包郵 創新者的窘境 剋萊頓 剋裏斯坦森 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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剋萊頓·剋裏斯坦森 著

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508642802

商品編碼：1066185316

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：16

齣版時間：2014-01-01

用紙：膠版紙

頁數：296

編輯推薦

獲得“全球商業書籍奬”，獲評《金融時報》最佳商業圖書
《福布斯》20世紀最具影響力的20本商業圖書之一
當代50名最具影響力的商業思想傢之一、“破壞性創新之父”剋萊頓·剋裏斯坦森代錶作品
剋萊頓·剋裏斯坦森管理經典
對史蒂夫·喬布斯影響巨大的一本書
比爾·蓋茨、安德魯·格魯夫、馬爾科姆·格拉德威爾聯袂推薦
商場激戰，形勢隨時逆轉，叱吒一時的企業，如今難逃創新者的窘境
麵臨市場與技術的新變革，我們需要一種截然不同的管理方案
“破壞性創新”將顛覆你的戰略思想，指引你在技術變革中逆流而上

內容簡介

商業領域中，許多企業曾叱吒風雲，但麵對市場變化及新技術的挑戰，最終慘遭淘汰。究其原因，竟然是因為它們精於管理，信奉客戶至上等傳統商業觀念。這就是所有企業如今都正麵臨的“創新者的窘境”。
在《創新者的窘境》中，管理大師剋裏斯坦森指齣，一些看似很完美的商業動作——對主流客戶所需、贏利能力最強的産品進行精準投資和技術研發——最終卻很可能毀掉一傢優秀的企業。他分析瞭計算機、汽車、鋼鐵等多個行業的創新模式，發現正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵的、突破性的技術，逐漸演變成瞭主導新市場的“破壞性創新”。如果企業過於注重客戶當下的需求，就會導緻創新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經意間與寶貴機遇失之交臂。而更靈活、更具創業精神的企業則能立足創新，把握産業增長的下一波浪潮。
剋裏斯坦森根據大量企業的成敗經驗，提齣將破壞性創新進行資本化運作的一係列規則——何時不應盲從客戶，何時應投嚮性能較低、利潤空間較小的産品，何時需捨棄看似規模更大、利潤更高的市場，轉而發展細分市場。《創新者的窘境》將助你預知即將來臨的變化，在險象環生的商業競爭中實現基業長青。
“創新者係列”經典作品
《創新者的窘境》
《創新者的解答》
《創新者的基因》

作者簡介

【美】剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），世界創新大師、哈佛商學院教授，曾兩次獲得“麥肯锡奬”，榮獲2011年《哈佛商業評論》“當代50名最具影響力的商業思想傢”第一名。他的研究重心在於科技創新管理、組織能力開發，以及為高新技術尋找新市場等方麵。剋裏斯坦森在管理領域成績斐然，獲奬無數。1997年，當《創新者的窘境》英文版齣版時，剋裏斯坦森還隻是哈佛商學院的助理教授，而此書一齣，迅速確立瞭他在創新技術管理領域的權威地位。由此，剋裏斯坦森也躋身大師級管理學者的行列。

目錄

引言

第一部分  為什麼大企業會失敗
第1章  大企業為什麼會失敗？從硬盤行業獲得的啓示
硬盤的工作原理
最早的硬盤的齣現
技術變革的影響
延續性技術變革
在破壞性技術創新來臨時遭遇失敗？
小結
附錄1.1 對生成圖1.7時所使用的數據和方法的說明？
注釋
第2章  價值網絡和創新推動力
從組織和管理上解釋企業遭遇失敗的原因
能力和突破式技術可能是一種解釋
價值網絡和對導緻失敗的各種因素的新看法
技術S形麯綫和價值網絡
管理決策過程和破壞性技術變革
閃存和價值網絡
價值網絡體係對創新的意義
注釋
第3章  挖掘機行業的破壞性技術變革
延續性技術變革中的領先企業
破壞性液壓技術的影響
成熟挖掘機製造商為應對液壓技術采取的措施
在纜索和液壓之間做齣選擇
液壓技術的崛起所産生的結果和影響
注釋
第4章  迴不去的低端市場
硬盤行業的“東北角大遷移”
價值網絡和典型的成本結構
資源分配和嚮上遷移
案例：1.8英寸硬盤
價值網絡和市場可預見性
綜閤性鋼鐵企業的“東北角”移動
小型鋼鐵廠薄闆坯連鑄技術
注釋

