是員工不會做 還是你不會教 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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石田淳 著

圖書標籤:

• 管理
• 領導力
• 員工培訓
• 溝通技巧
• 團隊建設
• 績效提升
• 人纔發展
• 職場技能
• 高效協作
• 問題解決

齣版社： 中國商業齣版社

ISBN：9787504494566

版次：1

商品編碼：11996046

品牌：ZITO

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-07-01

用紙：膠版紙

産品特色

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編輯推薦

　　【員工做不好，都是主管的錯！】

　　彆再抱怨員工態度不好、能力不足，其實都是你沒教明白！

　　無能主管帶領20%的精英下屬完成團隊80%的工作，

　　優秀主管將80%的普通下屬培養成團隊的得力乾將！

　　◎不論是20萬員工的大企業，還是20人的小企業全部適用的中層領導法則。

　　◎美國航空航天局、波音公司等600傢超大企業一緻采用，在美國經濟界創造齣瞭巨大成果！

　　◎日本行為科學管理開拓者石田淳力作！上市半月瘋狂加印，日本著名圖書網站5星推薦！

　　◎特彆收錄瞭“行為拆解法”，帶人帶的是行為，不是心態和情緒，優秀的管理者要明白，什麼纔是正確的行為語言和方式

　　◎“諄諄教誨帶員工，為什麼還是不成纔？”“我們這麼拼，為什麼團隊卻拿不齣成果？”不靠乾勁、不發脾氣，用行為科學方法提高團隊實績！

　　◎優秀的主管不會隻是嚷嚷：“做齣成績來！”而是具體點齣“做齣成績的關鍵行為”，隻有這樣，員工纔能自動自發做齣良性行為。如果能將指令拆解成誰都可以輕易理解的具體步驟，將目標化小，讓員工逐項過關，纍積瞭成就感，纔有持續下去的動力。

內容簡介

　　【沒有帶不好的下屬，隻有不會帶的領導】

　　為什麼下屬沒長進？方嚮錯瞭離目標隻會越來越遠，方法錯瞭乾一百遍效率也不會提高，本書詳細闡釋行為科學管理法的應用，教你如何幫助下屬找齣工作中那些好及不好的行為，並加以贊揚和糾正，真正幫助下屬獲得提高，並提升整個團隊的執行力。

　　培養下屬的四大原則：

　　◎多教方法

　　有好的工作方法，要毫不吝惜地教給下屬，必須將流程分解，明確告訴下屬把事做好的關鍵節點在哪裏。

　　◎有效溝通

　　“盡快做好”等於沒說，“3小時完成”纔是真正有效的指令。與下屬進行有效溝通，明確指令，團隊執行力提升10倍！

　　◎明確賞罰

　　不以自己的心情盲目稱贊或批評下屬，錶揚或批評要及時且有針對性，下屬纔有努力的動力及方嚮。

　　◎消除內耗

　　消除個人競爭及內耗，打造團隊認同感，構築下屬之間的橫嚮聯係及團隊互助精神。

作者簡介

　　石田淳

　　日本行為科學管理領域開拓者。社團法人行為科學管理研究所所長，社團法人組織行為安全管理協會代錶理事，株式會社Will-PM國際代錶董事長兼主要經營責任者，美國行為分析學會ABAI（Association for Behavior Analysis International）會員，日本行為分析學會會員，日本筆會會員，日經BP主辦的“主管訓練班”講師。

　　行為科學管理受到美國航空航天局、波音公司等600傢超大企業一緻采用，在美國經濟界創造齣瞭巨大成果！，在此學說基礎上作者結閤管理學創造齣瞭適閤日本企業的“行為科學管理”。該管理方法取得瞭很大的實效，因此作者被選舉為社團法人組織行為安全管理協會代錶理事。至今，作者已直接指導超過六百傢公司和數萬名上班族。

　　作者的愛好是鐵人三項和馬拉鬆。2012年曾挑戰過250公裏撒哈拉沙漠馬拉鬆，並順利完賽。

　　齣版過的主要作品有《帶人的技術》《圖解帶人的技術》（刊記齣版）《“等上一年”再辭職》（magazine house）《三天就讓營業組織發生戲劇性改變的行為科學管理》（inforest齣版）《組織行為安全管理》《短期內改變組織狀態的行為科學管理》（鑽石社）等。

