沟通力就是执行力：告诉你如何拆掉沟通壁垒，打造执行力高效的团队 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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赵伟著

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沟通力
执行力
团队协作
高效沟通
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管理
职场效率

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你会得到大惊喜!!

出版社：台海出版社

ISBN：9787516817377

版次：1

商品编码：12322578

包装：平装

开本：16

出版时间：2018-03-01

用纸：纯质纸

具体描述

产品特色

内容简介

多数管理者对于执行力存在误区，认为只要自己和下属具备做事的能力（思路、技术等方面），就能提升团队的执行力。

事实上，要想使团队具备强大的执行力，通畅沟通比做事更为重要，因为通畅沟通让执行更加迅速，并且通畅沟通也能增强团队凝聚力、合作协调性、保持目标一致性、有效节省时间成本，从而真正地提高执行力。

本书是作者对众多知名企业深入考察和研究，并结合大量实际案例，总结出的一套系统性方法，将会告诉你“如何拆掉沟通壁垒，打造执行力高效的团队”。

作者简介

赵伟

新锐管理专家，长居北京，现为某文化公司总裁。

他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，将欧美先进的管理模式落地中国，具有丰富的实战经验与培训方法。曾为众多世界 500强企业提供管理咨询。

著有《给你一个团队，你能怎么管？》等一系列畅销图书。

精彩书评

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

——松下幸之助

在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是管理者非常重要的一个工作。

——通用电气公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特

精彩书摘

2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

一家公司的董事长制定了一套新项目的开发方案，公司在董事会会议上对方案进行了讨论，并且还通过了这套方案。当时按照公司高层的分析，在新方案实施之后，将会为公司的营业额带来9%的增长点。

当开发方案确定下来之后，公司制定了比较详细的计划，准备在两个月之内实施新的开发方案。可是直到半年之后，这家公司的新项目才缓慢动工，而且在草率执行十几天之后宣布暂时停工。一年之后，公司已经彻底放弃了这个新项目和新方案，转而开始专注另外一个项目。而这个项目在经历一番细致的科学的分析和规划之后，虽然顺利开始实施，但是最终的结果不尽如人意，根本没有达到规划中的那种效果。

类似的情况在生活中还是比较常见的，有许多团队都痴迷于挖掘一些好的想法，设计一些好的理念和方案，可是如果对这些团队进行观察，就会发现它们虽然都能设计出很多出色的点子，拥有很多非常好的策略和规划，可是这些规划大部分时候都没有得到实施。

只想不做，这是典型的实践能力不足的表现，尽管不能否认一些好想法的指导作用，可是这个世界似乎从不缺乏好的创意，缺的是将好点子付诸实施的人。换句话说，只有当一个好点子付诸实践时，它才会是一个真正意义上的好点子，仅仅停留在规划层面的好点子并没有实际的意义和价值。

那么为什么很多工作都只停留在规划阶段，而最终没有顺利走向实施呢？对于团队和个人来说，从规划到执行又究竟要走多远的路呢？

想要解答这些问题，就要对工作的流程进行了解，而从整个执行的流程来看，连接规划和执行的最重要的一个环节恰恰是沟通，沟通不畅常常会导致执行者与发布指令的人之间产生一些脱节现象。

比如在日常工作中，经常会听到执行者这样抱怨：

“当我见到这个方案后，发现了很多问题，所以我一直都在犹豫要不要做。”

“这件事根本不怪我，我根本就不知道，也没有人和我说过。”

“这件事我很早就想要向您汇报了，可是您这几天一直开会，您的秘书也让我再等等，所以就耽搁了。”

“原来这件事要在两天之内解决的呀，我还以为事情根本就不着急呢。”

“你原来是想让我做另外一件事呀，我还以为是自己正在做的这件事。”

“他也没说什么时候做这件事，所以我提前（或者推迟）去做了。”

“经理今天说让我在酒店见客户的，并把文件交给他，可是主管昨天却要求我去咖啡馆等客户。”

“他只是简单地命令我做完这件事，可是并没有指示具体该怎么做。”

“这件事他说会交给别人去做的，后来事到临头了，才通知我，可是我根本没有时间做什么准备。”

