执行：如何完成任务的学问（珍藏版） [Execution: The Discipline of Getting Things Done] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy），拉姆·查兰（Ram Charan），查尔斯·伯克 著，刘祥亚 译

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• 执行力
• 工作方法
• 领导力
• 团队协作
• 个人成长
• 商业管理
• 成功学

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111544951

版次：1

商品编码：12023344

品牌：机工出版

包装：精装

丛书名： 拉姆·查兰管理经典

外文名称：Execution: The Discipline of Getting Things Done

开本：32开

出版时间：2016-08-01

用纸：胶版纸

页数：

编辑推荐

改变了管理者运营企业方式的全球畅销书
执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂

执行的定义
执行是目标与结果之间的桥梁。
公司没有实现预定目标的主要原因。
公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标实际能力之间的差距。
不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。
公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。
一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。
将商业的三个主要流程（人员、战略和运营计划）结合起来的一种途径。
作者在《执行》一书中所总结的成功法则。

内容简介

?过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

作者简介

拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。

拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。

目录

目录

执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐　中）
导言
第一部分　为什么需要执行
第1章　执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
强调执行的时代已经来临 // 009
为什么会出现执行不力 // 022
第2章　执行成功与失败的案例 // 026
CEO乔的烦恼 // 027
施乐公司的执行不力 // 030
朗讯的执行失控 // 032
EDS的执行成功 // 036
第二部分　执行的三大基石
第3章　基石一：领导者的七项基本行为 // 046
全面深入了解企业和员工 // 047
实事求是 // 056
设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
持续跟进，直至达成目标 // 061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063
通过教练辅导提高下属能力 // 064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化变革的框架 // 076
行动导向的文化 // 080
奖励与业绩挂钩 // 083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088
积极、坦诚和开放的对话 // 094
领导者以身作则，率先垂范 // 098
第5章　基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
企业不能知人善任的原因 // 105
企业究竟需要什么样的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人员评估应基于事实而非臆想 // 124
第三部分　执行的三个核心流程
第6章　人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
霍尼韦尔的人才评估 // 150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
坦诚的对话至关重要 // 165
第7章　战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
战略实施方式的重要性 // 173
完整战略规划的结构 // 176
制订战略计划 // 178
制订战略计划中的注意事项 // 181
第8章　如何进行战略评估 // 200
提出合理的问题 // 202
持续跟进，直至达成目标 // 213
第9章　运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
如何三天内制定一份预算报告 // 224
各项业务同步协调至关重要 // 226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228
制订运营实施计划 // 236
权衡取舍的艺术 // 240
运营实施流程产生的主要成果 // 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
让业绩目标落到实处 // 251
结语　致新领导的信 // 257

前言/序言

拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后，我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员选育流程、战略制定流程以及预算或运营实施流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入的管理，你就将得到预期的产出，否则，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为“否”，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？
在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多功夫，但这些形式却大都没有产生什么实际效果。比如，制订企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我：“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是：“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营三个核心流程在日常运营中也是各自为政。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这个团队全身心地投入到公司的日常运营中。结果，到我退休的时候（1999年与霍尼韦尔合并之后），联信公司的营业毛利增长了两倍，几乎达到15%，股本也从10%上升到28%，股东实际得到的回报几乎是以前的9倍。秘诀是什么？执行。
在公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，然而执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像711超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运转，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以唯一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
“9·11”事件后，我们被迫修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
拉姆：事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像加里森·凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或科尔盖特（Colgate）抑或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司如何运营时，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来”。但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去了巨大的市场份额。比如，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额，但就在1997～1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95%拱手让人，因为对手开发出一种质量更高、价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到以季度为计算单位的程度，而不再仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这只股票的级别，转瞬之间，你就可能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者带来了很大压力，并使他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，并且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到十年甚至更长时间，这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营中时，我就已经意识到执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议时，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们把很大一部分精力投入到所谓的高层战略中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者来说，其眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行属于战术层次问题，领导者们总是把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者所做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。

对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略？前辈们已经总结出了足够多的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司购买任何自己需要的战略性建议。领导层培养？这方面的文件也是不胜枚举。革新？同样如此。帮助领导者们落实计划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：变革组织结构和激励系统、商业流程设计、提拔人员的方法、文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自己能进行一点儿变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。
在这种情况下，本书的出现就显得非常必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司必须学会掌握这些技巧。它本身就是一门学问，无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力（包括适当的资源和人力）来执行计划的话，你根本无法制订出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到无法预料的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使你能够对自己所处的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司，其变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整，正像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导者都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立领导者威信的一条必由之路。读完本书，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营中，那么它就能够为你带来实际的收益。

