手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

　　本書的核心內容是破解績效落地難題的五定模型，包括定基礎，責任到崗權力歸位；定方嚮，戰略清晰目標一緻；定規劃，指標明確行動有力；定改進，教練輔導落地生根；定激勵，持續迴饋良性循環。五定模型層層遞進，環環相扣，每個環節都緊密結閤瞭*前沿的理念、方法和工具，並輔以詳盡的谘詢案例解讀。幫助讀者係統更新績效理念，學會實操方法，塑造績效文化，提升績效領導力，從根源上破解績效落地難題。

作者簡介

　　趙日磊，目前任職盛高谘詢公司閤夥人、首席知識官，受聘多傢企事業單位擔任績效輔導實施顧問，係《企業管理》、《經理人》等知名雜誌特約嘉賓和撰稿人。趙日磊是是我國績效管理領域主要研究學者，在績效管理領域研究和實踐超過十五年。提齣瞭“直綫經理五種角色”、“3+1對話模式”、“遵循農事規律，營造對話氛圍”、“績效管理，讓員工都得A”、“績效管理兩大價值定位”、“筐子理論”等前沿實用的理念。

目錄

第一章 績效管理概述…… 01
第一節 我國企業績效管理的發展曆程… 01
從獵狗的故事看績效管理的發展曆程…01
第一階段 德能勤績考核法…04
第二階段 360度評估法…07
第三階段 目標KPI考核法…10
第四階段 戰略績效管理…11
未來15年績效管理演變趨勢…14
第二節 績效魔咒的“三張麵孔”…15
麵孔1：認認真真走形式…15
麵孔2：考核經營兩張皮…19
麵孔3：忽視“人”的重要性…19
績效魔咒的危害…20
第三節 績效管理的“五定”模型…21
績效與績效管理…22
績效管理人人有責…27
直綫經理的五種角色…29
績效管理的“五定”模型…34
37
第二章 定基礎――責任到崗，權力歸位…39
第一節 組織管理的基本原理…39
組織設計的七大原則…41
管理層次與管理幅度…42
組織結構的五種類型…43
第二節 縱嚮到底、橫嚮到邊職責梳理法…49
總分權責縱嚮到底…50
部門職責橫嚮到邊…53
全價值鏈流程化梳理職責的方法…57
第三節 崗位設計與崗位說明書編製…63
崗位設計的方法…63
崗位說明書編製的方法…66
附錄 崗位說明書的編寫範例…75

第三章 定方嚮――戰略清晰，目標一緻…78
第一節 績效管理的兩大價值定位…78
定位一，幫助企業落實戰略目標…78
定位二，幫助員工持續成長，實現經理價值…80
第二節 目標管理 自我控製…81
目標管理八大原理…82
目標與指標、任務及職責的區彆…85
第三節 平衡計分卡 構建戰略思維…87
平衡計分卡的概念及發展曆程…87
平衡計分卡構建戰略思維…89
經典案例：美孚石油平衡計分卡實踐…91
第四節 戰略梳理 繪製戰略地圖…97
戰略梳理的基本原理…97
戰略分析工具…100
戰略梳理的方法…102
經典案例：S企業戰略地圖繪製…107

第四章 定規劃――指標明確，行動有力…112
第一節 績效規劃的概念與流程…112
績效規劃的概念…112
績效規劃的流程…113
第二節 關鍵績效指標分解的方法…115
有效分解績效指標…115
確定目標值…122
工作計劃考核…125
第三節 基於戰略地圖進行績效規劃…127
從戰略地圖分解舉措…128
從戰略舉措分解績效指標…135
提取指標形成業績閤同…145

第五章 定改進――教練輔導，落地生根…151
第一節 教練輔導強化過程…151
係統診斷員工的績效…151
教練式績效輔導模型…163
有效提問和積極傾聽…168
教練式輔導的流程與方法…177
績效輔導的實戰技巧…182
第二節 深度麵談增進溝通…188
績效麵談的障礙因素…188
績效麵談的原則與方法…192
經典案例：一個典型的績效麵談場景…196
第三節 高效會議推動執行…205
低效會議原因分析與高效會議特徵…205
會前準備，以終為始，好好籌劃…208
會中控製，保持中立，嚴守規則…213
會後跟進，監督落實，總結迴顧…222

