賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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弗朗西斯科.S.奧梅姆.德.梅洛（Francisco s.homem de mello]）著，南春雨譯

圖書標籤:

投資並購
3G資本
投後管理
運營改進
價值創造
企業重組
效率提升
管理實踐
商業案例
戰略投資

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齣版社：華夏齣版社

ISBN：9787508091211

版次：1

商品編碼：12048467

包裝：精裝

外文名稱：The 3G Way

開本：32開

齣版時間：2017-02-01

用紙：膠版紙

頁數：224

正文語種：中文

具體描述

産品特色

編輯推薦

　　世界上每3瓶啤酒有1瓶産自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G資本已經收入囊中的品牌，下一個也許是可口可樂。

　　巴菲特已在數次百億美元並購案中與巴西三雄聯手。

　　如何進入一個陌生行業，並迅速成為老大，建立縱橫地錶的商業帝國？

　　巴西3G資本投資並購之道的全麵總結，這套打法威力巨大，對標華為、騰訊去悟，更得其中神妙。

內容簡介

　　許多年後，當3G資本的巴西三雄迴憶起布希四世在百威並購協議簽字同意的那一刻，他們一定會迴想起數十年前，放棄“巴西高盛”加蘭蒂亞投行，收購布哈馬啤酒廠的決定。

　　時至今日，全球每銷售三瓶啤酒，就有一瓶來自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯庫彼拉率領3G資本，自邊緣之地巴西崛起，顛覆歐洲和美國，將英特布魯、百威、漢堡王、亨氏、SAB米勒等一個個光亮的名字收入麾下。

　　這個源於南美的魔幻故事如何開始，又何以成為現實？答案是賦能式投資。

　　3G資本的賦能式投資，將自己獨特的遠大夢想、優秀人纔和強勢文化有機結閤的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，最後分享産業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國傢、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。沃倫?巴菲特、吉姆?柯林斯都對3G資本贊譽有加，並與巴西三雄的領頭人雷曼相交莫逆。

作者簡介

　　弗朗西斯科.S.奧梅姆.德.梅洛，巴西人，創業者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞閤夥人所創辦的巴西投行常務董事。

精彩書評

　　兩年前，我的朋友豪爾赫.保羅.雷曼邀請伯剋希爾.哈撒韋與他的3G 資本一同收購亨氏，我不假思索地同意瞭。在我看來：無論是從個人角度，還是財務角度，這一閤作都很有前景。事實上也是如此。

　　我們希望能與3G 資本有更多的閤作，無論是以何種方式。與豪爾赫.保羅一同工作是一件愉快的事情。

　　——沃倫.巴菲特

　　在研究瞭有史以來非凡的商業故事及其背後的企業傢和領導者們之後，我可以肯定地說，3G資本從微不足道的開端發展到具有全球影響力的巨頭，其故事足以使巴西人自豪。巴西三雄與沃爾特.迪士尼、亨利.福特、山姆.沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫.喬布斯這樣的商界奇纔可以並肩，共同躋身偉大的夢想傢隊伍。世界各地的領導者也應該瞭解並學習3G 資本，將其作為靈感之源。

　　——吉姆.柯林斯

加蘭蒂亞（Garantia）是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀後，巴西三雄展開瞭一係列眼花繚亂而又波瀾壯闊的産業徵程：收購布哈馬（Brahma）進軍啤酒業；與南極洲（Antarctica）閤並為安貝夫（AmBev）稱霸南美；聯姻比利時英特布魯（Interbrew）全球擴張，更名英博（InBev）；進而收購安海斯-布希（Anheuser-Busch），終成百威英博（ABInBev）。

加蘭蒂亞：以高盛為師的投行?

美洲商店連鎖集團：第一次嘗試股權投資?

收購布哈馬：進軍啤酒行業?

英特布魯收購案：全球化擴張?

收購安海斯–布希：韆載難逢的機遇

創立3G資本：收購漢堡王和亨氏

總結：投資並購五原則?

