源支持。 模糊的责任边界： 战略目标过于宏大或模糊，导致责任分配不清，无人真正为战略的成败负责。当出现问题时，很容易出现互相推诿的情况。 资源错配与浪费： 战略资源（资金、人力、时间、技术等）未能有效地向核心战略项目倾斜，反而被分散到各种低效的、非战略性的活动中。这导致“巧妇难为无米之炊”，核心战略项目缺乏必要的资源支持，难以取得突破。 执行过程中的“黑洞”： 战略执行过程可能因为各种原因，如流程复杂、审批冗长、信息不对称等，导致资源和精力被大量消耗，却未能产生预期的效果。 缺乏有效的监控与反馈机制： 战略执行过程中，缺乏对关键指标的实时监控和及时的反馈调整。当出现偏差时，未能及时发现并纠正，任由问题累积，最终导致战略偏离航线。 “战术”取代“战略”： 在执行过程中，企业往往容易陷入解决眼前问题的“战术”泥潭，而忽略了战略层面的长远目标。每一个看似合理的“战术”决策，在不断累积后，可能已经将企业推向了与既定战略相悖的方向。 第四章：重塑战略之舵——根源性对策与实战方法 理解了战略“荒芜”的根源，我们才能对症下药，重塑企业的战略之舵。本书将重点探讨以下几方面实战对策： 构建“动态战略思维”： 情景规划（Scenario Planning）： 告别单一预测，构建多种可能的情景，并为每种情景制定相应的战略应对预案。这能让企业在不确定性中保持战略弹性。 敏捷战略（Agile Strategy）： 将敏捷开发理念融入战略管理，以小步快跑、快速迭代的方式推进战略，并根据市场反馈及时调整。 “非线性”的洞察力： 培养识别“信号”而非“噪音”的能力，关注那些可能预示着颠覆性变化的早期信号，并敢于进行“反直觉”的决策。 拥抱“不确定性”： 将不确定性视为常态，并将其转化为创新和竞争优势的源泉。 激活“战略性组织”： 扁平化与网络化组织： 推动组织结构的扁平化，打破部门壁垒，建立跨部门协作的团队和项目制。 数据驱动的决策体系： 建立强大的数据采集、分析和共享机制，确保决策者能够获得及时、准确的信息。 建立“战略沟通”的文化： 确保战略意图能够清晰、准确地传递到组织各个层面，并鼓励双向沟通和反馈。 构建“鼓励创新与试错”的文化： 建立容错机制，鼓励员工大胆尝试，允许失败，并从中学习。 人才的“战略适配”： 建立与业务战略相匹配的人才发展和引进体系，确保企业拥有实现战略所需的人才。 驱动“战略性执行”： “目标-责任-资源”的匹配： 明确战略目标，清晰分配责任，并确保核心战略项目能够获得充足的资源支持。 精益执行流程： 优化执行流程，消除不必要的环节，提高执行效率。 建立“战略仪表盘”： 设定关键绩效指标（KPIs），实时监控战略执行进度，并建立快速的反馈和调整机制。 “赋能”执行者： 赋予执行者必要的决策权和资源，让他们能够快速响应市场变化。 将“战术”融入“战略”： 确保每一个战术层面的决策都能服务于整体的战略目标，避免战术的短期行为干扰战略的长期方向。 结论：通往“一流”的战略征途 企业战略管理并非是一成不变的教条，而是一个动态的、持续演进的过程。那些真正能够基业长青、持续领先的企业，并非没有经历过困境，而是他们能够不断反思、调整和进化。本书旨在为所有身处战略迷局的企业提供一面镜子，映照出问题的根源；同时，也提供一张地图，指引方向。重塑战略，是对企业生命力的投资，是对未来竞争优势的提前布局。愿每一个读者都能在这场通往“一流”的战略征途中，找到属于自己的方向，点燃创新的火炬，最终抵达成功彼岸。