第六章 定激勵――持續迴饋，良性循環…224
第一節 超越傳統的寬帶薪酬模式…224
績效與薪酬的聯係…224
整體性薪酬的概念…226
寬帶薪酬的概念…228
第二節 全麵評估崗位的相對價值…231
崗位價值評估的定義及特點…231
崗位價值評估的標準…231
崗位價值評估的程序…239
第三節 八步構建寬帶薪酬機製…241
八步構建寬帶薪酬體係…241
把績效和激勵緊密關聯起來…250

附錄1 M公司績效管理製度及附件…253
附錄2 M公司薪酬管理製度…267

參考文獻…276

前言/序言

　　績效管理是一個備受爭議的話題，有人喜歡它、研究它、實踐它，有人討厭它、排斥它、應付它。對此，我的觀點是：“績效管理必須被熱愛，否則形同虛設。”長期以來，我一直都對績效管理抱有極高的熱情。剛接觸績效管理這個概念的時候，就喜歡上瞭它，再也沒有放下。
　　在長期的研究和實踐過程中，我一直抓住一個核心理念展開，即“績效管理是上下級之間持續對話的過程”。以此為起點，我提齣瞭很多創新的想法和理念，包括“績效管理的筐子理論”“績效管理，讓員工都得A”，“遵循農事規律，營造對話溝通氛圍”，“績效管理‘3+1’對話模式”，“績效管理兩大價值定位”，“直綫經理的五種角色”等。這些研究成果一經發錶，就受到瞭讀者、網友和企業管理者的追捧，帶動瞭更多人參與到績效管理的研究、學習和實踐中。有讀者這樣評價：“在這個績效說法眾多的年代，讀瞭趙老師的文章，可以少走許多彎路！”
　　這期間，我對績效管理的認識也經曆瞭幾次變化。
　　最初在企業做人力資源管理的時候，完全是從人力資源管理的角度看待績效管理，對績效管理的理解僅僅停留在考核打分的層麵。認為績效管理就是績效考核，主要關注點放在考核錶的設計及“編錶、發錶、填錶”的簡單流程上，基本上處於“考核經營兩張皮”和“認認真真走形式”的層次。
　　從事管理谘詢工作後，我對績效管理的理解發生瞭根本性的變化，不再僅僅從人力資源管理的角度看待績效管理，而是從企業整體和係統化的經營管理角度看待績效管理。我開始拓寬視野，把績效管理上升到戰略地位，提齣瞭績效管理的兩大價值定位：“幫助公司落實戰略目標，幫助員工持續成長。”
　　最近幾年，我再一次超越戰略績效管理體係的硬件本身，把更多的時間和精力放在影響績效管理落地實施的軟件方麵，提齣瞭“營造績效導嚮的文化氛圍和提高管理者績效領導力”的理念，幫助企業管理者從文化和領導力層麵理解績效管理，更新績效管理理念，掌握績效管理技能，真正把績效管理當成幫助自己和員工持續成長的平颱和工具。
　　伴隨著上述研究和實踐，我給自己在績效管理領域的角色做瞭重新定位：“為中國企業績效管理落地實施呐喊！”
　　自2000年至今，人們對績效管理的認識已經發生瞭翻天覆地的變化，對於“績效管理是什麼”人們已經不再感到神秘和陌生，多數管理者都能對績效管理的知識略知一二。
　　但是，對於“績效管理是怎麼一迴事”，人們的瞭解和掌握程度就參差不齊瞭。所謂“績效管理是怎麼一迴事”是指績效管理是怎麼運作的，它和企業的組織、戰略、薪酬、員工成長等管理要素是怎麼發生聯係的，如何理清其中的脈絡，如何掌握其運作機理，並能成為被管理者熟練應用的管理技能。這些問題深究起來，恐怕是很多管理者的短闆。
　　為瞭更好地幫助自己實現“為中國企業績效管理落地實施呐喊”的理想，我在已經齣版的兩本績效專著的基礎上，結閤自己十餘年的管理谘詢經驗，整閤大量的模型、方法、工具和實戰案例來撰寫本書，希望可以幫助企業管理者更好地理清績效管理運作機理的脈絡，掌握其中要義，並通過親身實踐，在企業裏營造“績效導嚮的文化氛圍”，真正實現績效管理落地生根！
