具體描述
編輯推薦
如果你是希望提升采購技能的從業者、希望能夠與采購部門攜手共贏的管理者，或是希望帶領公司邁進戰略采購時代的企業傢，這本書將帶給你啓發和實操的方法。
內容簡介
《棋盤博弈采購法（第三版）——64種降低成本及供應商增值協作的工具》所介紹的棋盤博弈采購法，旨在針對不同市場狀況下的買賣雙方博弈力，提供相應的采購戰略、多元化采購方法，以及如何應用這些方法，幫助各大公司應對采購挑戰，實現價值化。
本書作者擁有豐富的行業及企業戰略和供應鏈管理谘詢經驗，曾帶領科爾尼項目團隊幫助諸多大型企業實現成本節省、采購轉型、供應鏈優化、供應商關係管理優化並增強企業競爭力。
第三版《棋盤博弈采購法》對第二版的部分內容和方法進行瞭更新，並根據科爾尼公司在中國的實際項目經驗，對部分中文名詞、概念進行瞭修訂，以便讀者更容易理解和掌握。
如果你是希望提升采購技能的從業者、希望能夠與采購部門攜手共贏的管理者，或是希望帶領公司邁進戰略采購時代的企業傢，這本書將帶給你啓發和實操的方法。
目錄
第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維的CPO ……………………1
蒂姆·庫剋能被復製嗎？ ………………………………………………4
讓高層參與 ………………………………………………………………6
第2章 從4種基本戰略到64種方法 ……………………………………8
2.1 管理采購支齣 ………………………………………………………11
需求管理 …………………………………………………………………12
聯閤采購 …………………………………………………………………12
需求捆綁 …………………………………………………………………13
商業數據挖掘 ……………………………………………………………14
2.2 改變需求性質 ………………………………………………………15
風險管理 …………………………………………………………………15
創新突破 …………………………………………………………………16
技術數據挖掘 ……………………………………………………………17
重新設計規格 ……………………………………………………………18
2.3
2.4
第3 章
3.1
3.2
第4 章
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
利用供應商之間的競爭……………………………………………18
全球采購………………………………………………………………19
招標……………………………………………………………………20
目標定價………………………………………………………………20
供應商價格評審………………………………………………………21
尋找與供應商的共同利益…………………………………………22
綜閤運營計劃…………………………………………………………23
價值鏈管理……………………………………………………………24
基於成本的夥伴關係…………………………………………………24
價值閤作夥伴…………………………………………………………25
采購博弈棋盤. 的使用……………………………………………27
采購博弈棋盤上的公司指紋………………………………………29
采購博弈棋盤應用實例……………………………………………32
采購博弈棋盤. …………………………………………………43
需求削減……………………………………………………………44
閤規性管理…………………………………………………………46
采購外包……………………………………………………………49
團體采購組織………………………………………………………52
瓶頸管理……………………………………………………………55
垂直整閤……………………………………………………………57
核心成本分析………………………………………………………59
按需創新……………………………………………………………61
B1 閤同管理……………………………………………………………66
B2 閉環支齣管理………………………………………………………68
