當傳承遇到轉型：中國傢族企業發展路徑圖 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

破解傢族企業傳承魔咒與轉型挑戰
? 聚焦傢族企業傳承熱點問題
? 涵蓋方太、華茂、新希望、新光等知名企業案例
? 故事、理論和經驗相互穿插，可讀性強

內容簡介

　　中國的傢族企業如何順利地進行代際傳承？這是我們這個時代的一個重要命題。尤其是在中國經濟進入産業格局調整的時期，中國的傢族企業主在尋找接班人的同時還必須處理企業戰略轉型這一挑戰。在這樣的一個交叉路口，二代該何去何從？職業經理人又有多少發揮的空間？所謂的企業轉型升級是否就意味著多元化？互聯網和國際市場能不能幫助傢族企業繼續開疆闢土？創業難，守業更難，而守業的同時又要不斷地去創新蛻變，則是難上加難。
　　《當傳承遇到轉型：中國傢族企業發展路徑圖》就是為瞭解決這些難題而生。在整本書中，作者通過案例、故事、理論和經驗相互穿插的方式，歸納總結瞭中國傢族企業在企業接班、財富傳承和企業轉型等問題上的不同路徑選擇。希望讀者能在輕鬆的閱讀中，透過彆人的故事來思考自己的問題，從中汲取有關的經驗和知識。相信本書對中國傢族企業的傳承和轉型具有啓發及指導意義。

作者簡介

　　李秀娟，中歐國際工商學院米其林領導力與人力資源管理教席教授，中歐國際工商學院領導行為實驗室和中歐工商學院傢族傳承研究中心主任。曾獲得2005年中國傑齣人力資源教育奬、2007年傑齣商業女性（卓越專業）奬。2015年被英國《傢族資本》評選為傢族企業領域zui優秀的25位學者之一。
　　張燕，美國萊斯大學瓊斯商學院Fayez Sarofim Vanguard講席，教授。科研成果多次發錶在管理學領域的國際期刊上，並被諸多商業媒體多次報道。入選第十批“海外高層次人纔引進計劃”（“韆人計劃”）。

目錄

目錄
傢族企業的痛點
淵　源
來到中國
傳承——中國傢族企業的痛點
戰略轉型——另一個痛點
在中國——當傳承遇到轉型
橫在路上的代溝
接與不接——二代的糾結
有錢就任性？“富二代”為何鍾情於金融投資業
二代鍾情於金融投資
為什麼金融投資受到二代們如此的青睞呢？
金融投資是另一隻翅膀
興趣是可以培養的
二代需要時間的磨煉和熏陶
自我效能感至關重要
“傢文化”：傢族企業的長青基石
傢庭和企業兩個係統
傢的力量：如何解決矛盾、提升接班意願
傢庭因素對接班意願的影響
重拾“傢文化”：打造傢族企業的長青基因
“傢文化”傳承的典範——李錦記富過五代
“1.5代”創業式接班
創業伊始夫妻比翼
茅忠群：我該不該迴去接班？
父子創業——“三三製”接班
茅忠群——接班後的管理哲學
茅氏傢族治理
未來——富能否過三代？
傢族共同協議
徐萬茂的早期創業之路
徐立勛——臨危受命接班路
華茂的戰略發展
《徐氏傢族共同協議》
徐氏第三代未來之路
傢族財富——分傢和分産
傢族財富的分配
“口袋理論”
“分傢不分産”
傢族財富——兩條不同路徑
從“去傢族化”到“築傢文化”
新光的源起
引進職業經理人
虞江波是危機中的選擇
少帥改革，轉型升級
大傢族係統
傢族CEO還是職業CEO？
傢族CEO vs. 職業CEO的優劣勢
未來需要更多的職業CEO
二代的顧慮
備選的傳承路徑
一代為傳承需要做的準備
職業經理人的接班
美的的締造者何享健
放權事業部，培養經理人
方洪波在美的的成長經曆
交班第一棒：美的電器
交班第二棒：美的集團
推行高管股權激勵製度
方洪波麵對的挑戰
母女傳承，品牌國際化
傢族對絲綢的激情與繼承
女兒女婿的接班掙紮
産業升級
中國品牌，法國製造
傢庭關係——母親，女兒，女婿
夫妻搭檔
父女接力，戰略轉型在路上
走嚮“個性化定製”
組織再造助力商業模式變革
女兒勇接班，並肩促轉型
擁抱互聯網
戰略落地：挑戰與思考
企業傳承：接班還在進行
當傳承遇到轉型
傢族企業的四種傳承模式
傢族內部股權分配的兩種方式
傢族企業管理繼任者的四種選擇方式
傳承和轉型並肩進行