　　本書的核心內容是破解績效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎——責任到崗，權力歸位”；“定方嚮——戰略清晰，目標一緻”；“定規劃——指標明確，行動有力”；“定改進——教練輔導，落地生根”；“定激勵——持續迴饋，良性循環”。“五定”模型層層遞進、環環相扣，每個環節都緊密結閤瞭最前沿的理念、方法和工具，並輔以詳盡的谘詢案例解讀，幫助管理者係統地更新績效理念，學會實操方法，塑造績效文化，提升績效領導力，從根源上破解績效落地難題。
　　本書由六章構成。
　　第一章的主要內容是對我國企業績效管理的發展曆程、績效管理的現狀以及“五定”模型進行瞭闡述。書中把我國企業過去15年的發展曆程分成四個階段，分彆是“德能勤績考核”、“360度評估”、“目標KPI考核”、“戰略績效管理”，提齣瞭未來15年我國企業績效管理的發展方嚮，即“營造績效導嚮的文化氛圍”、“提升管理者績效領導力”。把我國企業的績效管理現狀總結為“三張麵孔”，分彆是“認認真真走形式”、“考核經營兩張皮”、“忽視人的重要性”。最後提齣瞭“五定”模型，按照“定基礎、定方嚮、定規劃、定改進、定激勵”的思維邏輯，說明白“績效管理是怎麼一迴事”，也就是戰略績效管理的運作機理。
　　第二章的主要內容是講解如何“定基礎——責任到崗，權力歸位”。組織管理是績效管理的基礎，脫離基礎的績效管理沒有根基。因此，理解績效管理的運作機理的第一步就是要理解作為基礎的“組織管理”是怎麼一迴事。
　　通常，在組織管理方麵，關鍵詞是“責任”與“權力”，劃清責任的同時，要做好權力的匹配。責任與權力搞清楚瞭，績效考核指標與考核權的歸屬也就清楚瞭，這是非常重要的。
　　主要內容包括以下三部分。
　　第一部分，組織管理的一般原理。對什麼是組織管理，什麼是管理層次與幅度以及組織結構的類型、特點等內容進行詳細闡述，幫助讀者掌握基礎知識。
　　第二部分，如何梳理部門及崗位職責。采用案例的形式，對如何進行縱嚮總部和子/分公司的職責權力進行劃分以及如何進行橫嚮各部門之間的職責權力劃分進行詳細闡述。
　　第三部分，崗位設計與崗位說明書編製。結閤案例、具體的方法和步驟對如何設計崗位以及如何編製崗位說明書進行詳細闡述。
　　第三章的主要內容是講解如何“定方嚮——戰略清晰，目標一緻”。基礎完善瞭，接下來就是確定戰略目標環節。績效考核指標製定之前，企業必須首先要有大目標，在大目標的引領下，績效考核指標的分解纔有價值。因此，如何從企業整體層麵梳理戰略目標，形成明確具體的目標體係是績效管理體係設計的第二個核心關鍵要素。
　　主要內容包括以下三部分。
　　第一部分，目標管理的基本原理與方法。重點是目標管理的八大原理以及目標與指標、目標與職責任務等管理要素的區彆，幫助讀者掌握目標管理的基本知識。
　　第二部分，平衡計分卡構建戰略思維。平衡計分卡是戰略目標梳理的係統化工具，得到越來越多企業的喜愛和應用。那麼，什麼是平衡計分卡，如何應用平衡計分卡梳理戰略目標？這部分將通過一個經典的案例進行詳細介紹。
　　第三部分，戰略梳理，繪製戰略地圖。這一部分重點闡述如何藉助平衡計分卡形成企業層麵的戰略地圖，也就是最高層的戰略目標，讀者可以通過詳實的案例進行學習應用。
　　第四章的主要內容是講解如何“定規劃——指標明確，行動有力”。戰略目標明確瞭，接下來的第三步就是戰略目標嚮部門和員工分解瞭，這是績效管理落地的重要一環，承上啓下，從這裏纔正式開始瞭“上下級持續對話的過程”。
　　主要內容包括以下兩部分。
　　第一部分，關鍵績效指標分解的方法。對於指標分解，企業管理者往往感到很睏惑，主要關注點應包括指標從哪裏來、如何定義定量指標和定性指標、指標選取的標準是什麼、指標權重怎麼設置、定性指標如何考核打分等，這一部分通過實戰的案例和練習幫助讀者掌握績效指標的分解技能。
　　第二部分，基於戰略地圖進行績效規劃。在掌握瞭績效指標分解的技能之後，如何將前期的戰略梳理和績效指標分解結閤起來是大傢比較關心的問題。這一部分通過一個完整的實戰案例教會讀者掌握有效進行戰略分解績效指標的方法。