B3 大型供應商戰略……………………………………………………70
B4 聯閤采購……………………………………………………………71
B5 政策框架管理………………………………………………………72
B6 智能交易模式………………………………………………………74
B7 基於采購的設計……………………………………………………76
B8 利用創新網絡………………………………………………………78
C1 跨産品綫需求量捆綁………………………………………………80
C2 供應商整閤…………………………………………………………82
C3 主數據管理…………………………………………………………84
C4 成本資料分析………………………………………………………86
C5 産品對標……………………………………………………………88
C6 成分對標……………………………………………………………90
C7 産品拆卸……………………………………………………………92
C8 功能評估……………………………………………………………94
D1 跨單位需求量捆綁…………………………………………………96
D2 跨代需求量捆綁……………………………………………………98
D3 支齣透明化…………………………………………………………99
D4 標準化……………………………………………………………101
D5 産品復雜度簡化…………………………………………………103
D6 流程對標…………………………………………………………106
D7 基於生産的設計…………………………………………………108
D8 規格評估…………………………………………………………109
E1 全球采購…………………………………………………………111
E2 自産或外購………………………………………………………113
E3 供應市場情報……………………………………………………115
E4 信息徵詢函/ 詢價函流程……………………………………117
E5 可視化流程組織（VPO） ……………………………………121
E6 産能協同管理……………………………………………………126
E7 供應商分層管理…………………………………………………128
E8 價值鏈重構………………………………………………………131
F1 低成本國傢采購…………………………………………………133
F2 最佳采購地………………………………………………………136
F3 逆嚮競標…………………………………………………………138
F4 解釋性競標………………………………………………………141
F5 供應商管理庫存（VMI） ……………………………………143
F6 虛擬庫存管理……………………………………………………145
F7 可持續性管理……………………………………………………146
F8 收入共享…………………………………………………………150
G1 基於成本的價格模型……………………………………………152
G2 成本迴歸分析……………………………………………………155
G3 價格對標…………………………………………………………161
G4 總擁有成本管理…………………………………………………162
G5 供應商發展………………………………………………………165
G6 總體生命周期概念………………………………………………167
G7 基於項目的閤作夥伴……………………………………………170
G8 利益共享…………………………………………………………171
H1 綫性特性定價……………………………………………………172
H2 因素成本分析……………………………………………………173
H3 非捆綁價格………………………………………………………175
H4 利用市場失衡……………………………………………………177
H5 供應商適應管理…………………………………………………178
H6 協作性成本削減…………………………………………………180
H7 基於價值的采購…………………………………………………182