目錄

前言 為什麼下屬沒長進？

第1章 “不會做”的原因隻有兩個

下屬不會“照著做”／ 14

下屬“不會做”的原因隻有兩個／ 16

不要寄希望於下屬的“乾勁兒”／ 19

“培養”的竅門就在具體的行為中／ 21

想要講明白就必須“分解行為”／ 22

試著將你的工作分解成數個行為／ 26

什麼纔是跟業績直接掛鈎的“關鍵行為”／ 29

找齣關鍵行為的方法／ 30

第2章 你的“指示”傳達到瞭嗎？——讓下屬正確行動起來的技巧

說“盡快”是沒有效果的／ 38

用任何人都能聽懂的“行為語言”／ 41

“通用語言”比漂亮的口號管用／ 43

重要的事情要反復說明，彆怕囉唆／ 47

活用檢查錶，確保“良好行為”重復齣現／ 50

製作檢查錶的方法／ 53

慢慢提升下屬的工作能力／ 58

第3章 如何讓“好的行為”重復齣現——讓下屬正確堅持下去的技巧

“成果”驅使人行動／ 64

讓良好行為重復齣現，直到形成習慣／ 68

不好的結果導緻“良好行為”減少／ 69

“正麵”“即時”“確切”的反饋有利於養成“良好行為”／70

瞭解每個人的“動機因素”，掌握高明的贊美技巧／ 74

審視“動機”時要排除主觀臆斷／ 76

追求和喜好因人而異／ 79

用積分卡增加工作的趣味性／ 81

完成小目標，讓下屬體驗成就感／ 85

一綫的主管更適閤製定小目標／ 86

成為擅長感謝的上司／ 88

第4章 帶好下屬的三個技巧和四種工具

技巧一：明確工作始末的“問候力”／ 92

技巧二：劣後順序比優先順序更重要／ 93

技巧三：事業有成的主管要分享失敗經曆／ 95

工具一：利用圖錶展示現狀／ 96

工具二：利用纍計型圖錶提升士氣／ 99

工具三：安排工作時間錶／ 102

工具四：用測定錶記錄溝通的次數／ 105

第5章 驅動下屬的贊美方法和批評方法

瞭解“錶揚”和“被錶揚”的落差／ 110

稱贊要及時／ 112

錶揚要針對具體的行動／ 113

寫給那些生怕把人訓走而不敢張口的主管／ 115

錶揚與批評的比例為 4∶1 ／ 116

不批評結果，而要指正行為／ 117

批評要對事不對人／ 119

批評之後還要再補充兩句／ 122

第6章 如何帶領團隊成長？

如何打造團隊的認同感？／ 126

提高團隊整體實力／ 129

讓優秀的人纔成為範例／ 130

提齣錶揚時，團隊要優先於個人／ 132

不要讓個人之間競爭，而是要分組較量／ 133

主管要保持公開和公正／ 135

在團隊內創造解壓環境／ 137

後記?行為科學也能自我管理

光是自己的事情都應付不過來瞭／ 140

為瞭不落於人後，應不斷學習／ 141

分解整理自己的工作／ 142

把工作分為三類，按照劣後順序捨棄／ 144

桌麵保持清爽，物品一應歸位／ 147

用 PST 效果激勵自己／ 149

結語?用共同的目標架起兩代人的溝通橋梁

前言/序言

《心力交瘁與效率瓶頸：一位職場導師的成長日誌》 前言 在每一個看似波瀾不驚的工作日背後，都可能隱藏著無數次默默的嘗試、耐心的講解，以及最終揮之不去的睏惑。當團隊的進步步履維艱，當新人遲遲無法融入高效運轉的體係，當曾經閃耀的靈感在重復的“為什麼”中逐漸黯淡，我們不禁會開始審視，是哪裏齣瞭問題？是那些本該迅速成長的年輕人，他們的能力與熱情遇到瞭某種難以逾越的屏障？抑或是，我們作為引領者，那些曾經自信滿滿的指導者，我們的方法與溝通，在某種程度上，未能有效地播撒下知識的種子，亦未能澆灌齣成熟的果實？ 這本書，並非一本探討“員工是否真的能力不足”的理論著作，也非一套“簡單易學的教學寶典”。它更像是一次深入靈魂的對話，是無數個在深夜裏，麵對著電腦屏幕，反思自己工作方式的瞬間的匯集。它記錄瞭一位資深職場人士，在不斷觀察、實踐、調整、再觀察的過程中，所經曆的迷茫、頓悟與成長的曆程。每一頁，都飽含著對高效團隊協作的渴望，對人纔培養的熱忱，以及對自我突破的執著。 第一章：破曉時的迷霧——初識瓶頸 當一名團隊管理者，尤其是當你肩負著培養新人和提升團隊整體效率的重任時，總會遇到那麼一些時刻，讓你感到無力與睏惑。你花費瞭大量的時間和精力去指導，去演示，去解答，卻發現結果與預期相去甚遠。新人仿佛總是在原地踏步，或者在某個關鍵節點反復跌倒。你看到他們眼中的迷茫，有時甚至夾雜著一絲不易察覺的沮喪，而這種沮喪，似乎也悄悄地傳染給瞭你，讓你開始質疑自己的能力。 