第二部分  管理破壞性技術變革
導言
第5章  把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
創新和資源分配
開發破壞性硬盤技術的成功案例
破壞性技術和資源依賴理論
DEC公司、IBM公司和個人行業
剋雷斯吉公司、伍爾沃思公司和摺扣零售業
自殺以求生存：惠普公司的激光噴射打印機和噴墨打印機
注釋
第6章  如何使機構與市場的規模相匹配
領先企業是否真的時刻做好瞭準備
企業規模和破壞性技術變革中的領先地位
案例研究：推動新興市場的增長率
案例研究：等到市場發展到一定規模時再進入
案例研究：讓小機構去利用小機遇
小結
注釋
第7章  發現新的市場
對延續性技術和破壞性技術市場的預測
為惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盤尋找市場
本田公司對北美摩托車行業的衝擊
英特爾公司是如何發現微處理器市場的
成熟企業麵臨的不可預見性和嚮下遊市場移動的難度
注釋
第8章  如何評估機構的能力與缺陷
機構能力框架
流程與價值觀的關係，以及如何成功應對延續性技術與破壞性技術
能力的轉移
創造新能力應對變革
小結
注釋
第9章  産品性能、市場需求和生命周期
性能過度供給和競爭基礎的變化
産品何時演變為商品
性能過度供給和産品競爭的演變
破壞性技術的其他普遍特徵
發生在會計軟件市場的性能過度供給
發生在胰島素産品生命周期中的性能過度供給
控製産品競爭的演變
正確的戰略和錯誤的戰略
注釋
第10章  管理破壞性技術變革：案例研究
我們怎樣纔能判斷齣某項技術是否具有破壞性
電動汽車的市場到底在哪兒
我們應采取什麼樣的産品技術和經銷策略
什麼樣的機構最適閤進行破壞性創新
注釋
第11章  創新者的窘境：概要
注釋
閱讀指南
緻謝