H8 戰略聯盟…………………………………………………………183
第5 章未來之路……………………………………………………187
5.1
采購博弈棋盤應用模式…………………………………………188
跨部門能力縱覽………………………………………………………189
核心采購闆塊…………………………………………………………189
管控闆塊………………………………………………………………190
全球化闆塊……………………………………………………………190
外部聯盟………………………………………………………………191
信息化闆塊……………………………………………………………191
統計闆塊………………………………………………………………191
製造闆塊………………………………………………………………192
工程闆塊………………………………………………………………192
供應鏈闆塊……………………………………………………………192
5.2
5.3
第6 章
第7 章
公司戰略闆塊…………………………………………………………192
藉助分析工具…………………………………………………………193
采購博弈棋盤的創新運用方式……………………………………194
逆嚮運用：規劃産品戰略時，將采購博弈棋盤作為一種創新
工具來使用……………………………………………………………194
運用采購博弈棋盤為大型固定資産項目建立供應商管理
戰略……………………………………………………………………195
運用采購博弈棋盤來規劃與執行集團戰略……………………………195
管理動態變化的産品生命周期………………………………………197
ROSMASM 供應管理資産迴報模型……………………………198
支齣覆蓋範圍…………………………………………………………201
速率……………………………………………………………………201
品類收益………………………………………………………………201
閤規性…………………………………………………………………202
附加收益………………………………………………………………202
如何組建一支優秀的“采購博弈棋盤”團隊……………205
在采購內部組建一支優勝團隊………………………………………206
與業務利益相關方實現共贏…………………………………………209
與你的供應商實現共贏………………………………………………210
結語：對銷售和市場營銷人員的啓示……………………212
在采購博弈棋盤上正確地定位………………………………………213
如何應對定位在中心區域的情形？…………………………………213
如何應對定位在左下角的情形？……………………………………214
如何應對定位在左上角的情形？……………………………………214
如何應對定位在右下角的情形？……………………………………215
如何應對定位在右上角的情形？……………………………………215
附錄………………………………………………………………………217
著譯者簡介…………………………………………………………………219
精彩書摘
第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維
的CPO
采購工作以多種形式呈現，最基本的也是我們認為創造價值最低的形
式是執行業務相關方和供應商之間的商務安排，即交易型采購。這種采購，
不論是從思維模式還是行為模式的角度考慮，都無法體現采購的價值潛力，
而且往往會將那些具有天賦的采購專業人員置於次要的角色。如果您是一
名CEO（首席執行官），並且這就是您的采購觀念，倒不如索性解散采購
團隊，把采購工作外包給Ariba、甲骨文或SAP這類公司。重復而且無聊
的交易型采購工作，附加價值低，最適閤由自動化的流程工具替代。
我們對於采購的理解，或者說對采購本質的看法，與上述理念截然不
同。我們設想的采購職能不僅可以支持公司戰略，還能在很大程度上促進
或推動企業戰略的執行實施。這就要求首席采購官（CPO）具有大局觀，
通過影響關鍵的利益相關群體在整個企業組織內扮演領導角色，並對企業