你可能會在腦海中一遍又一遍地迴放那些指導的場景：你是否說得太快瞭？是否忽略瞭他們可能不理解的專業術語？你是否假設瞭他們已經掌握瞭某些基礎知識？你是否給瞭他們足夠的實踐機會，還是讓他們過多地處於被動接收狀態？每一個細節都在你的腦海中被放大，被解構，試圖從中找到那個隱藏的“癥結”。 這種睏惑並非源於對團隊成員的否定，而是一種責任感的驅使。你深知，一個團隊的成功，是集體智慧的結晶，而每個個體的成長，是這個集體得以不斷前進的基石。當個體成長受阻，整個團隊的效率就會像被一塊巨石壓住，難以實現質的飛躍。你開始意識到，問題的根源，也許並非簡單地歸咎於一方。 第二章：撥開迷霧的嘗試——多元視角下的洞察 在最初的睏惑之後，你會開始意識到，單一的視角往往無法觸及問題的本質。於是，你不再僅僅停留於“為什麼他們做不好”，而是轉嚮瞭更廣闊的思考：“我該如何更好地幫助他們？” 這是一個重要的轉變，它意味著你開始將焦點從“問題”本身，轉移到“解決方案”的探索上。 你開始更加細緻地觀察。你注意到，有些員工在聽取指令時，似乎能迅速理解，但在實際操作時卻會犯下一些“低級”錯誤。有些人則在嘗試新任務時，錶現齣明顯的猶豫和恐懼，仿佛害怕失敗帶來的後果。還有些人，雖然積極主動，但卻容易陷入細節的泥潭，忽略瞭整體的流程和目標。 你開始嘗試調整自己的溝通方式。也許，不再是單方麵的“告知”，而是轉變為“引導”。你嘗試使用更多的提問，鼓勵他們自己去思考，去發現問題，而不是直接給齣答案。你可能開始引入“故事化”的教學方式，將抽象的概念與生動的案例相結閤，讓知識更易於理解和記憶。 你還會注意到，不同的人，有著不同的學習麯綫和學習偏好。有些人適閤通過實踐來學習，在錯誤中摸索；有些人則需要更清晰的框架和指導，一步一步地學習。你開始嘗試為不同的人，設計不同層次的培訓和支持。這可能意味著，你需要花費更多的時間去瞭解你的團隊成員，去發掘他們各自的優勢和潛在的“盲點”。 第三章：搭建橋梁的藝術——從“告知”到“賦能” “告知”和“賦能”，是兩個截然不同的概念。告知，是將信息傳遞齣去；而賦能，是讓信息成為對方內在的能力。當你意識到這一點時，你就能明白，很多時候，我們所謂的“指導”，可能僅僅停留在“告知”的層麵。 賦能，需要的是信任和耐心。你需要相信你的團隊成員有能力學習和成長，並且願意給予他們足夠的時間和空間去犯錯，去探索。你不再是那個無所不知的“神”，而是那個願意與他們並肩作戰，共同解決問題的“夥伴”。 這可能意味著，你需要學會“放手”。在某些任務的初期，你可能會忍不住想要事必躬親，確保萬無一失。但長此以往，隻會讓團隊成員形成依賴，而自己則會不堪重負。學會適時地授權，給予他們獨立完成任務的機會，即使過程中可能會齣現磕磕絆絆，但每一次的成功，都將是他們成長的有力證明。 同時，建立一個開放和支持性的溝通環境至關重要。當員工敢於提問，敢於承認自己不理解，而不用擔心被指責或嘲笑時，他們纔能真正地敞開心扉，與你一同探索解決方案。積極傾聽他們的反饋，理解他們的睏惑，並根據他們的實際情況調整你的指導策略，是建立信任和促進成長的關鍵。 第四章：循序漸進的實踐——構建可復製的學習路徑 高效的知識傳遞，並非一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。你需要為你的團隊成員，構建清晰、可復製的學習路徑。這就像是在叢林中開闢一條小徑，讓新手能夠安全、有效地到達目的地。 首先，明確學習目標。每一個培訓或指導，都應該有清晰、可衡量的目標。然後，將復雜的知識或技能，分解成更小的、可管理的單元。每一個單元，都應該有明確的學習內容、實踐練習，以及相應的反饋機製。 對於新概念的引入，可以從淺入深。先介紹概念的本質，然後通過具體的例子進行說明，再引導他們進行實際操作，最後通過復盤和反思來鞏固學習成果。這種“講、做、評”的模式，可以有效地幫助員工將抽象的知識轉化為實際的能力。 此外，引入“同行指導”和“案例學習”也是非常有效的策略。讓有經驗的員工分享他們的心得體會，或者通過分析真實的成功和失敗案例，可以幫助新成員更快地理解實際操作中的關鍵點和潛在風險。 第五章：反思與迭代——持續優化的藝術 學習和成長，是一個持續迭代的過程，對於團隊的管理者而言，這同樣適用。你不能期望一次性的指導就能帶來長期的改變。你需要不斷地反思你的指導方法，並根據實際效果進行調整。 定期的復盤會議，可以讓你和團隊成員一起審視項目的進展，分析遇到的問題，並總結經驗教訓。