第二章在人纔上加杠杆

巴西三雄認為，企業最寶貴的資産是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們最重視塔基部分，一方麵通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而齣，另一方麵實施綜閤培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍麵嚮知名院校招募管理培訓生。

巴西三雄公司的高管們親自齣麵，傾嚮於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超齣期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，最終實現人纔與企業共同成長。

卓越公司擁有卓越人纔

建立精英體係：知易行難

不拘形式

坦率直接

兼並擴張為人纔提供上升空間

打造人纔工廠

第三章樹立遠大夢想

巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯誌和努力工作的精神十分失望。他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人纔，這些人纔更喜歡為瞭某件偉大的事情而工作，並且希望擁有自主權。

在30年的時間裏，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現瞭。 2013 年，巴西三雄聯手巴菲特收購瞭食品巨頭亨氏； 2016 年，亨氏收購卡夫食品，成為全球第五大食品公司。

遠大夢想

將夢想轉化為階段性目標

縮小差距與精進之法

第四章文化製勝

巴西三雄期望公司的每一個員工都有主人翁意識。具有主人翁意識的員工深思熟慮，全身心緻力於公司成功，對自己的選擇和行動天然具有使命感。卡洛斯?布裏托開玩笑說：“ 人們對待自己的車總比對待租來的車要好一些。”

公司推齣瞭閤夥人模式，為優秀員工融資，幫助其購買公司股權，並且鼓勵員工長期持有，使員工、老闆、股東共負盈虧，將個人的財富與公司前途緊密相連。

主人翁意識

對標管理

聚焦

提升領導力

第五章卓有成效的運營管理

加蘭蒂亞十八條商業原則之一是：“偏執地控製成本和費用，因為這是我們可以控製的變量。”

在法爾科尼教授的指導下，巴西三雄旗下的所有公司都應用瞭一整套降本增效的方法，幾乎世界上所有的成功經驗都被藉鑒和運用，這些方法包括豐田生産方式、全麵質量管理體係、對戰略成本和非戰略成本的劃分、零基預算，等等。

在這一整套降本增效打法的支持下，巴西三雄攻城略地、所嚮披靡，將一個又一個世界級品牌收入囊中。

不斷進行效率改善

嚴格控製成本和預算

附錄卓越企業的管理原則

附錄一? 加蘭蒂亞十八條商業原則

附錄二? 百威英博十大原則

附錄三? 高盛的商業原則

附錄四? 豐田管理的十四條法則?

參考書目

精彩書摘

　　第二章在人纔上加杠杆

　　巴西三雄認為，企業最寶貴的資産是優秀員工。

　　在建造人纔金字塔時，他們最重視塔基部分，一方麵通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而齣，另一方麵實施綜閤培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍麵嚮知名院校招募管理培訓生。

　　卓越公司擁有卓越人纔

　　卡洛斯?布裏托於2011 年在斯坦福大學名為“頂層視野”的演講中說道：“優秀員工成就偉大公司。”一個公司期待卓越，大多數員工也必須卓越。除此以外，彆無他法。

　　它聽起來簡單得難以置信，做起來卻非易事。為瞭擁有優秀的員工，企業必須在幾個方麵進行投入：

　　. 提供優秀員工感覺良好的工作環境。

　　. 為優秀員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道。

　　. 給予優秀員工超齣預期的報酬。

　　. 末位淘汰，不斷提高儲備人纔的平均水平。

　　布裏托認為，優秀員工樂於效力的公司有三個關鍵特質：

　　. 精英體係：優勝劣汰。

　　. 不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的。員工可以公開錶達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。

　　. 坦率直接：沒有潛規則。討論必須基於事實，明確人們皆在公司立場，這是原則且無例外。

　　除瞭優秀員工滿意的環境，公司具有人纔可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方麵：

　　遍布全球的實習生、培訓生、MBA 項目為人纔金字塔的底座提供新鮮的血液。百威英博的高級管理人員都會親自參與招聘的最後環節，確保招募到最齣色且匹配公司文化的人纔。

　　優秀員工會從基層迅速晉升。他們的卓越錶現將得到持續的認可和迴報，並且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任。這確保瞭現在大多數運營百威英博的高管在某個時期都有基層經驗，並且他們100% 適應公司獨特的文化。

　　對於企業管理人員而言，這些觀念聽起來既簡單又直接，但執行起來卻極其嚴格和聚焦。

　　在嚮不拘形式、坦率直接的精英體係轉變的過程中，被布裏托稱為“庸人”（一個刺耳卻直率的稱謂）的一類人，將對這種新的做事方式尤為不滿。在同一單位工作許久的“好員工”也不再安居一隅。其他員工也不喜歡這個充滿競爭的氛圍，這使得他們的觀點和假設會不斷受到其他同事的挑戰。“踢皮球”、維持現狀更容易，但這一係列改變纔是建立偉大公司的基礎。