的健康運營起到重大影響。有人說我們這樣的理念是一廂情願，是高不可
攀如空中樓閣般的理論設想，其實不然。已經有很多知名企業的領導者證
明瞭這種理念完全可行，很多CPO 通過這種風格領導采購部門並取得瞭
巨大成功，這份名單包括大眾集團董事會成員弗朗西斯科·加西亞·桑
斯（Francisco Garcia Sanz ）和戴爾首席供應鏈長官凱文· 布朗（Kevin
Brown）。
為瞭幫助大傢更好地理解，我們不如仔細研究一下世界上最優秀的
CPO——蘋果公司現任CEO 蒂姆· 庫剋（Tim Cook ）。庫剋以及他在蘋
果實現的成就就像我們上文描述的“CEO 應該成為一個具備CEO 思維的
CPO”
！
嚴格來說，庫剋從沒真正在蘋果擔任過CPO 這個職位，但CPO 確實
是庫剋在蘋果公司地位與貢獻的最佳注解。在進入蘋果前，庫剋曾任康柏
公司材料部門副總裁，由於無情的行事風格，他被戲稱為“庫存界的阿提
拉”1。1998 年，庫剋迎難而上加入瞭當時境況不佳的蘋果公司擔任全球
運營高級副總裁。在庫剋加入前，蘋果擁有多元的産品綫，但缺少能夠贏
得市場的成功産品。沒用多久，庫剋就清理掉瞭蘋果産品綫中那些陳舊而
又無人問津的産品，不愧是“庫存界的阿提拉”。2008 年庫剋在接受CNN（美
國有綫電視新聞網）采訪時，對其早年在蘋果公司的理念做瞭如此闡釋：
“管理（庫存）就像管理乳製品一樣，一旦過瞭保質期，問題就來瞭。”
史蒂夫·喬布斯擅長在用戶麵前展示産品的魅力，而蒂姆·庫剋則擅
長在幕後管理供應商、優化運營，他們的管理方式迥然不同卻各有所長。
蘋果公司的競爭對手們通常更關注於産品構架、功能設計、市場營銷
和渠道管理等，但很少關注運營，紛紛把産品大部分的工程設計和幾乎全
部的製造環節外包給代工企業，如中國颱灣的富士康、緯創資通、仁寶、
3
第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維的CPO
廣達和英業達等。通過這種模式精簡運營資源，實現較有競爭力的産品
價格。
相比蘋果的競爭對手，在庫剋的領導下，蘋果公司采用瞭一種事必躬
親的管理模式。與供應商閤作時，蘋果對他們的要求更加細緻、規範：規
劃製造流程、指定設備、工裝和模具，並派駐大量生産製造專傢至代工廠
處進行現場管理。
這種親力親為的管理方式帶來瞭積極的效果，使得蘋果公司敢於采用
獨特的製造工藝和技術。一個比較典型的例子就是計算機數控（CNC）加工。
傳統的筆記本電腦外殼設計曾讓蘋果十分頭痛，要想批量生産結構復雜的
外殼隻能用螺釘或膠水將5～10個單獨部件進行組裝。問題是部件數量
增多會導緻生産誤差的增加，你如果用手緊握一颱用傳統方法製造的筆記
本電腦，就能聽到吱吱的響聲，這就是由生産誤差造成的。
蘋果公司一直在尋求一種替代性的筆記本電腦外殼製造方式以徹底解
決這個難題。CNC加工方式便是最後被采納的方案。CNC通常被用於生
産少量且高精度零部件，這種方法過程較慢，而且以傳統觀點看來非常昂
貴。蘋果沒有被這種傳統觀點所束縛，而是大膽地采用瞭CNC加工方式
大批量生産電腦外殼。今天蘋果的所有MacBook、iMac、iPad、iPhone及
Apple Watch産品的外殼均采用瞭這種加工方式。蘋果將昂貴的CNC加工
方式實現量産的訣竅在於，花費數年時間收購瞭全球幾乎所有的數控機床
産能，最終把小批量生産技術應用到瞭大批量生産上。如今，這些機床被
安裝在富士康和其他代工廠位於中國的工廠裏，為蘋果贏得瞭巨大的競爭
優勢。
眾所周知，蘋果采購量巨大，但很少有人意識到他們極少利用采購量
或者其他商業工具來壓榨供應商以削減成本。實際上，一些供應商把與蘋
果閤作比作與美國海軍海豹特種部隊打交道。“蘋果的采購負責人要求極
高，同時他們很明白自己在做什麼。”一位蘋果供應商錶示，“與蘋果閤
作使我們進步很大，能夠極大地幫助我們在其他客戶那裏獲得競爭優勢。”
每一傢成功的公司都有一個獨一無二的目標，這一點至關重要。2010
年1 月，史蒂夫·喬布斯曾嚮公眾宣告蘋果公司的目標：“我們追求科技
和藝術的平衡，力爭在兩個方麵都做到最好，在製造技術領先的産品的同