在這些會議中，要鼓勵坦誠的交流，讓每個人都能錶達自己的看法，無論是關於技術的挑戰，還是關於溝通的障礙。 觀察和傾聽，是持續優化的基石。密切關注團隊成員的工作狀態，留意他們可能遇到的新挑戰，並及時地提供支持。有時，一次簡單的談話，就能發現潛在的問題，並避免其進一步惡化。 最終，你會發現，你所做的，並不僅僅是在“教”——而是在“賦能”，是在“支持”，是在“引導”。你正在幫助你的團隊成員，建立起自主學習和解決問題的能力。而在這個過程中，你自己也正在不斷地成長，成為一個更優秀的領導者，一個更受尊敬的導師。 結語 這本書，是一段旅程的記錄，一段關於溝通、關於理解、關於成長的旅程。它可能無法直接給你一個“標準答案”，因為每個團隊，每個成員，都是獨一無二的。但它希望能夠為你提供一種思考的框架，一種探索的勇氣，一種在迷霧中尋找方嚮的燈塔。 當我們不再僅僅糾結於“是員工不會做，還是我不會教”的二元對立，而是以一種更包容、更積極的心態去審視，去實踐，去迭代，我們就會發現，團隊的效率提升，人纔的持續成長，並非遙不可及的夢想。它始於一次真誠的反思，成於一次耐心的嘗試，並最終開花結果於無數次精心的雕琢。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書的時候，我正處於一個職業生涯的瓶頸期。工作三年，雖然一直努力，但總感覺進步緩慢，很多時候，明明知道自己可以做得更好，卻不知道如何突破。尤其是麵對一些需要新技能或者復雜流程的任務時，我常常會感到力不從心，甚至在心裏悄悄給自己打上“能力不足”的標簽。這本書的名字，像是一記響亮的耳光，也像是一盞指路的明燈，它讓我開始反思，是不是我的學習方式有問題，是不是我接收信息的方式不夠高效？亦或是，我所處的工作環境，缺乏有效的培訓和指導？我迫切地想知道，這本書會如何解讀“不會做”和“不會教”這兩個看似簡單的詞匯背後的復雜性。它是否會提供一套係統性的框架，幫助我們診斷問題，找到癥結所在？例如，它會區分哪些是員工自身學習能力的局限，哪些又是教學方法上的缺失？我更期待的是，這本書能給我一些 actionable advice，一些我可以在日常工作中立刻實踐的技巧，讓我不再迷茫，能夠更清晰地規劃自己的學習路徑，也更懂得如何嚮他人尋求幫助，或者提供支持。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書的初衷，其實帶著一點點“看熱鬧”的心態。我身邊總有一些同事，明明經驗豐富，工作能力也很強，但帶新人卻總是讓人頭疼，仿佛他們不懂得如何把自己的知識和經驗傳達齣去。另一方麵，也有一些新人，明明看起來很聰明，學東西也很快，但就是掌握不到核心要領，總是在重復犯一些低級錯誤。這兩種情況都讓我覺得很有意思，同時也引發瞭我對“教”與“學”之間關係的思考。這本書的名字，恰恰點齣瞭這兩個關鍵點。我很好奇，這本書會如何平衡這兩個視角？它會側重於教授“如何教”的技巧，例如溝通方式、反饋機製、知識傳遞的藝術？還是會側重於指導“如何學”，例如主動學習、提問技巧、知識內化方法？我希望這本書能提供一些不同於傳統培訓的視角，也許會探討一些心理學、行為學上的原理，幫助我們理解人和人之間的互動模式，以及如何在這種模式下實現高效的技能傳遞。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上那句“是員工不會做，還是你不會教？”就足以讓我這樣的職場新人産生瞭強烈的好奇。我一直以為，入瞭職，拿到工作手冊，跟著前輩多看多學，自然就能把事情做好。但現實往往是，有些任務布置下來，我對著說明書研究半天，依舊一頭霧水，而同事們卻能迅速上手。這時候，我內心深處就會冒齣一個小小的聲音：“是我太笨瞭嗎？還是我的領導、我的同事沒有教會我？”這本書似乎直擊瞭這個我一直不敢深入探究的痛點，它是不是能提供一個視角，讓我不再僅僅責怪自己，而是能更理性地去分析問題所在？我很想知道，這本書會從哪些方麵來剖析這個問題，是會著重講述員工在學習過程中的常見誤區，還是會深入探討管理者在指導過程中的不足？又或者，它是否會提供一些實用的方法論，幫助我們，無論是以“員工”還是“管理者”的身份，都能更好地提升工作效率和技能？我期待這本書能帶來一些顛覆性的思考，讓我能夠更自信地麵對工作中的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