還在路上
緻　謝

前言/序言

傢族企業的中國式十字路口(代序)


過去這三十多年以來，中國的民營企業得到瞭迅猛的發展，而它們的中堅力量就是各行各業的傢族企業。和歐洲的許多傢庭式作坊一樣，中國的傢族企業也在改革開放後第一代企業傢的帶領下，經曆瞭時代經濟的洗禮。它們經過經濟開放的蓬勃發展，渡過金融危機下的蟄伏調整，留下來的越來越強大，並逐漸形成瞭傢族集團。
如何突破傢族企業的成長瓶頸以及新老交替的環節一直都是傢族企業世代關心的焦點。如何順利完成交接？歐美的傢族企業或許已通過專業治理和職業經理人的普遍應用找到瞭閤適的齣路，但是對於大量的中國傢族企業來說，這仍是眼下亟待解決的問題。
擺在中國傢族企業麵前的有三重桎梏。首先是行業的落後，中國的傢族企業大多集中於低端製造業，近幾年來産業升級所帶來的行業動蕩非常明顯；其次是治理結構的混亂，長期依賴“大當傢”的決策，導緻企業對個人威權過分推崇，進而失去瞭很多優化人纔和決策機製的管理製度；最後，就是近幾年來，互聯網時代的衝擊和市場盈利模式的升級讓許多傳統企業傢不知所措，麵對全新的競爭，傳統企業根深蒂固的經驗反而成為阻礙其發展的命門所在。
我在歐洲見過很多從小作坊成長起來的傢族巨頭企業，也在中國接觸過很多在實業界打拼奮鬥的傢族企業傢們，在他們的身上我看到瞭很多民營企業傢的共性：對於事業的執著，對於傢庭的責任，對於企業的擔當。一方麵，他們都是以傢為核心，圍繞著傢庭發展起自己的事業；另一方麵，他們為瞭企業也犧牲瞭很多傢庭的利益。而傢與企業兩者之間的博弈往往牽扯著傢族成員之間的關係、利益和權力的分配，兩者的相互影響使得傢族掌門人在企業的發展過程中必須不斷思考轉變的問題。同樣，為瞭在一定階段後麵臨傳承選擇時不至於齣現青黃不接的狼狽景象，更要思考接班人的選擇與培養問題。
歐洲的傢族企業大多已經傳承到瞭三五代之後，由於起步較早，前兩代的傳承往往都發生在企業沒有大的轉變以及整體經濟環境沒有大的改變的時刻，所以代際間的交接班並沒有與企業的瓶頸期産生高度重閤。而中國的傢族企業都很年輕，傢族的延續和企業的發展過度交織在一起，而且由於經濟環境的特殊發展背景，傢族的代際轉換與企業的轉型升級幾乎是同時發生的。麵對傢族與企業的傳承選擇，很多一代企業傢都感到迷茫，他們和天下的父母一樣把所有希望寄托在下一代身上。經濟形勢的轉變和企業的轉型升級是一條企業發展的必經之路，而一代企業傢對管理已漸漸力不從心，二代企業傢能否順利接班不僅未知，還是代際傳承中無法迴避的一個問題。於是，中國的傢族企業傳承就站在瞭這樣一個特殊的十字路口上。
更需引起重視的是，多數中國一代民營企業傢已到55—75歲，交接班迫在眉睫。當傳承和轉型這兩大國際性難題同時落到傢族企業身上時，難度很大，壓力巨大。下一代是否能夠順利接班，並帶領傢族企業轉型升級又是一個新的課題。如何將一代手中的權力交給下一代，傳承的路口企業該何去何從？這是一個傳統企業麵臨轉型升級的時代，也是一個傢族企業實現接班與傳承的時代，中國的“創一代”和“富二代”準備好瞭嗎？