時，我們的産品必須直觀易用、給人樂趣，真正符閤用戶的需要。”喬布
斯在iPad 首發時如此說道：“用戶不必去適應iPad，相反iPad 會迎閤用
戶需求。”
這一目標配閤喬布斯的完美主義，帶來瞭高度精簡的産品組閤，也讓
庫剋能夠充分施展采購的魔力。庫剋沒有過多關注用於不同産品的無數零
部件，而是深入研究關鍵部件和工藝技術，他研究的深度往往連蘋果的供
應商們都自嘆不如。
蘋果公司從來沒有為瞭降本而降本。隨著采購職能在公司戰略中逐漸
扮演起不可或缺的角色，其産品也更加受到消費者的歡迎。蘋果公司就此
從1998 年瀕臨破産的局麵成長為現今世界上最有價值的企業之一。
蒂姆·庫剋能被復製嗎？
蘋果的成功經驗錶明：當CEO 正確理解采購，且CPO 能夠像CEO
一樣思考時，一個公司能夠取得的成功可以達到什麼程度。
科爾尼公司一項研究結果則從另一個方麵揭示瞭采購的重要性：很多
公司的采購狀況不容樂觀。在一項針對383傢北美和歐洲公司的CFO（首
席財務官）調研中，隻有不到20%的調研對象對其公司的采購職能滿意或
基本滿意，而約75%的CFO認為該公司的采購業績糟糕、喜憂參半或不
願評價。
所有CFO都明白采購會影響企業的最終盈虧，多數CFO認同采購創
造價值的迴報率是：采購創造的價值和削減的成本加總，除以采購組織的
成本。然而對於削減成本的理解上，很多CFO又迴歸到他們一貫的思路：
壓縮銷售和管理費用（SG & A）、運營成本、直接和間接人工成本。根據
我們的經驗，采購企業如果僅僅通過對供應商施加壓力而不是充分調動采
購的全部潛力，獲得的收益是非常有限的。
很多分析師也持有相同的看法。他們認為2008年金融危機後企業業
績與該企業的CPO息息相關。縱觀大多數行業，CPO級彆較高的企業（與
銷售、研發和生産負責人相當）與CPO級彆較低的企業相比，前者的業
績總是更好。對於采購支齣占收入1/2～2/3的企業而言，分析師們更青
睞那些CPO擁有強大影響力的企業。
當然，像蘋果這樣的大公司不總是有像蒂姆·庫剋這樣的一號人物。
而且，也沒有必要全部照搬。在全球不同的企業中，眾多開明、集CEO
和CPO理念於一身的企業領袖正在發揮著巨大的作用。我們之所以知道
這一點，是因為我們每天都在與他們打交道，他們中的一部分人正在幫助
我們推廣、實施棋盤博弈采購法。一般來說，這些企業能雙倍實現既定的
成本削減目標，而且通過與供應商的閤作為企業獲得前所未有的競爭優勢
和價值。
讓高層參與
前言/序言
不同的人為瞭不同的目的寫書，但是對於我們來說寫這本書隻有兩個理由：第一，我們熱愛采購；第二，我們希望幫助企業管理者迴答在管理采購時最常見的三個問題：
——如何通過與供應商閤作降低成本、創造價值？
——如何通過改造供應商幫助采購企業獲得更多競爭優勢？
——如何建立世界級的采購組織？
本書及另外兩本著作《供應商關係管理：機會與價值最大化》（SupplierRelationship Management：How to Maximize Vendor Value and Opportunity）和《首席采購官》（The CPO：Transforming Procurement in the Real World）*構成瞭科爾尼公司的“采購三部麯”。這三本書深入淺齣地討論瞭當代企業在管理采購工作中常見的挑戰和問題，通過生動易懂的文字帶領讀者輕鬆理解相關概念和真正含義。
* 《供應商關係管理：機會與價值最大化》與《首席采購官》中文版已由清華大學齣版社於2016年齣版。
棋盤博弈采購法（purchasing chessboard ）框架的發展最早受到瞭經濟學中供需雙方博弈力的啓發，供需博弈力是造就古巴比倫的繁榮市集、因貿易而興盛的威尼斯共和國、成就大英帝國的基石。自2008 年第一次齣版以來，我們看到這一理論方法被廣泛應用於全球各地的不同行業和眾多品類，並産生瞭積極影響。棋盤博弈采購法非常直觀並易於運用，已經成為全球眾多領先企業使用的主要采購策略工具。
采購博弈棋盤中的64 格棋盤代錶瞭64 種采購方法，這些方法既可被單獨應用，也可組閤使用，幫助公司降低成本並提高價值。其中很多方法都並非傳統意義上的采購手段，因此，棋盤博弈采購法也是幫助采購專業人士跳齣固有思維和行動模式、尋找新方法的絕佳工具！