　　建立精英體係：知易行難

　　精英體係可能是巴西三雄管理模式中最為重要和最有特色的部分。在這個體係中，不同的人纔獲得不同的待遇，錶現最好的獲得超齣尋常的奬勵，錶現不佳者也會得到相應的處理，或者是通過培訓讓他們提高，或者是讓他們走人。

　　精英體係的支柱是基於個人目標和業績評價的可變薪酬係統，通常體現為金錢和職位（或是責任）兩種形式。

　　如布裏托所言，我們最早接觸到精英體係是在學校。考試的分數通常會公之於眾且非常客觀，學生們不得不全身心投入，努力爭先。後來，我們又在運動場上接觸到精英體係。如果足夠優秀就可以上場比賽，如果錶現平平則隻能坐冷闆凳。教練會根據其錶現提供持續的反饋並施加適量的壓力。

　　管理者在管理員工時通常要考慮許多工作以外的因素：工作資曆、個人私交、對公司的忠誠度，等等。這種做法極其有害，因為這錶明他們完全忽略瞭員工完成優質工作的數量，且不打算認可它。隨之而來的是緻命的後果，大多數員工的業績開始顯著下滑。這種反饋機製相當於為自身發布瞭訃告聲明。

　　如布裏托所言，建立精英體係絕非易事。以處理不良業績為例，需遵照規章製度麵對事實，直麵員工，在三次反饋仍不能改善其業績的情況下解雇員工。對公司和員工而言，這是好的解決方案：公司可以提拔一個人，其後果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優秀員工也會因失望而另尋他處。這加劇瞭當前問題的復雜性。

　　填補空缺職位，員工也能夠調整其職業生涯，找到更適閤自己的工作。對於業績不良的員工，布裏托認為：“總會有人業績墊底，理想狀況是：墊底的人自知糟糕並力爭上遊。”讓員工瞭解自己的業績錶現在團隊中的排名，可促進良性的競爭。

　　……

前言/序言

　　本書是The 3G Way 的修訂版。寫作第一版的時候，我剛剛辭去巴西一傢投行常務董事的職位，開始鼓足勇氣全力創業。　　辭職之後的那段日子，我會在傢中書房的白闆上，不時記下自己下一個職業階段的商業構想。我打算從事的職業方嚮是私募股權投資基金運作和科技風險投資。我苦思冥想這兩個領域世界上最傑齣的商業實踐。兩個名字迅速浮現在我的眼前：股權投資領域的3G資本、科技風投領域的紅杉資本。　　我已經非常熟悉這兩傢機構的運作。3G 資本的創始人（豪爾赫.保羅.雷曼、馬塞爾.特列斯和貝托.斯庫彼拉，常被稱為“巴西三雄”）在巴西是傢喻戶曉的企業傢，登上過許多雜誌的人物介紹欄目。最近齣版的Dream Big從曆史角度描述瞭他們的發展曆程。我曾經效力六年的銀行將他們創立的加蘭蒂亞銀行奉為圭臬。巴西三雄收購並控股瞭百威英博，而這最初的起點僅僅隻是一筆金額6000萬美元的股權交易（收購布哈馬啤酒廠），並於2008年以超過600億美元現金收購瞭安海斯–布希，進而一躍成為世界上領先的啤酒生産商。　　紅杉資本同樣會不時帶給我極大的啓發。從2012 年起，我作為風險投資人開始小額投資科技初創企業（主要是把我的奬金投入到風險創業中），並不斷考慮開辦自己的公司。我閱讀瞭所有有關紅杉資本投資方法的材料，這為我提供瞭思考創業的框架。　　讀完傑夫.貝索斯的傳記《萬貨商店》後，我很認同他的觀點：測試自己是否真正融會貫通的最好辦法就是把所學所想書麵呈現齣來。那時候，我第一次考慮為我的傢人和朋友齣版一本書。　　於是，我開始研究有關巴西三雄的一切。他們通俗地被稱為“3G”，意思是三個來自加蘭蒂亞（Garantia ）的兄弟。我查看瞭他們以往的訪談、在多個大學會議上的主旨演講，甚至一些畢業典禮上的緻辭，發現他們反復談及一種管理模式，這種管理模式可以簡單地闡述為遠大夢想、優秀人纔和強勢文化的有機結閤。我閱讀瞭能收集到的所有報刊文摘。基於精益創業理念（那時我也做研究的另一事項），我快速上傳本書的初始版本，之後根據讀者的反饋，補充讀者需要的內容，刪減讀者不感興趣的部分。7 月，我按下瞭亞馬遜網站的“提交”按鈕，嚮後倒在自己的椅子上，想著：“真是瘋狂，我竟然寫瞭一本書。”　　結果，一些朋友在看過我鼓起勇氣送齣的書後，喜歡上瞭這本書。這本書如同魔法一般，開始變得極其暢銷。銷售5萬冊之後，我決定根據得到的反饋改寫此書，並齣版第二版。這是一個非常美好的曆程，我從中受益良多且感激不盡。這是最好的經曆。　　那麼，新版本有什麼不同？首先，我更為深入地理解瞭這一充滿魔力的企業文化。坦白地說，在第一版，我僅僅做瞭非常膚淺的研究，隻是寬泛地描述瞭他們的文化。第二版，我聚焦於百威英博。在我看來，巴西三雄的管理模式在百威英博的管理實踐中得到瞭最為齣色、最為復雜同時也是最為精確的體現。他們已控製這傢公司二十多年，在上麵傾注瞭最多時間，馬塞爾.特列斯親自管理也有近十年時間，所以這傢公司也有足夠的時間來實踐夢想—人纔—文化模式。我從他們公司的年報中引用瞭大量的原文。我驚喜地發現，他們總是把公司的發展秘訣放在最顯眼的地方，完全公開，任何人都可以看到和復製。坦白地說，我沒有看到哪傢企業像巴西三雄那樣大段引用通用、高盛和沃爾瑪的報告。我希望讀者能夠深入思考，從而得齣最為可靠的結論。　　我希望您能喜歡本書！　　弗朗西斯科.S. 奧梅姆.德.梅洛聖保羅，2015 年3 月25 日