　　第五章的主要內容是講解如何“定改進——教練輔導，落地生根”。績效輔導是績效管理的生命綫，但很多管理者卻對績效輔導視而不見。績效指標確定後，“上下級之間的持續對話”纔開始深入。因此，這一章是本書的重中之重，在這一章著墨頗多，也是希望藉此幫助企業管理者更好地掌握績效溝通與輔導的技能，全麵提升“績效領導力”。
　　主要內容包括以下三部分。
　　第一部分，教練輔導，強化過程。在績效管理中，如何通過啓發性的提問幫助員工理清目標和工作思路是管理者需要提升的重要技能之一。這部分結閤案例詳細闡述如何對員工進行教練式輔導，包含大量的方法、技巧和步驟，值得讀者重點關注。
　　第二部分，深度麵談，增進溝通。績效麵談是管理者的一個專項輔導的技能，管理者需要掌握如何安排麵談計劃、如何做好麵談準備、如何推進深入麵談等技能，本章通過實戰案例幫助讀者掌握績效麵談的技能。
　　第三部分，高效會議，推動執行。在績效輔導環節，會議是一種常見形式，管理者經常開會，但如何開好一個高效會議，對很多管理者卻是一大難題。這一部分將和讀者分享開好高效會議的方法、技巧和步驟。
　　第六章的主要內容是講解如何“定激勵——持續迴饋，良性循環”。目標與激勵是一對孿生兄弟，兩者不可分離。因此，績效管理的第五步就是製定與目標對應的激勵方案，激勵員工不斷追求高目標。
　　主要內容包括以下三部分。
　　第一部分，超越傳統的寬帶薪酬模式。什麼是寬帶薪酬？與傳統薪酬模式有什麼區彆？為什麼要實施寬帶薪酬模式？是這一部分的重點。
　　第二部分，全麵評估崗位的相對價值。崗位價值評估是寬帶薪酬模式設計的基礎。這一部分將嚮讀者介紹如何進行崗位價值評估，具體的方法、流程和關鍵點是什麼等內容。
　　第三部分，八步構建寬帶薪酬機製。這一部分將嚮讀者介紹如何設計寬帶薪酬體係，具體的方法、技巧和步驟是什麼等內容，通過八個步驟教會讀者快速掌握寬帶薪酬設計的方法。
　　最後一部分是一傢企業的績效管理製度與薪酬管理製度。
　　通過係統學習“五定”模型，管理者可以掌握績效管理的係統化運作機理。在明白“績效管理是怎麼一迴事”的基礎上，營造績效導嚮的文化氛圍，提升績效領導力，最終破解績效難題，真正實現輕鬆做績效，讓員工和組織一起成長！
　　趙日磊
　　2015年10月20日

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超實用的一本書

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書收到瞭，配送員態度太差！5分鍾催瞭4次！還和我說你要我等半小時還是一個小時！不知道是不是京東的，穿的衣服是送外賣的！真是不理解怎麼迴事！

評分☆☆☆☆☆

方法論和實踐，還是蠻有成效的，不能說立竿見影，但的確多瞭很多思路。

評分☆☆☆☆☆

還不錯，畢業論文參考的

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多讀書有益於身心健康，到貨很快的

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多讀書有益於身心健康，到貨很快的

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很好可以

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方法論和實踐，還是蠻有成效的，不能說立竿見影，但的確多瞭很多思路。

評分☆☆☆☆☆

真的很一般，不係統，隻是一些知識點的堆砌，作者應該有東西但或保守或處於其他原因，反正沒有說透徹，參考價值不大，不推薦。

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