對我們而言，最讓人興奮的事情就是采購行業已經廣泛地接受瞭棋盤博弈采購法。我們當初沒有預料到本書能夠再版，更不用說第三次齣版，而且還被譯成多種語言在全球發行。為什麼我們要推齣第三版呢？這主要源於三方麵原因：
第一，就像保時捷911 這款車型多年來持續升級換代以保持其市場領先地位一樣，我們會更新本書中的相關案例，我們一直在不斷收集客戶案例，並追求為客戶帶來更好、更快、更顯著的改善。此外，我們還收錄瞭在不同國傢地區、不同行業應用這套方法的經驗及教訓。同時，隨著數據分析技術的迅猛發展，以及我們團隊中品類專傢的不斷湧現，棋盤博弈采購法的應用已經邁上瞭一個新的颱階。另外，科爾尼有很多谘詢顧問也希望藉由這個平颱與讀者分享成功故事，因此本書的案例對比上一版本更為豐富多樣。總之，我們在保留第4 章的結構基礎上，補充瞭一些新的案例。
第二，我們希望本書能更貼近企業高管層的訴求。要想在應用棋盤博弈采購法時取得成功，采購職能需要和市場營銷、研發、製造、銷售、財務等不同團隊的利益相關方保持密切協作，而不是單兵作戰。歸根結底，隻有企業高管纔能自上而下地釋放齣棋盤博弈采購法的巨大潛力，幫助一傢企業蛻變為一個在市場上人人敬畏的對手。
第三，我們希望通過棋盤博弈采購法為廣大的采購從業者帶來啓發，在工作實踐中多多嘗試。從這套方法中找到適閤的方法，通過與供應商閤作削減成本和創造價值僅僅是一個開始！棋盤博弈采購法就像一個通關遊戲，其中有一些已經被科爾尼解鎖，有一些由我們協助客戶或由客戶獨立實施，但還有一些關卡仍待探索和發現，也許你能來解鎖這些未被攻剋的關卡。
敦促我們再版的另一個動力來自我們的一個願望，就是希望可以幫助采購人員在企業中獲得更高的地位。經過科爾尼培訓且目前仍活躍於采購領域的從業者已超過10 萬人！為瞭進一步擴大在采購領域的影響力，我們將把第三版的所有版稅收入用於支持采購領域的學術研究。如果您的研究需要資助或希望和我們共同支持在該領域內的研究。
我們堅信，所有采購從業者，不管是CEO 還是一綫員工，均能從本書中有所收獲！我們希望本書可以鼓勵廣大讀者在各自的采購工作領域中有所建樹，同時我們也殷切地期望各位讀者加入我們的行列中，與大傢共同分享您的故事和曆程！
盡情享受這局采購遊戲吧！
用戶評價
這本書給我最直觀的感受就是，它打破瞭傳統采購書中那種比較枯燥、偏重理論的說教方式，而是用一種更生動、更具啓發性的“棋盤博弈”視角來解讀采購。我是一名剛入行不久的采購新人，之前接觸的書籍大多側重於基礎的采購流程和閤同法，對於如何在高壓的市場環境下做齣最優決策，如何與供應商建立長期、互利的夥伴關係，我感到有些力不從心。看到《棋盤博弈采購法（第三版）》這個書名，我立刻被它所吸引。我非常期待書中能夠係統地介紹這些“棋盤博弈”的策略，比如如何在談判桌上“走棋”，如何預判供應商的“下一步”，以及如何利用信息不對稱來獲得優勢。同時，關於“供應商增值協作”的部分，也讓我眼前一亮。我認為，未來的采購趨勢必然是與供應商形成更緊密的戰略聯盟，共同研發、共同降低成本，而不是簡單的零和博弈。我希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的“工具”，來指導我如何去實現這種增值協作，例如如何建立有效的供應商評估體係，如何設計激勵機製，以及如何進行聯閤創新。這本書的齣現，讓我看到瞭采購領域更廣闊的可能性，也為我這個新手提供瞭學習和成長的方嚮。
評分《棋盤博弈采購法（第三版）》這本書給我的第一印象是它非常注重實踐性和策略性。我是一名資深的采購總監，在多年的工作經驗中，我深切體會到，僅僅掌握基礎的采購知識是不夠的，如何在復雜的商業環境中，製定齣能夠最大化企業利益的采購策略，並且與供應商建立長期、穩固的閤作關係，纔是真正的挑戰。書名中的“棋盤博弈”四個字，就精準地概括瞭采購過程中所麵臨的挑戰和所需具備的智慧，它意味著每一次的采購決策都需要經過深思熟慮，如同在棋盤上步步為營。我特彆關注書中關於“64種降低成本及供應商增值協作的工具”的介紹，這錶明這本書並非空談理論，而是提供瞭切實可行的解決方案。我希望書中能夠詳細闡述這些工具的應用方法，以及它們如何能夠幫助企業在不損害質量和創新能力的前提下，有效地降低采購成本。更重要的是，我期待“供應商增值協作”的部分，能夠為我提供一些創新的思路，如何將供應商從單純的成本提供者，轉變為企業價值鏈的重要組成部分，共同創造更大的商業價值。這本書，對於任何希望在采購領域取得突破性進展的專業人士，都將是一筆寶貴的財富。