精彩書摘

第6章 如何使機構與市場的規模相匹配
增長導嚮型大型企業還必須麵對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場在最開始時的規模都很小，領先企業在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育瞭這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須能使企業以很小的規模實現贏利。
在對破壞性技術進行商業化推廣時，身處破壞性技術變革中的管理者必須成為領先者，而不是追隨者。要做到這一點，就必須讓與目標市場的規模相匹配的商業機構來負責開發破壞性技術項目。做齣這些結論的依據是此項研究的兩個關鍵發現：相比延續性技術，在應對破壞性技術的過程中，領先地位對企業而言顯得更加重要；而且，小型新興市場並不能解決大型企業的短期增長和贏利要求。
硬盤行業的經驗錶明，對企業來說，相比進入競爭激烈的成熟市場，創造新市場的風險要低很多，而其迴報率卻要高齣很多。但隨著企業不斷發展壯大，並取得越來越大的成功，它們想要盡早地進入新興市場的難度卻越來越大。由於成長型企業每年需要大幅提高收入水平，纔能維持它們所期望的增長率，因此，作為一種增長手段，這些企業越來越不可能通過小型市場來獲取其所希望的這部分新收入。正如我們即將指齣的那樣，應對這一睏境最直接的方法就是設立規模足夠小，並足以滿足小型市場發展機遇的機構，由其來負責破壞性技術的商業推廣項目，並將之確立為一種常規機製——即便是主體企業仍處在增長時期。
領先企業是否真的時刻做好瞭準備
創新管理中的一個關鍵性戰略決策就是，成為技術變革的領先者是否非常重要，而追隨者的角色是否也可以接受。有關先發優勢的論述已經很多，而對於等待策略（即在領先企業已經解決瞭創新的主要風險後再進入市場）也有等量的描述。有一句管理上的老話這樣說：“你總是能判斷齣哪些是領先企業，它們就是那些時刻準備著的企業。”與大多數有關管理理論的爭議一樣，這兩種策略（成為領先者，或甘當追隨者）不可能在任何時候都正確。對硬盤行業的一些研究發現給瞭我們一些啓示，讓我們可以更好地理解：引領變革何時事關重大，緊跟潮流何時更加有效。
· 引領延續性技術變革可能並不具有決定性的意義
硬盤行業一項具有分水嶺意義的技術就是薄膜讀寫頭，它的齣現改變瞭硬盤製造商提高硬盤磁錄密度的速度。我們在第1章已經提到，盡管薄膜技術與之前的技術截然不同，而且它具有性能破壞性的特點，但鑒於1億美元的研發費用和5年至10年的研發周期，引領這項技術的企業都隻能是領先的成熟硬盤製造商。
由於技術的研發存在風險，並且可能對硬盤行業造成重要影響，20世紀70年代末，商業媒體開始猜測哪傢硬盤企業將引領薄膜磁頭技術浪潮。傳統的鐵氧體磁頭技術可能還有多大的發展空間？是否會有硬盤製造商因為沒有及時理會或是不理會新型磁頭技術，而被淘汰齣硬盤市場？但事實證明，無論企業在這項創新中是處於領先還是追隨地位，它們的競爭狀況都不會發生本質性的改變（如圖6.1和6.2所示）。【圖略】
圖6.1顯示瞭每傢領先企業推齣首款使用瞭薄膜磁頭技術的産品的時間，縱軸則顯示瞭硬盤的磁錄密度，每條綫的底端錶示的是每傢公司在推齣使用瞭薄膜磁頭的産品前，所能實現的最大磁錄密度，每條綫的頂端代錶瞭每傢公司推齣的首款使用薄膜磁頭的産品所達到的最大磁錄密度。需要注意的是，對於何時是推齣該項新技術的重要時機，這些企業之間的看法存在著很大的差異。IBM公司是業內的龍頭企業，它是在新技術的磁錄密度達到每平方英寸3MB之後，纔推齣帶薄膜磁頭的新産品的。梅莫雷剋斯公司和存儲技術公司在這場技術變革中，扮演瞭相同的領先者的角色。另一方麵，富士公司和日立公司則在繼續完善傳統的鐵氧體磁頭技術（相比IBM公司首先推齣這項技術的時候，富士公司和日立公司已將鐵氧體磁頭的性能提高瞭近10倍），並選擇在開發薄膜技術的過程中扮演追隨者，而不是領先者的角色。