……

从以上的谈话中，可以发现一些常见的问题，那就是上司没有具体说清楚要做什么，什么时候做完，或者没有下达相应的指示，下属对这些模棱两可的指令甚至是错误的指令显得手足无措。当上下级之间的交流不够详细、准确时，上级制定的规划自然难以在具体的执行中施展开来。由此可见，很多时候，并不是无法提供好的方案和思路，而是这些方案全部都耽搁在了沟通环节上，可以说，沟通成了掣肘执行力的一个重要因素。

当一个团队中的信息流通不畅时，容易形成各自的信息孤岛，这样的团队通常很难形成强大的团队意识与默契。信息流通不畅通常包括信息传递不完整、信息衰减以及信息谬误这几种情况。

信息传递不完整主要是指管理者（发布信息的人）一开始就没有将重要信息透露给执行者，以至于执行者无法准确地了解自己该做什么。比如，很多管理者喜欢一言堂，凡事只要自己拍板定案就好，缺乏民主意识，结果导致执行者没有任何发言权和建议权，沦为纯粹的执行命令的人，但事实上执行者对于工作同样有知情权，也同样有权力提出自己的看法。

信息衰减指的是信息在传递的过程中会不断减少，这是人为因素引起的，比如管理者说出了14条相关规定和要求，而中间传递者可能只记住了10条内容，到了执行者那儿可能只记住了8条。可以说中间传递部门和阶层越多，信息衰减的可能性就越大。如果传递者足够负责或者沟通到位的话，就不会出现类似的问题。

信息谬误是指信息在传递过程中出现了异变的情况，管理者发布的信息是A，但是在传递的过程中发生了变异，以至于到达执行者那儿时变成了B。信息谬误往往发生在中间传递者身上，由于中间传达的人不能够准确了解上级的意图，或者为了私人利益而故意曲解管理者的意图，这样就造成了信息被人为地改变，执行过程也会与原定目标和要求出现偏差。还有一种情况是，执行者不能理解管理者发布的信息，以至于在执行过程中产生了误差。

无论是哪一种情况，其本质都是沟通不畅引起的错误，这些错误会摧毁团队内部的正常执行。反过来说，如果上下级之间，发布信息和接收信息的人之间能够进行更好的沟通，或者建立起更宽泛的沟通渠道，那么信息的传递会更加完整和准确。

沟通并不仅仅是一个民主的形式，不仅仅是大家坐在一起讨论问题，沟通是需要产生结果的，很多时候会存在议而不决的现象，比如当大家在一起进行讨论时，会针对某个议题进行相互沟通，不过却始终不能得出一个答案，或者始终无法形成一个具有共性的目标。这个时候，大家实际上缺乏真正意义上的讨论、协商与妥协，忽视了共同的利益和目标，这样的沟通无疑也是失败的，毕竟执行者可能根本不知道该如何完成任务，他们也没有形成一个具体的工作目标。有时候，即便制定了某项决策，达成了某个共同的目标，可是如果没有后续的跟进措施，执行同样难以展开。

正因为如此，沟通需要掌握好特定的方式和模式，只有正确进行沟通，才能确保规划顺利进入执行阶段，并取得预期的执行结果。

3.常见的沟通障碍

在管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：个人的表达如果是100%的信息，那么团队成员之间的沟通通常只能达到80%的信息，加上沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而能够听懂和理解的信息只剩下40%，等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。

简单来说，所谓沟通漏斗理论指的就是沟通过程中信息的减少和遗失，而一旦信息过多遗失就会造成执行力低下。那么为什么会出现信息流通不畅以及信息遗失的情况呢？原因就在于团队内部的沟通经常会存在一些漏洞。

比如，一个团队缺乏随意的、开放的、友好的气氛，就会影响沟通效果；沟通者没有明确沟通的目的，以至于沟通双方不知道该如何挑起话题，并且无法传递恰当信息；沟通者的表达过于烦琐、复杂，使得对方感到枯燥，丧失继续沟通的兴趣；发送信息的人没有在发送信息后获得及时的反馈，就会产生挫败感，认为自己说了也等于白说，于是不再说话；沟通的过程中，认为他人分享的信息对自己毫无帮助，甚至对自己不利，于是果断拒绝沟通。

以上这些常见的现象都会导致沟通效率低下，而如果对沟通中存在的这些问题进行拓展，就会发现生活中的这些沟通问题主要源于一些常见的沟通障碍。

难以克服语言障碍

由于不同的人具有不同的语言修养以及表达能力，在对话的过程中往往容易造成沟通上的脱节，比如说有些人只会说方言，而不会说普通话，这样就会导致他和外人之间的沟通出现问题。还有一些人说话比较随便，用词不严谨，经常说一些用词不当、模棱两可、语意含糊不清、一词多义的句子，这样会让倾听者感到困惑，再加上倾听者可能出现的主观猜测和推理，就可能会造成误解。