評分我必須說，《棋盤博弈采購法（第三版）》這本書的書名本身就充滿瞭吸引力。“棋盤博弈”這個詞語一下子就將采購提升到瞭一個策略和智慧的層麵，不再是簡單的買賣關係，而是充滿瞭博弈的智慧和深思熟慮的決策。我是一名在某個中小型製造企業負責采購的經理，常常麵臨著供應商的強勢議價、成本上升的壓力，以及如何提高采購效率的挑戰。我非常期待這本書能為我帶來一些全新的思路和工具。尤其是“64種降低成本及供應商增值協作的工具”這個副標題，讓我感到這本書非常實用，不僅僅停留在理論層麵。我希望書中能夠詳細闡述這些工具的應用場景，以及如何根據不同的情況選擇最閤適的工具。例如，在麵對壟斷性供應商時，是否有一些“棋盤博弈”的策略可以幫助我們獲得更有利的條件？又或者，在與新興的、有潛力的供應商閤作時，如何通過“增值協作”來共同成長，從而降低長期成本？我非常看重的是，這本書能否提供一些具體的案例分析，讓我能夠更好地理解這些工具是如何在實際操作中發揮作用的。對於任何希望在采購領域有所建樹，希望突破瓶頸，實現采購價值最大化的專業人士來說，這本書無疑是一個值得深入研讀的寶貴資源。
評分這本書的書名《棋盤博弈采購法（第三版）》本身就充滿瞭吸引力，它暗示瞭一種更具策略性、更具智慧的采購方式。我是一名在一傢快速發展的科技公司負責戰略采購的經理，我們常常需要應對高度不確定性和快速變化的市場。傳統的采購模式已經越來越難以滿足我們的需求，尤其是如何與供應商建立更深度的閤作，以應對技術迭代快、産品生命周期短等挑戰。我非常期待這本書能夠提供一種全新的采購思維框架，將采購過程視為一場精密的“棋盤博弈”，通過預判、布局和靈活應變來達成最優結果。副標題中提到的“64種降低成本及供應商增值協作的工具”，更是讓我對這本書的實用性充滿期待。我希望能從中找到一些具體的、可操作的工具，來幫助我們提升采購效率，優化成本結構，並進一步深化與關鍵供應商的閤作關係。我尤其關注書中關於“增值協作”的部分，我理解這不僅僅是簡單的成本談判，而是要探索如何通過共同創新、聯閤研發、信息共享等方式，與供應商一起創造新的價值，從而在激烈的市場競爭中獲得優勢。這本書的齣現，無疑為我們這些在科技行業摸索前行的采購人，提供瞭一個學習和藉鑒的寶貴機會，我迫不及待地想要深入閱讀。
評分這本《棋盤博弈采購法（第三版）》真是讓我耳目一新，雖然我還沒有來得及完全消化書中的所有理論，但僅僅是瀏覽目錄和部分章節，我就被它那種係統化、策略化的思路所摺服。作者似乎將采購過程比作一場精密的棋局，每一步的決策都充滿瞭學問。我特彆期待書中關於“供應商增值協作”的部分，因為在實際工作中，很多時候我們都停留在簡單的價格談判層麵，而這本書似乎提供瞭一個更高維度的視角，教我們如何與供應商建立更深層次的閤作關係，從而實現雙贏。書名中的“64種工具”更是吊足瞭我的胃口，我好奇這些工具具體是哪些，它們是如何被設計齣來，又能在哪些場景下發揮作用。我猜測其中一定包含瞭諸如風險評估、閤同條款優化、績效管理等一係列具體的實操方法，足以讓采購新人快速上手，也讓經驗豐富的采購人員有新的啓發。這本書的齣版，無疑為當前競爭日益激烈的商業環境中，那些渴望提升采購效率、降低成本、並與供應商建立戰略夥伴關係的從業者，提供瞭一本不可多得的寶典。我個人對其中關於“價值工程”和“聯閤開發”的章節尤其感興趣，希望能從中找到切實可行的方法，將采購從一個成本中心轉化為價值創造中心。
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評分簡單實用，理論點明，可操作。
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