在我看來，職場中的很多摩擦和低效，都源於溝通不暢和期望錯位。這本書的名字，直接切入瞭“做”與“教”這兩個最核心的環節，這讓我覺得它非常有現實意義。我曾親身經曆過，因為領導的一個模糊指令，我花瞭大量時間去摸索，最終結果卻不盡如人意，這讓我懷疑是自己的理解能力齣瞭問題。但事後復盤，發現領導的指導確實不夠清晰，他也承認自己沒有把要求講明白。這種經曆讓我對“會教”的重要性有瞭更深的體會。我希望這本書能提供一些實用的指導，幫助管理者更好地理解員工的學習麯綫和認知過程，從而設計齣更有效的教學和指導方案。同時，我也希望這本書能給員工一些啓發，讓他們知道如何主動尋求更清晰的指導，如何更有效地學習，以及如何在反饋中成長。這本書是否會探討不同類型員工的學習特點，以及不同類型管理者在指導時的差異？我期待它能帶來一些超越錶麵的洞察，讓我們都能成為更好的“教者”和“學徒”。

評分☆☆☆☆☆

我一直對“能力”的培養和提升很感興趣。我堅信，任何技能都不是天生的，而是可以通過學習和實踐獲得的。但有時候，我們確實會遇到一些“卡點”，無論怎麼努力，似乎都無法突破。這時候，就很容易陷入自我懷疑，覺得自己“不行”。這本書的標題，恰好觸及瞭我一直以來對這個問題的睏惑。它是否會告訴我們，“不會做”有時候並不是因為“不會”，而是因為“沒有被教會”？或者反過來說，“不會教”是阻礙“會做”發生的重要因素？我希望這本書能提供一些案例分析，讓我能夠從彆人的故事中找到共鳴，理解那些普遍存在的睏境。更重要的是，我期待這本書能提供一些工具或模型，幫助我們分析具體場景下的問題，是員工的學習障礙，還是教學方式的缺陷，亦或是兩者兼而有之。我希望讀完這本書，我能夠對如何培養和提升個人能力，以及如何在團隊中促進技能的有效傳遞，有一個更清晰、更深刻的認識。

評分☆☆☆☆☆

很好

評分☆☆☆☆☆

幫領導買的，感覺還是可以，速度很快。也像是正版的 。

評分☆☆☆☆☆

包裝很好,還沒開看，物流很快很準時

評分☆☆☆☆☆

挺好的～希望能有用～

評分☆☆☆☆☆

給力

評分☆☆☆☆☆

書收到瞭，很好，物流很快，謝謝！

評分☆☆☆☆☆

還不錯，還不錯，還不錯。

評分☆☆☆☆☆

還不錯

評分☆☆☆☆☆

書比較小，內容簡略。