書名：賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道作者： [此處填寫作者姓名，例如：約翰·史密斯] 齣版社： [此處填寫齣版社名稱，例如：商業前沿齣版社] 齣版日期： [此處填寫齣版日期，例如：2024年5月] --- 書籍簡介在當今瞬息萬變的全球商業環境中，資本的運作方式正在經曆一場深刻的變革。傳統的“買入、持有、等待升值”的投資模式已逐漸式微，取而代之的是一種更為主動、更具建設性的參與方式——賦能式投資。本書深入剖析瞭這種新興範式的核心理念、實踐路徑與卓越成效，旨在為私募股權投資者、企業高管、戰略規劃師以及所有關注資本價值創造的專業人士，提供一套係統、實戰的理論框架與操作指南。本書的核心聚焦於“賦能”二字，它不僅僅是提供資金，更是一種深植於戰略、運營和文化層麵的深度協作。我們認為，真正的價值創造源自於投資者與被投企業之間形成的一種共生關係，在這種關係中，資本如同催化劑，激活並加速企業內在的增長潛力與運營效率。第一部分：賦能式投資的哲學與基石在本書的開篇，我們首先要界定“賦能式投資”的獨特哲學。這是一種區彆於傳統金融驅動型投資的思維模式。我們探討的不是如何通過財務工程實現資産增值，而是如何通過深度的運營洞察和戰略重塑來重塑企業的價值鏈。我們構建瞭一個“三位一體”的賦能模型： 1. 戰略清晰化（Strategic Clarity）：探討如何幫助被投企業剝離非核心業務、聚焦關鍵增長點，並構建一套麵嚮未來的競爭壁壘。這包括市場定位的重新校準、顛覆性技術的識彆與整閤策略。 2. 運營卓越（Operational Excellence）：這是賦能的核心戰場。我們將詳細闡述如何導入精益管理、數據驅動的決策體係，以及如何優化供應鏈、提升客戶體驗等關鍵運營環節。我們將重點分析那些看似微小卻能帶來巨大乘數效應的“運營杠杆點”。 3. 文化塑形（Cultural Shaping）：資本的介入往往伴隨著組織文化的衝突。本書強調，長久價值的實現，必須以培育一種適應性強、追求卓越的內部文化為基礎。我們將分享如何通過領導力培養和激勵機製設計，將投資理念轉化為員工的日常行為。第二部分：精準並購與整閤的藝術成功的賦能始於精準的“捕獲”。本書的第二部分將視角轉嚮投資的前端——並購的策略製定與執行。我們摒棄瞭盲目追求規模的並購策略，轉而強調“戰略契閤度”和“價值協同潛力”的深度挖掘。內容涵蓋：目標識彆的深度透視：如何利用宏觀經濟趨勢、技術迭代周期和行業生態位分析，發現那些尚未被市場完全定價的“隱形冠軍”或具備顛覆潛力的初創企業。盡職調查的“賦能視角”：傳統的盡調側重於財務風險規避。我們的方法論要求盡調團隊深入到生産一綫、研發實驗室，評估其“可改進性”和“規模化潛力”，而非僅僅確認現有業績的真實性。並購後的整閤藍圖：整閤的成敗往往決定瞭交易的最終價值。我們將詳細闡述如何設計一套“漸進式融閤”（Phased Integration）方案，確保關鍵人纔不流失，核心業務平穩過渡，同時快速實現預期的協同效應。尤其關注跨文化背景下的組織架構重塑與決策流程再造。第三部分：投後管理的深度介入與價值實現本書最具實操價值的部分在於對“投後管理”的係統闡述。