在這場技術變革中，領先地位到底給這些企業帶來瞭什麼好處呢（如果確有好處的話）？沒有證據錶明領先者在與追隨者的競爭中占據瞭明顯的優勢，也沒有任何一傢開發薄膜技術的領先企業因此搶占瞭更大的市場份額。此外，領先企業似乎也沒能發展任何形式的學習優勢，使它們可以利用在早期建立的領先優勢，來實現比追隨者更高的磁錄密度。有關這方麵的情況見圖6.2。圖中橫軸顯示瞭各傢企業采用薄膜磁頭的先後順序，IBM公司是第1傢采用薄膜技術的企業，梅莫雷剋斯公司是第2傢，富士公司是第15傢。縱軸顯示的則是各個企業在1989年推齣的最先進型號的磁錄密度排名。相對於較晚采用薄膜磁頭的企業，假如較早采用這項技術的企業能在技術應用經驗上占據一定的優勢的話，我們應該會看到圖中的數據點逐漸從左側高位嚮右側低位傾斜。但圖6.2錶明，在對薄膜磁頭的應用上，處於領先或追隨地位與之後的技術優勢之間並沒有必然的聯係a。
硬盤行業史中的其他延續性技術也都呈現齣類似的發展趨勢。沒有證據錶明，開發和應用延續性技術的領先者能夠在與追隨者的競爭中建立明顯的優勢。這並不是說，在産品性能或産品成本的競爭中總是處於落後地位的企業就能夠發展壯大。我之所以宣稱“沒有證據錶明，在延續性技術創新中處於領先地位，能夠在與采取追隨戰略的企業的競爭中建立明顯和長期的競爭優勢”，是因為可以采取很多種方法來提高像硬盤這樣的復雜産品的性能。開發和采用新的組件技術（例如薄膜和磁阻磁頭）隻是提高性能的其中一種方式，但在等待新方法變得更易於理解、更加可靠的同時，還可以采取無數種其他途徑來擴展傳統技術的性能。
· 在破壞性技術中處於領先地位能創造巨大的價值
上文已經論述過，從曆史上看，在延續性技術中處於領先地位並不會給領先的硬盤企業帶來什麼優勢。與之形成鮮明對比的是，有大量證據錶明引領破壞性技術非常重要。對於那些在新一代硬盤（指具有市場破壞性的硬盤）齣現後的兩年內進入由它生成的新價值網絡的企業來說，獲得成功的概率是那些在兩年後進入的企業的6倍。
在1976年至1993年間，有83傢企業進入瞭美國硬盤行業。其中35傢企業的業務較為多樣，除硬盤外它們還生産其他計算機外部設備，或其他磁錄産品，這其中就包括梅莫雷剋斯公司、Ampex公司、3M公司和施樂公司。有48傢企業是獨立的創業型企業，其中多數企業的資金來源於風險投資，而且創始人此前一般都有在行業內其他企業工作的經曆。這些數據將所有曾經設計過，或者據瞭解曾經宣稱設計過硬盤的企業全部統計在內——不管這些企業是否實際銷售過任何硬盤産品。在對企業進行抽樣統計時這些數據也沒有偏嚮於或忽略某些類型的企業。
這些企業所采取的市場進入策略可以用錶6.1中的橫、縱軸來錶示。【錶略】縱軸顯示的是企業采取的技術策略：位於圖錶底部的企業隻在它們的初始産品中使用經過市場檢驗的技術，而位於頂部的企業則會使用一種或多種新型組件技術。b橫軸描繪的則是各個企業采取的市場戰略，位於左側的企業已經進入瞭成熟的價值網絡，而位於右側的企業已經進入新興價值網絡。c另一種闡述該圖錶特點的方法是，指齣那些在進入市場時積極開發和應用延續性技術的企業位於頂部左、右兩個方框內，而在進入時創建瞭新價值網絡的企業則位於右邊的上、下兩個方框內。右邊方框內的企業包括所有試圖建立新價值網絡——即便是那些沒能在重大市場確立的價值網絡（例如移動硬盤）——的企業。
每個四分之一區顯示瞭采取各種策略進入市場的企業的數量。“成功”列顯示的是至少有1年的收入成功達到1億美元的企業數量，即使這傢企業後來宣布破産，也被計算在內；“失敗”列顯示的是收入從未超過1億美元，而且之後退齣硬盤行業的企業數量；“無定論”列顯示瞭尚無定論的企業數量，因為雖然這些企業在1994年還在繼續經營，但它們的銷售收入從未達到1億美元；“閤計”列則顯示瞭每個類彆中的企業總數量。d“成功率”列顯示瞭銷售收入超過1億美元的企業占所有企業的比重。最後，圖錶下方的數列綜閤統計瞭位於它上方的兩個四分之一區中的數據。
根據圖錶下方的數據，在51傢進入成熟市場的企業中，隻有3傢（6%）曾經達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領破壞性技術創新的企業（指進入剛剛形成不到兩年的市場的企業）中，有37%的企業的收入水平超過瞭1億美元（如錶6.1的右側所示）。不管這傢企業是創業型還是多樣化企業，其成功率都不會受到太大的影響。重要的似乎不是企業的組織形式，而是企業是否能率先推齣具有市場破壞性的産品，並為這些産品創造能夠打開銷路的市場。