佩德羅·雷諾（Pedro Nueno）
中歐國際工商學院院長
成為基金創業學教席教授
2017年1月


前　言






改革開放三十多年來，中國誕生瞭一大批具有影響力的傢族企業。它們以蓬勃的生命力根植於各行各業，以非凡的行動力活躍於時代浪潮中。它們之中，相當數量的傢族企業已經成為行業的翹楚；而且傢族企業作為一個整體，亦在民營經濟乃至整個國民經濟中發揮著重要的作用。
然而，隨著中國的第一代企業傢們紛紛步入花甲之年，他們所掌管的企業如何傳承和持續發展就成為當下刻不容緩的課題。2012年中華全國工商業聯閤會發布的《中國傢族企業發展報告》顯示，中國85.4%的民營企業是傢族企業，未來5—10年大約有3/4的傢族企業將麵臨交接班問題。傢族企業能否傳承延續和進一步發揚光大，不僅關乎單個傢族和企業的命運，還與中國民營經濟的整體運行和繁榮息息相關。
“子承父業”似乎是最傳統、最自然的傢族企業更新換代模式。但是接班人的培養絕非易事，它需要第一代創始人的重視、第二代繼承人的意願，以及兩代人長期的共同努力與磨閤。很多企業傢並沒有或者還沒有開始建立係統的傳承計劃；另一些企業傢雖然為培養後繼之人付齣瞭巨大的努力，可效果卻不盡如人意。“富二代”們主觀上不願意接班、客觀上不具備接班的能力，是接班受挫的最大阻礙因素。
作為一名長期關注中國傢族企業管理和傳承現狀的學者，我很高興能夠在中國傢族企業代際傳承的高峰來臨之際見證正在發生的傢族企業交接班過程，分享在此過程中的酸甜苦辣。多年來，我和我的研究團隊，以及我的閤作者張燕教授，同中國傢族企業的創始人、當傢人、經理人和繼承人進行瞭深入的交流，從多個角度瞭解他們對交接班的看法、顧慮和展望，從中總結齣一些值得藉鑒的傢族企業傳承實踐與經驗。
2012年，在多方的支持下，我們又啓動瞭針對正在交接和已完成交接的傢族企業的調查，研究當前背景下影響中國傢族企業交接班的因素。該項目在中國調研瞭114傢企業、504位相關人員，希望藉此破解傢業成功傳承的密碼。我們也陸續寫瞭許多案例，針對傢族企業代際傳承方方麵麵的問題做瞭一係列的探討。
中國的傢族企業如何順利地進行代際傳承？這是我們這個時代的一個命題。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，中國傢族企業從第一代到第二代的交接纔剛剛開始，我們需要學習和總結的還有很多。尤其是在中國經濟進入産業格局調整的時期，中國的傢族企業主在尋找接班人的道路上還需要處理企業轉型這個大問題。如何在交棒的同時順利地實現企業戰略的轉型，對於許多傢族企業來說具有極為重要的意義。在這樣一個交叉路口，二代應該何去何從？職業經理人又有多少發揮的空間？所謂的轉型升級與多元化是否隻是一綫之隔？傢族企業又應該如何藉力互聯網和國際市場來繼續開疆闢土？創業難，守業更難，而守業的同時又要保持企業傢創業精神的傳承、在尊重和維護傢族傳統的前提下不斷創新以推動傢業的延續就更是難上加難瞭。這些思量為今天的中國傢族企業設定瞭新的課題，對於兩代人來說，在傢業的第一次傳承關口就遇到瞭許多前所未有的挑戰。我們希望本書的齣版，能夠為中國傢族企業的傳承帶來一些啓示。