环节过多导致信息损耗

在日常交流的过程中，人们通常很难将各种信息完完整整地传达给他人，因为交流的过程本身就会造成信息的消耗。通常情况下，这种消耗和信息传递的环节息息相关，如果一个团队内部的层级比较多，部门比较多，那么当一个战略规划以指令的形式从管理者那儿下达的时候，就需要经过各个中间层级的传递，而每经过一层，信息的准确度就会下降一点，错误就会增加一点，一旦中间的传播层级过多，最初下达的信息最终到达执行者那里时，可能已经面目全非了。

成见和冲突

传递信息的人如果与信息接收者的关系不和睦，或者接收者与传递者之间存在利益冲突，那么接收信息的人就可能会对对方存有偏见，擅自修改信息的内容，故意不听取对方的话，或者自己拒绝执行任务，这样一来就会对执行造成严重的影响。

边界条件不清

对于任何一个团队来说，在传递信息的时候，都需要设定一个边界，管理者需要确保信息在边界内传递，需要确保执行者把握住边界。如果只传递信息本身，而忽视了相关的条件，就可能会导致行动失调。比如老板要求员工提高产量，但是却忘了提醒他们控制成本，结果员工可能会以增加成本的方式来提升产量，这样就会影响执行结果。

沟通渠道不畅

一个信息想要顺利传递下去，需要良好的沟通渠道，如果缺少沟通渠道或者沟通渠道不明确，信息的传递就会出现自发的无组织的状态，造成信息传播效率低下，甚至出现信息扭曲的现象。

地位差异

信息的传递通常会受到地位的影响，接收信息的人不仅会判断信息本身的重要性，也会判断发送信息者的地位，对方的地位层级越高，信息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反过来说，当发送信息的人缺乏权威或者不具备什么影响力时，信息接收的效果就会相对较差。

地理障碍

组织越庞大，团队各部门相隔的距离越远，沟通就越困难，尤其是对于一些跨国组织或者跨国公司而言，无论沟通工具多么先进，也不会像面对面沟通那样便捷、高效。

一些客观存在的沟通障碍只能通过技术手段尽量弥补，但是多数沟通障碍都是由主观因素引起的，可以说沟通不畅的罪魁祸首就是沟通者自己。正因为如此，想要确保人与人之间的沟通产生价值，不仅要多进行沟通，还要提升沟通的质量。

4.如何做到有效沟通

许多团队管理者常常会说：“我们的内部沟通非常频繁，无论是上下级之间，还是平级之间都会进行交流，我们也会针对相关的工作进行交流，可是为什么内部的执行还是一团糟呢？”或者他们会说：“我们经常开会，并且平时也会在一起讨论问题，可是为什么问题最终得不到有效的解决呢？”

在这里，这些团队管理者产生疑惑的原因在于他们只是单纯地进行了沟通，或者打造了比较完善的沟通体系，可是却忽略了一个最重要的问题：并不是进行沟通，就一定能够解决问题，就能够提升内部的执行力，只有有效的沟通才能产生价值。

什么是有效沟通？简单来说，就是沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息，沟通双方能够顺利传递并理解信息。虽然说起来很容易，但是想要真正做到有效沟通，就需要掌握一定的技巧和步骤。

一般来说，有效沟通有四个步骤：注意、了解、接受、行动。

所谓“注意”就是引起沟通对象的关注，或者谈论对方感兴趣的话题，如果对方对类似的话题非常感兴趣，那么就可能会表现出愿意进一步交流的愿望，至少也会保留进一步交流的机会，这样就为话题的延续创造了条件。谈论对方感兴趣的人或者事，谈论对方从未接触过的新鲜事物，尤其是那些不同寻常的事情，这些都会引起对方的兴趣。

所谓“了解”其实就是指双方在进一步交流之后，挑起话题的这一方应该想办法寻求一种共同语言，只有双方在同一个话题上找到共同点，才能够有效且顺畅地将话题延续下去。一般来说想要寻找共同语言，就需要事前进行了解，比如观察对方平时喜欢什么（包括衣服、食物、商品、运动等不同的类型），也可以观察对方的神情，弄清楚自己一开始所提出的那些让人感兴趣的话题是否能够让双方产生共鸣。