本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问、执行的重要性，以及执行如何能将你和你的竞争对手区分开。第二部分包括第3～5章，我们将说明执行的过程、执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。
第三部分包括第6～9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员选育、战略制定和运营实施三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践如何与其他两个流程联系并整合到一起。
第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。
第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划如何将你从50 000英尺的高空带回到现实世界：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，并且可以保证每个要素的可执行性都能通过具体的测试。它还将与前面讨论的人员流程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境相吻合的话，人员流程的实施也就有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分派到适当的工作岗位”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不匹配，比如，一位领导可能是一位营销和财务高手，但他并不适合战略家的
角色。
在第9章，我们将阐述这样一个道理：如果不能转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营计划。战略和运营计划都将与人员选育流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是否真正拥有执行一项计划所需要的能力。

卓越之路：潜能释放与目标达成 在这个瞬息万变的时代，信息爆炸与日新月异的挑战，让“完成”这件事本身，变得前所未有的复杂与关键。我们常常能看到无数充满激情的想法、周密精巧的计划，却最终淹没在日常琐碎、执行困境或突如其来的变故之中。那些真正能够将愿景转化为现实，将蓝图雕刻成实体的个体与组织，他们身上究竟蕴藏着怎样的力量？又遵循着何种不易察觉的内在逻辑？ 本书旨在深入探索“完成”这一人类行为中最具挑战性却也最富价值的维度。我们并非聚焦于某一特定领域的技能提升，也不是简单罗列成功人士的经验谈。相反，我们希望带领读者穿梭于“思考”与“行动”的交织地带，揭示那些支撑每一次卓越成就的根本性原则。这趟旅程将是一次关于自我洞察、策略优化与坚韧实践的深度挖掘，旨在为每一位渴望在生活中、工作中实现突破的探索者，提供一套清晰、系统且可操作的思维框架与行动指南。 一、 洞察“未完成”的根源：识别阻碍前进的暗礁 为何如此多的计划与目标最终黯然收场？这并非简单的能力欠缺，往往隐藏着更深层次的系统性问题。 模糊的目标设定： 目标如同航海的灯塔，若其光芒黯淡不清，船只便易迷失方向。许多时候，我们设定的目标并非具体、可衡量、可达成、相关且有时间限制（SMART），而是模糊的愿望或抽象的理想。这种模糊性导致了执行过程中的方向感缺失，以及对进度评估的困难。我们将深入剖析如何将模糊的愿景转化为明确、可执行的行动路径，确保每一步都朝着清晰的终点迈进。 根深蒂固的拖延症： 拖延并非懒惰，而是复杂心理因素的产物，它可能源于对失败的恐惧、对完美的过度追求、信息过载的无所适从，或是任务本身的枯燥乏味。本书将引导读者理性审视拖延背后的心理机制，提供一系列经过验证的策略，帮助读者克服心理障碍，主动拥抱任务，从而摆脱被动等待的泥沼。 缺乏有效的优先级排序： 在信息爆炸的时代，我们面对的诱惑与干扰数不胜数。如何在纷繁复杂的事务中，辨别出真正核心的关键任务，并将其置于优先位置，是决定成败的关键。我们将探讨各种有效的优先级排序方法，帮助读者学会聚焦，将精力与资源投入到最具价值的活动上，避免在不重要的事情上徒劳消耗。 “完美主义”的双刃剑： 适度的追求完美可以成为进步的动力，但过度的完美主义则可能成为前进的绊脚石。它可能导致对细节的无休止打磨，迟迟不敢迈出第一步，最终扼杀创意与执行的活力。我们将分析完美主义的负面影响，并提供平衡心态、拥抱“足够好”的实用技巧，鼓励读者在追求卓越的同时，也敢于承担不确定性，并及时推出成果。 无效的沟通与协作： 许多目标的达成依赖于团队的共同努力。沟通不畅、信息孤岛、责任不清等问题，都会极大地削弱团队的执行力。本书将聚焦于提升沟通效率、构建清晰的协作机制，以及如何建立一个能够激发团队士气的支持性环境。 资源配置的失衡： 即使拥有最宏伟的计划，若缺乏足够的时间、人力、财力等资源支持，也难以落地。我们将探讨如何更有效地评估和分配资源，确保关键任务能够获得必要的支持，避免因资源匮乏而功亏一篑。 二、 构建坚实的执行力体系：从思维模式到行动习惯 完成的学问，是一门系统工程，它要求我们不仅要有清晰的思路，更要有强大的落地能力。