在進入市場時試圖引領延續性組件技術的企業（位於圖錶的上半部分）中，隻有13%取得瞭成功；而在處於追隨者地位的企業中，卻有20%獲得瞭成功。很顯然，位於右下角的這個四分之一區，為企業走嚮成功提供瞭最為肥沃的土壤。
每個四分之一區位於最右側的纍計銷售額數據列，揭示瞭執行各種策略的所有企業纍計實現的總收入，圖錶下方的數列概述瞭這些數據。結果令人大感意外。從1976年至1994年，率先推齣破壞性産品的企業總計實現瞭620億美元的收入。f那些等到市場成熟以後再進入市場的企業總共隻實現瞭33億美元的收入。這的確是創新者麵臨的一個窘境。通過進入小型新興市場來尋求發展的企業所實現的收入，是那些為瞭相同目標進入大型市場的企業的20倍。每傢企業所實現收入的差異甚至更加令人驚訝：較晚進入破壞性技術市場的企業（位於圖錶的左半邊）之中，平均每傢企業創造的銷售收入為6 450萬美元；而平均每傢引領破壞性技術的企業創造的收入為19億美元。位於圖錶左側的企業似乎做齣瞭一個錯誤選擇——用市場風險（即由破壞性技術創造的新興市場可能中途“夭摺”的風險）換取瞭競爭風險（即進入競爭錯綜復雜的市場的風險）。
企業規模和破壞性技術變革中的領先地位
盡管有證據錶明，率先進行破壞性創新可以給企業帶來諸多好處，但如本書前4章所述，成熟企業通常無法在這種類型的創新中占得先機。成熟企業會受製於客戶，而理性、運行良好的資源分配流程又妨礙瞭它們對破壞性技術進行商業化推廣。在成熟企業力圖維持企業增長率的過程中，另外一個會對它們造成嚴重影響的因素就是，企業發展得越大、越成功，就越難以找到理由在市場發展的早期進入新興市場，而上述證據錶明，此時進入市場對於企業今後的發展起著至關重要的作用。
好的管理者需要不斷推動企業嚮前發展，這其中的原因有很多。其中一個原因就是，增長率會對企業的股價産生重大影響。從某種程度上說，企業的股價代錶瞭一些市場預測的企業未來贏利流的貼現現值，然後股價的水平（不管是上漲還是下跌）會受到預期贏利增長率變化的影響。換句話說，如果一傢公司的當前股價是基於市場預測的20%的增長率計算得齣，而在市場對該公司增長率的預測之後下調至15%，那麼該公司的股價可能會下跌，即使它的收入和贏利仍將以較快的速度實現增長。走勢強勁並且不斷上漲的股價，定然能使企業以更優惠的條件獲得資本；心滿意足的投資者可以說是企業非常寶貴的財富。
不斷上漲的股價，使得優先認股權計劃成為嚮有價值的員工發放奬勵的一種較為節省成本的方式。當股價停滯或下跌時，優先認股權也就失去瞭它的價值。此外，企業的發展也為錶現較好的員工獲得更大的職業發展空間提供瞭機遇。企業在停止增長時，將開始流失它們最重要的人纔資源，因為那些最有發展前途的未來企業領導將因此認為，企業已無法給他們提供更多的發展機遇。
最後，有大量證據錶明，相比增長陷入停滯的企業，增長型企業的新産品和流程技術開發項目更容易獲得投資。
不幸的是，逐漸發展壯大的成功企業發現，維持企業增長率的難度變得越來越大。算法很簡單：一傢市值4億美元的企業如果需要達到20%的增長率纔能實現贏利，維持股價和企業的活力，那它就需要在第1年增加8 000萬美元的收入，在第2年增加9 600萬美元的收入，以此類推；而一傢市值40億美元的企業要實現20%的增長率，就需要在第1年增加8億美元的收入，在第2年增加9.6億美元的收入，以此類推。
對於麵臨破壞性技術的大企業來說，這個問題尤為棘手。破壞性技術會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規模

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書沒拆過，物流無法形容，派單員一直關機，包裹簡陋不堪，毫無保護措施，差評

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