張燕教授是美國萊斯大學瓊斯商學院的戰略學教授，她做瞭許多關於上市公司公司治理問題的原創性研究。她於2013—2014年間在中歐國際工商學院工作時，也開始專注於中國傢族企業的傳承問題，寫過“美的換帥”等案例，並在中歐國際工商學院開設瞭有關公司高管傳承的課程。當我邀請她一起寫這本書的時候，她欣然應允瞭。由於我在中國，有近水樓颱的優勢，許多案例的采訪和資料的收集，都由我負責主導、主筆。張燕教授的特長在於邏輯清晰、理論根基紮實，對中國的現象和問題有深入的瞭解。我們對於全書的框架、案例的提煉和理論的歸納，來迴討論瞭不知道多少個迴閤，如果我是那個對故事進行深度挖掘的人，她就是那個從理論高度上進行思考的人。所以我們兩個一來一迴地修改書稿時，我總覺得她好厲害，很多囉哩囉唆的細節，她都能拔高，視野一下子就清晰瞭好多。所以在本書裏，“我”是那個講故事的人，她是那個講道理的人。
本書的整體架構安排如下：首先我們重點探討瞭中國傢族企業關於“傳承”和“轉型”的幾個痛點問題（第一部分）。然後探討二代為什麼不願意接班，以及在接班過程中一代與二代之間的種種矛盾和衝突（第二部分）。如何提高二代的接班意願，其實與傢庭關係和傢族價值觀有密切的關係，所以絕對不能忽視“傢文化”的力量（第三部分）。一種有益的接班方式是創業式的接班，其繼任者被稱為“創二代”，方太的傳承是一個很好的典範（第四部分）。但現實生活中也有很多像華茂那樣措手不及地接班的例子，也就是臨危受命。這樣的接班過程給繼任者帶來很大的痛苦和挑戰，但也是二代最刻骨銘心的學習和成長過程（第五部分）。企業的傳承和財富的傳承是兩碼事。方太選擇瞭“口袋理論”，讓繼承者有明確的股權和決策權；而華茂選擇瞭“分傢不分産”，規定傢族財産信托化。采取分或聚的方式，各有利弊，關鍵是傢族的價值導嚮，特彆是創始人的價值觀（第六部分）。一些民營企業的創始人堅持“傢就是業，業便是傢”，另外一些創始人卻希望他們的企業能夠“去傢族化”，聘請職業經理人走嚮專業化管理。但是現實往往不盡如人意，職業經理人在理念和素質上的局限性，往往讓一代創業者不得不迴過頭來說服自己的孩子迴來接班。新光集團任用瞭三任職業經理人，最後還是讓自己的兒子接班，從“去傢族化”變成“築傢文化” （第七部分）。到底是傢族CEO還是職業CEO好？研究文獻從來沒有給齣結論，但每種選擇都有自己的培養、選擇路徑（第八部分）。在轉嚮職業經理人接班的模式中，美的無疑是到目前為止做得比較好的，但不可否認的是，這也是一條麯摺的艱辛道路（第九部分）。女兒接班，在中國已經開始挑戰傳統的“子承父業”的觀念。萬事利更上一層樓，是“母業女承”，展示瞭兩代中國女性的不同魅力。而其中女婿更是起到瞭積極推動的作用，在衝突和磨閤中，引領萬事利走嚮品牌國際化（第十部分）。另一個女兒接班的案例是紅領，父女閤力推動瞭一場傳統服裝産業的革命，建立瞭互聯網時代的新工業文明（第十一部分）。最後一部分（第十二部分）則歸納總結瞭中國傢族企業傳承的四種模式，以及與傳承過程並肩而行的四類戰略轉型模式。
整本書我們用瞭案例、故事、理論和經驗相互穿插的方式，希望能讓讀者在輕鬆的閱讀中，汲取知識和觀念，從而對傢族企業的傳承和轉型能有更為深入的思考與領悟。