这需要我们构建一套属于自己的、能够持续驱动前进的执行力体系。 培养“行动优先”的心态： 思考固然重要，但最终决定成败的是行动。我们将强调培养一种主动出击、拥抱行动的思维模式，鼓励读者从“想”转向“做”，从小处着手，在实践中学习与成长。 精炼目标拆解能力： 宏大的目标往往令人望而生畏。本书将教授如何将复杂的大目标层层分解成一系列小巧、可执行的任务单元。这种精炼的拆解过程，不仅能降低执行的门槛，更能带来持续的成就感，激励我们不断前进。 建立规律性的行动节奏： 意志力并非取之不尽的资源，而规律性的行动习惯则能将我们从对意志力的依赖中解放出来。我们将探索如何通过建立每日、每周的例行行动，将关键任务融入日常生活，让执行变得自然而然。 掌握有效的计划与追踪工具： 无论是传统的日记本、待办事项清单，还是现代化的项目管理软件，选择适合自己的工具并高效使用，是保障执行力的重要手段。本书将介绍各种行之有效的计划与追踪方法，帮助读者建立清晰的行动路线图，并实时了解进度。 学会应对挫折与调整策略： 执行过程中必然会遇到意想不到的困难与挑战。拥有从失败中学习、迅速调整策略的能力，是保持前进动力的关键。我们将探讨如何将挫折视为学习机会，并发展出灵活应变、持续优化的能力。 打造高效的“工作流”： 优化日常工作流程，减少不必要的环节和干扰，能够显著提升单位时间的产出效率。本书将分享关于如何设计和优化个人或团队工作流的实用技巧。 三、 释放潜能，实现卓越：执行力驱动的长期成长 卓越并非一蹴而就，而是通过日复一日、持之以恒的执行，将潜能转化为可见的成果。 从“完成”到“超越”： 当基本目标得以稳定达成后，如何进一步提升执行力，实现对目标的超越？我们将探讨持续改进、追求更高标准的方法，将完成变成一个不断突破自我的过程。 执行力与个人品牌： 强大的执行力不仅仅意味着完成任务，它更会塑造一个人的专业形象与信誉。一个能够说到做到、说到圆满的人，自然会在事业与生活中获得更多机会与信任。 驱动创新与变革： 许多创新与变革的种子，最终都需要坚实的执行力才能落地生根。本书将阐述执行力如何在激发创意、推动新想法实现过程中扮演至关重要的角色。 构建可持续的成就感循环： 每一个被完成的任务，都会带来成就感。这种成就感又会反过来激励我们继续前行。我们将探讨如何建立这样一个良性的“完成-成就-激励”循环，让追求卓越成为一种内在驱动力。 将执行力融入生活哲学： 最终，执行力的学问，并不仅仅局限于工作场合。它是一种将目标转化为现实的强大能力，这种能力能够渗透到生活的方方面面，帮助我们更好地掌控自己的人生，实现更深远的价值。 这本书，是一次关于“行动的力量”的深度探索。它鼓励我们审视内心的惰性与外界的干扰，装备我们以清晰的策略与坚韧的行动，最终带领我们走向一个更具掌控力、更富成就感的人生。无论您是一名渴望突破瓶颈的职场人士，一位怀揣梦想的企业家，还是任何希望将想法变为现实的个体，都将在这场关于“完成”的旅程中，发现属于自己的前进之道，并最终踏上通往卓越的坦途。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一个人的能力，很大程度上体现在他将想法变为现实的能力上。而“执行”正是这一过程中的关键。很多时候，我们拥有绝妙的点子，也制定了周密的计划，但最终却因为执行不力而功亏一篑。《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》这个书名，无疑触动了我内心深处对于“完成”的渴望。我希望这本书能像一个经验丰富的导师，告诉我如何才能真正地“完成”一件事情。它提出的“学问”二字，让我对这本书的内容充满了好奇。我猜想，它可能不仅仅是关于时间管理或者任务排序的技巧，而是更深层次地探讨了执行背后的心理机制、习惯养成，以及如何克服阻力。我期待它能够提供一套切实可行的方法，帮助我建立起一套严谨的执行体系，让我在面对复杂项目或者日常琐事时，都能游刃有余。这本书的“珍藏版”标签，也让我觉得其内容定然是经过精心打磨，充满了智慧的结晶，能够给我带来长久的指导和启发，而不是昙花一现的激励。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够将复杂事物简单化，并提供清晰行动指南的书籍情有独钟。《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》这个书名，恰恰符合我的这种偏好。“执行”二字，直接点明了核心——行动。而“学问”则暗示了一种系统性的、有深度的方法论。在我看来，很多时候，我们之所以无法完成任务，并不是因为缺乏意愿，而是缺乏有效的执行方法。这本书名让我联想到，它可能提供了一种解决问题的框架，一种能够帮助我们理清思路，并一步步走向成功的路径。我希望这本书能教会我如何将模糊的目标转化为清晰可执行的步骤，如何在高压环境下保持专注，以及如何从失败中学习并不断优化自己的执行策略。它不仅仅是一本“how-to”指南，更可能是一种思维方式的引导，帮助我建立起强大的内在驱动力。而“珍藏版”的字样，则让我对其内容充满了期待，我相信它所包含的知识一定是精华所在，能够成为我事业和生活中的重要参考，陪伴我不断成长。