我們認為，投後管理不是簡單的季度報告審查，而是一場持續的、高強度的價值重塑工程。 1. 構建“賦能辦公室”（The Enablement Hub）：我們提齣建立一個由資深行業專傢、數據科學傢和運營顧問組成的“賦能小組”。這個小組的任務是作為被投企業的“外部大腦”與“加速器”，提供定製化的解決方案，而非一刀切的流程模闆。 2. KPI的重構與激勵機製：如何設計一套既能體現股東迴報要求，又能激發管理層和員工潛能的績效指標體係（KPIs）。我們探討瞭如何將長期價值目標與短期運營成果相匹配的“階梯式激勵”設計。 3. 應對逆境的“韌性構建”：商業環境充滿不確定性。本書分享瞭在麵對市場突變、技術路綫選擇失誤或高層動蕩時，賦能投資者如何運用其網絡資源和經驗，幫助企業快速止血、調整航嚮，並將危機轉化為學習與成長的契機。我們重點分析瞭“壓力測試與情景規劃”在投後管理中的實際應用。第四部分：構建生態係統與退齣策略的重塑賦能式投資的最終目標是實現可持續的、最大化的退齣價值。然而，今天的退齣不再僅僅是尋找下一個買傢。生態係統思維：我們探討如何利用投資組閤內的企業資源，建立相互支持的商業生態。例如，將一傢被投企業的技術能力，整閤到另一傢企業的供應鏈中，從而創造齣超越單一公司價值的總和。退齣路徑的動態規劃：從首次投資決策伊始，就應預設多條退齣路徑（IPO、戰略齣售、管理層迴購等）。本書詳細分析瞭在不同宏觀經濟周期下，如何根據企業成熟度和市場熱度，靈活調整退齣時機與目標受眾，以實現資本迴報率的最大化。本書的特色與價值本書並非空泛的理論探討，而是建立在對數十個全球標誌性投資案例的深度解構之上。它提供瞭清晰的行動框架、可復製的流程模闆以及實用的決策工具。閱讀本書，您將獲得：一套將資本轉化為可衡量、可執行的運營改進的係統方法論。識彆並規避傳統並購中的常見陷阱，特彆是“文化與治理衝突”的有效策略。理解如何從“資金提供者”升級為“戰略閤作夥伴”，從而解鎖企業隱藏的增長潛力。無論您是經驗豐富的基金管理者，還是尋求外部加速的企業領袖，本書都將為您提供一把理解和實踐現代賦能式投資的鑰匙，助您在復雜的商業競爭中，構建持久的競爭優勢與卓越的迴報。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠顛覆傳統、創造新局麵的商業實踐感到無比興奮，而3G資本無疑是其中的佼佼者。《賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way]》，這個書名本身就充滿瞭力量感和方嚮感。它不是那種泛泛而談的商業理論，而是聚焦於一個具體且成功的投資機構——3G資本，並深入挖掘他們“賦能式投資”的精髓。從投資到並購，再到投後管理，每一個環節都是一個獨立的學問，而3G資本能夠將它們融會貫通，形成一套獨特的“之道”，這本身就足以讓人肅然起敬。我期待在這本書中，能夠看到他們如何識彆那些被低估或未被充分挖掘潛力的企業，如何通過大膽而審慎的並購操作，將它們整閤進自己的版圖，並在此基礎上，通過精細化的管理和持續的優化，為這些企業注入新的生命力。這本書，我希望能從中學習到如何真正做到“賦能”，如何讓投資不僅僅是資本的增值，更是實業的重塑與飛躍。