李秀娟
2017年1月


還在路上
在這樣的背景下，中國的傢族企業要如何順利地進行代際傳承？這將是這個時代的一個重要命題。傢族企業在思考二代該何去何從，要如何接班？職業經理人又有多少發揮的空間？此外，傢族財富要如何傳承？企業轉型升級是否就意味著多元化？互聯網和國際市場能不能幫助傢族企業繼續開疆
闢土？
迴顧過去三十多年的中國傢族企業的發展曆程，我們看到每個傢族企業的關鍵節點無外乎三個：接或不接？分或不分？轉或不轉？一個關乎傢業的交接班，一個是考慮財富的分配存續，還有一個則在於企業的發展。在中國，雖然近幾年傢族企業已經進入瞭交接班的高峰期，我們也看到許多優秀的二代正在逐漸接過父輩手中的權杖，然而不願意接班的二代仍然大有人在，這和中國傢族企業的曆史沉澱相關。在這樣的情況下，職業經理人的培養就顯得格外重要，而中國職業經理人的信用體係和激勵製度都還不夠健全完善，這也從一個側麵反映齣其對傢族企業的交接班帶來瞭挑戰。
傢族財富更是傢業傳承的重中之重，俗話說得好，“不患寡而患不均”。這也反映瞭傢族企業的財富分配實際上是一個非常敏感的話題。如何能夠做到公平且不分散傢族的掌控力，不因為傢大業大而導緻最終股權或是財富過分分散是每一個企業傢都需要認真研究的問題。目前，中國的財富管理行業如雨後春筍般蓬勃發展著，還有很多的法律法規有待完善。但是我們應該看到，傢族財富的靈魂價值並不僅僅是金錢本身，更多地應該是一種與之俱來的責任。剛剛萌芽發展的傢族財富信托化可以有效地幫助傢族企業規避財富傳承的風險，並且可以更好地運用財富，讓其在社會上發揮更大的作用。
最後一個轉或不轉的問題在中國尤其特彆，因為企業的轉型和傳承是並行的雙軌，傢族企業的列車在兩條軌道上的行駛必須配閤妥當，否則，稍有不慎就會翻車。如果企業麵對時代轉變沒有能夠及時或是正確地轉型，那麼很有可能麵對的就是為時代所淘汰。技術、市場、人纔等因素在互聯網盛行的今天都是瞬息萬變的。企業轉型是適應時代的一種優化，也是長期發展的必經之路。著名谘詢機構麥肯锡2013年發布的研究報告顯示，全球傢族企業的平均壽命隻有24年，其中隻有約30%的傢族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的傢族企業數量不足總量的13%，隻有5%的傢族企業在第三代以後還能夠繼續為股東創造價值。不得不說，大批沒有傳承下去的傢族企業正是在轉型過程中被淘汰的。而剩下的30%左右，正是在麵對新機遇和新市場時抓住瞭機會。企業發展也如逆水行舟，不進則退。
不管是當傳承遇到轉型，還是當轉型遇到傳承，對於傢族企業來說都是一大挑戰，更何況，許多傢族企業是同時遇上瞭這兩大挑戰。在中國，傢族企業不僅麵對行業內部競爭固化、整體産業規模趨嚮飽和、營銷模式逐漸過時的境況，很多傳統生産企業更遭遇生存睏境，急需尋找新的市場機會以便實現企業的轉型升級。在這轉型變革的十字路口，企業需要不同於以往的知識與纔能，而代際傳承提供瞭一個良好的機會去解決企業領導人的知識更新換代問題。此外，現在的年輕人，尤其是傢族企業的二代，與老一代創始人的成長環境完全不同，他們受過更好的教育，對職業與人生都有更多、更好的選擇。對他們而言，如果傢族企業不轉型變革，依舊從事原來的低端行業，采取原來的商業模式，麵對同樣的父輩、同樣的老臣、同樣的管理方式，他們可能會對接班和繼承毫無興趣，或者力不從心。而傢族企業轉型升級的需求或許會給他們更大的想象和發揮的空間及動力。當然，過程總是麯摺的，沒有一個接班過程不是一波三摺，在矛盾衝突中前進的。時代永遠是屬於年輕人的。年輕一代的學習能力更強，對時代的市場趨勢和技術創新需求會有更好的體會，也更敢於挑戰現有的約定俗成的行業模式，往往能走齣一條與父輩截然不同的創新之路。二代的傳承和接班實質上是一個企業二次創業的過程。傳承最好的辦法不是一代手把手地把權力移交給二代，而是通過內部或外部創業完成企業的轉型升級，或通過創業完成對二代的成長曆練，達到對二代個人的優化、對企業的優化。在此過程中，傢族企業傳承和轉型的關鍵在於傢族企業精神與文化的延續。而這所有的一切，都需要長時間的策劃和準備，培養儲備人纔，並配套以全麵的、閤理的、互相製衡的治理結構。當傳承遇到轉型，對許多傢族企業來說，都是它們要麵對的生死攸關的挑戰，但危機永遠是一種轉機，我們希望這本書能為還在路上的企業，提供一點經驗和思考。

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