评分☆☆☆☆☆

市面上关于如何提高效率的书籍琳琅满目，但真正能让我眼前一亮、并愿意反复研读的却不多。《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》这个书名，在我看来，有种直击痛点的力量。我经常在想，为什么有些人总能不动声色地把事情做得井井有条，而有些人却总是陷入混乱，最后草草收场？问题究竟出在哪里？这本书的“执行”二字，点明了问题的核心，而“学问”则暗示了其背后有着一套科学的、可学习的体系。我期望这本书能够提供一种系统性的方法论，帮助我理解执行的各个环节，从最初的想法萌芽，到最终成果的呈现，每一步都应该如何去把握。我希望它能告诉我，如何才能让“做”这件事变得更有效率，而不是仅仅靠意志力硬撑。而且，“珍藏版”的命名，让我觉得这本书可能蕴含着更为深刻的道理，其价值不仅仅体现在解决眼前的问题，更可能是一种思维模式的转变，一种能够帮助我在长远发展中不断进步的指南。我希望它能给我带来一种“豁然开朗”的感觉，让我对如何完成任务这件事，有一个全新的认识和更坚定的信心。

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我最近刚好在思考如何更有效地管理自己的时间，以及如何才能在工作和生活之间找到一个平衡点。每天被各种琐事淹没，感觉自己就像个陀螺，不停地转，却好像总也转不到想要去的地方。读到《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》这个名字，立刻就觉得和我的困境息息相关。我一直相信，很多时候，不是我们不够努力，而是我们的执行方式不够高效。可能我们把精力都花在了“看起来很忙”的事情上，而真正能推动事情进展的关键步骤却被忽略了。这本书名里的“学问”二字，让我觉得它提供的不只是简单的建议，而是更深层次的思考和方法论。我很好奇，书中是如何将“完成任务”这件事提炼成一门“学问”的？是关于人性的洞察？还是关于流程的设计？亦或是两者兼而有之？我希望它能帮助我理清思路，识别出那些阻碍我前进的“看不见的墙”，并提供破墙而出的钥匙。这本书的“珍藏版”让我觉得它一定经过了时间的沉淀和内容的精炼，可能汇集了许多成功人士的经验和智慧，我迫切地想要从中汲取养分，提升自己的执行力，让我的努力能有更明确的回报，而不是仅仅停留在“忙碌”的状态。

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这本书的书名就足够吸引我了——《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》。光是“执行”这两个字，就点出了行动的本质，而“学问”二字则暗示了其深度和系统性。我一直觉得，有想法、有计划的人很多，但真正能将想法付诸实践，并最终达成目标的人却相对稀少。这中间的鸿沟，我想就是执行力的差距。这本书的出现，仿佛就像是为我指明了这条充满挑战却又必经之路。我渴望了解，究竟是什么样的“学问”，能够帮助我们跨越从构想到实现的那道看似难以逾越的屏障。我猜想，书中一定包含了许多关于如何克服拖延、如何保持专注、如何设定清晰目标、如何分解复杂任务、如何评估进度等等实操性的技巧和理念。而且，它强调的是“学问”，而非一时的鸡汤，这让我对其内容的可持续性和普适性充满了期待。我希望它能给我提供一套清晰的框架，让我能够理解执行的内在逻辑，并在此基础上找到适合自己的方法。这本书的“珍藏版”标签，也让我联想到其内容的精炼和价值，或许它不仅仅是一本普通的工作指导书，更可能是一本能够陪伴我长期成长的工具书，在不同的人生阶段都能提供宝贵的启示。

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外国人的思维不一样

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质量是正品，发货速度很快！赞一个，喜欢在京东买东西！

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知识的力量是无穷的，好书呀连续买了好多本，掌握了好多需要的知识！

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偷猎咳咳咳咳咳咳咳咳哈了了了了了个角落

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行云流水 丹青妙笔 拍案叫绝 妙笔生花 笔扫千军 笔下生花惜墨如金 点石成金 笔下生辉 一气呵成 字字珠玉 酣畅淋漓淋漓尽致 栩栩如生 维妙维肖 惟妙惟肖 文笔极佳 才思敏捷博学多才 才高八斗 学富五车 言简意赅 完美...

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相信京东自营产品，这次购物的新书从别人推荐买的，希望内容好看。

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(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；

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书不错，很满意

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还行吧。。。。。。。。。。。。。