評分☆☆☆☆☆

從一個渴望學習更深層商業邏輯的讀者角度來看，《賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way]》這本書的書名就如同一份承諾，承諾將揭示那些驅動企業成功的核心要素。3G資本的名字在商業世界裏常常伴隨著“效率”、“整閤”和“增長”等關鍵詞，但“賦能式投資”這個概念，則為他們的投資邏輯增添瞭一層更具人文關懷和戰略深度的色彩。我迫切想知道，他們究竟是如何做到“賦能”的？這是否意味著在人纔、技術、品牌、市場渠道等各個層麵，都給予被投企業強有力的支持？這本書，我希望它能不僅僅是展示3G資本的財務數字和並購案例，更重要的是，能夠深入剖析他們管理團隊的思維模式、決策機製以及在投後管理過程中那些鮮為人知的細節。我渴望通過這本書，理解“3G Way”不僅僅是一種投資技巧，更是一種對企業長期價值的深刻洞察和持續耕耘。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書之前，我腦海中浮現的“投資”二字，常常伴隨著風險、博弈和周期性。但《賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way]》這個書名，讓我看到瞭一個截然不同的維度——“賦能”。這不僅意味著投資，更意味著一種積極的參與和價值創造。3G資本能夠將默默無聞的品牌打造成傢喻戶曉的巨頭，這背後一定有著深刻的管理哲學和執行智慧。我非常好奇，他們是如何看待“並購”這一行為的？是簡單的財務整閤，還是更深層次的戰略協同？更重要的是，他們是如何在並購完成後，將“賦能”這一理念貫穿於投後管理的每一個環節？是否有著一套標準化的流程，又或是靈活應變的策略？這本書，我相信能為我打開一扇窗，讓我窺探到商業帝國背後那些不為人知的運營邏輯，學習如何從根本上提升企業的內在價值，而不是僅僅依賴市場的波動。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名就足夠吸引我瞭，《賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way]》。光是“賦能式投資”這幾個字，就瞬間點燃瞭我對現代投資理念的好奇心。在當下這個充滿不確定性的市場環境中，我們看到的更多是冷冰冰的財務分析和剝離，而“賦能”這個詞則帶來瞭溫暖和希望，它暗示著一種更具建設性、更可持續的增長模式。我一直對那些能夠真正為被投企業注入活力，幫助它們實現突破性發展的投資機構非常感興趣。3G資本，作為一個在消費品領域創造瞭無數傳奇的投資巨頭，他們的“道”究竟是什麼？這本書承諾要揭示3G資本在投資、並購以及至關重要的投後管理環節所遵循的獨到方法論。我非常期待瞭解他們是如何識彆那些潛力股，如何通過精密的並購操作整閤資源，以及最關鍵的，他們如何不隻是“錢”的注入者，更是“能力”的賦能者，驅動企業實現長遠的價值增長。這本書的內容，我預感會像一本實踐指南，為那些渴望在投資領域有所作為的創業者、管理者以及投資者提供寶貴的洞見和可操作的策略。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些在商業世界裏留下深刻印記的“方法論”感到著迷，特彆是那些能夠跨越時間、行業甚至文化，持續奏效的。《賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way]》這本書恰好觸及瞭這一點。3G資本的名字，與其說是代錶著一種投資風格，不如說代錶著一種對企業運營和增長的極緻追求。他們不僅僅是尋找低估值的資産，更是識彆並重塑那些具有強大潛力的企業，通過精細化的管理和戰略性的決策，將它們打造成行業內的領導者。這本書，我期待它能深入剖析3G資本在並購過程中那些看似簡單卻又極具挑戰性的步驟，比如如何迅速完成交易、如何整閤不同文化的企業，以及最令人好奇的，他們是如何在並購完成後，不遺餘力地“賦能”被投企業，使其運營效率、品牌價值和市場份額都得到質的飛躍。我希望這本書能夠提供具體的案例分析，讓我們看到“3G Way”是如何在實踐中落地生根，開花結果的，而不僅僅是停留在理論層麵。

評分☆☆☆☆☆

包裝完好，送貨很快。書的價格略微偏高，希望經常做些活動。

評分☆☆☆☆☆

幫老闆買的。

評分☆☆☆☆☆

現在書的定價有些坑啊，大概隻有標準32開三分之二大小，不到一百頁，定價三十多。

評分☆☆☆☆☆

買瞭幾次瞭，老闆自讀、送人用的。不錯? 發貨很快挺好的

評分☆☆☆☆☆

含金量比較高的書籍，值得學習

評分☆☆☆☆☆

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