评分☆☆☆☆☆

我带着一种探索和求知的态度打开了这本书，特别是“战略管理荒芜的根源与对策”这一部分，让我对当前的商业环境产生了深刻的思考。在快节奏的时代，很多企业似乎都面临着发展瓶颈，或者在激烈的市场竞争中步履维艰。我希望这本书能够深入剖析导致企业战略“荒芜”的深层次原因，不仅仅是表面现象，而是要挖掘出更根本性的问题，比如组织文化、人才培养、领导力等方面的影响。同时，我更期待书中能够提供一系列切实可行的“对策”。这些对策是否能够帮助企业打破思维定势，重新激发创新活力？是否能够引导企业建立更具前瞻性和适应性的战略规划体系？我希望能够从书中获得一些启发，理解如何在复杂的商业环境中，找到属于自己的战略方向，并有效地将其转化为企业持续发展的动力。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书，我立刻被“对标一流企业”所吸引。我一直认为，学习标杆企业是提升自身管理水平的有效途径。我期待这本书能够详细解读那些行业巨头在战略制定、执行和调整方面的精髓。例如，它们是如何进行市场分析和竞争对手研究的？它们是如何设定清晰而鼓舞人心的战略目标的？更重要的是，它们是如何将宏大的战略转化为具体的行动计划，并确保全员理解和执行的？我希望书中能够深入剖析这些一流企业在战略管理流程中的关键要素，例如，战略筛选机制、资源配置原则、风险评估与应对策略等。我希望能从中学到一些实用的方法和工具，以便能够将其应用于我所在的企业，通过学习和模仿，逐步缩小与一流企业的差距，最终实现自身的跨越式发展。

评分☆☆☆☆☆

这本书，初读之下，我以为它会带我走进那些行业巨头的战略室，探秘他们如何在瞬息万变的商业丛林中游刃有余，成为各自领域的标杆。毕竟，书名中“对标一流企业”几个字，就已经足够吸引那些渴望突破瓶颈、寻求升级的企业家和管理者。我期待着书中能够具体分析不同行业一流企业的战略制定过程，例如，苹果公司是如何通过其独特的产品生态系统建立强大的竞争壁垒，谷歌又是如何凭借其技术创新和数据驱动的文化持续领先。我希望书中能提供一些可操作的工具和模型，帮助企业识别自身的优势和劣势，并从中提炼出适合自身发展的战略方向。更重要的是，我希望能看到一些真实的案例分析，不仅仅是成功的典范，也包括那些曾经辉煌但最终陨落的案例，通过对比分析，更能深刻理解战略决策的风险与机遇。或许，书中还会穿插一些关于战略执行层面的探讨，毕竟再完美的战略，如果无法有效落地，也只是空中楼阁。

评分☆☆☆☆☆

读罢此书，我最大的感受是，它似乎提供了一个全新的视角来审视企业战略的本质。我一直认为，战略管理是一个复杂而精深的领域，需要高度的洞察力和前瞻性。而“战略管理荒芜的根源与对策”这个提法，让我不禁思考，究竟是什么样的“荒芜”状态，促使企业陷入发展困境？这本书是否触及到了战略决策过程中一些容易被忽视但至关重要的因素？比如，企业是否过分依赖过去的成功经验，而忽略了新兴的颠覆性技术和商业模式？是否在追求短期效益的同时，牺牲了长期的核心竞争力？我期望书中能够深入挖掘这些“根源”，并提出切实可行的“对策”。这些对策是否能够帮助企业突破思维定势，重新审视自身在行业中的定位，找到新的增长点？我关注的是，这本书是否能为那些正在经历转型或希望寻求突破的企业，提供一条清晰的、可行的路径。

评分☆☆☆☆☆

我怀揣着对“战略管理荒芜”这一说法的强烈好奇而翻开了这本书。在如今信息爆炸、技术迭代加速的时代，许多企业确实面临着战略迷失、创新乏力的问题，仿佛陷入了一片“荒芜”之地。我期望本书能深刻剖析这种“荒芜”现象背后的深层原因，是源于领导者的短视，还是组织文化的僵化，抑或是市场环境变化太快，企业未能及时调整？我希望书中能提供一些“对策”，不仅仅是理论上的阐述，更需要一些具有实践指导意义的方法论。比如，如何构建一个更具韧性的战略规划体系，能够适应不确定性？如何激发组织内部的创新活力，打破“舒适区”？如何培养具备战略思维的领导者和管理者？我尤其关注书中是否能提供一些具体的案例，说明哪些企业是如何成功走出“战略荒芜”，重塑增长动能的。这种“对策”的实用性和可复制性，对我而言至关重要。

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好书

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内容很粗糙，资料堆砌而已，全是正确的废话

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