当双方找到共同语言之后，整个谈话的氛围会变得相对轻松，彼此之间原有的隔阂和本能的防备会不断消除，而在交流期间，双方会加深了解，并由共同的话题延伸到其他话题当中来，从而更好地转移到那些重要的问题上去。

所谓“接受”是指沟通的受众对象接受交谈者的观点、命令、意见或者建议，经过前面两个步骤之后，谈话双方已经比较了解，而且整个谈话氛围也被带动起来，这个时候双方开始建立起最基本的信任，对方事实上会更加容易接受提出请求或者建议的这一方。

最后就是“行动”，行动指的是受众对象接受命令、意见或者建议之后，会立即采取相关的行动来践行自己的任务，并努力达到预期的目标和满足对方提出的要求。

这四个步骤其实也可以分为三个阶段，在第一阶段，沟通双方只有很少的共同经历，表达方式不相同，立场不一致，很容易产生误解和矛盾；在第二阶段，双方的了解开始不断加深，彼此愿意谈论一些共同经历，表达方式开始相互迁就，彼此之间也能相互理解和配合；第三阶段，双方的共同话题越来越多，表达方式开始趋于一致，理解和信任程度不断加深。

在整个过程和步骤当中，沟通者需要把握一些要点：

对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；

注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；

不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观点和想法；

不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重要信息不会被忽视；

使用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。

以上步骤都是提升沟通效率的重要方法，不过关于有效沟通，往往可以从不同的角度进行解读，比如语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这个原理中，有四条用于保障沟通效率的基本准则：

第一条是量的准则，所谓量的准则就是沟通时要提供所需的信息量，但是不能过多。如果上级提问：“你准备如何去完成这件事？”而执行者给出的答案是“一切都计划好了”，那么这样的答案明显面临着信息量不足的问题，无法完成一次完整的沟通，因此执行者的回答实际上违背了量的准则。

第二准则是关系准则，这一准则的重点在于沟通者必须保持叙述内容的相关性，不能够随意改变方向或者主题。部门主管问道：“这一次的会议中，经理究竟说了什么？”员工回答说：“我已经呈交了那个方案。”在整个沟通中，双方的交谈完全脱节，根本没有太多的联系，因此整个沟通无疑是失败的，违反了格莱斯的关系准则。

第三准则是方法准则，所谓方法准则就是指在沟通中尽量避免晦涩难懂的描述和出现歧义。比如某员工说“三个部门的经理下达了指令”，这句话往往容易产生歧义，因为它所包含的意思有好几个：三个经理参加了会议，他们分别来自三个部门；一个经理来参加会议，他身兼三个部门的经理职务；经理有很多个（不止三个），他们来自三个部门。很明显，由于所说的话意思太多，很容易在沟通中引发误会，因此这样的沟通违背了格莱斯第三准则。

第四准则就是质的准则，该准则要求人们在沟通中叙述那些绝对真实的事物。老板询问主管“是否按照要求去基层进行调查”，主管什么也没有做，为了避免受到责备，于是谎称自己完成了任务，甚至还伪造了一份调查报告。这样的回答其实就违背了格莱斯第四准则。

格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，它有助于沟通双方形成对话的默契，并依靠这些有价值的沟通为接下来的执行奠定基础。任何一个团队，想要提升内部的执行力，都需要将格莱斯准则当成最基本的沟通标准，毕竟只有沟通双方形成默契，才能够保障执行的力度。

拆解沟通迷局，激活团队潜能：一本关于高效协作与目标达成的实操指南在这个信息爆炸、瞬息万变的时代，无论是个人成长还是组织发展，都面临着前所未有的挑战。然而，许多看似棘手的难题，追根溯源，往往都能在“沟通”与“执行”这两个核心要素上找到症结所在。我们常常看到，一个充满潜力的团队，却因为内部沟通不畅而步履维艰；一个宏伟的计划，却因为执行力不足而流于纸上谈兵。本书并非一本空泛的理论说教，而是一本真正意义上的“实操指南”，它将带你深入剖析沟通中的常见误区，提供一系列行之有效的拆解策略，并最终指引你如何构建一个执行力强悍、目标必达的高效团队。我们相信，沟通的本质在于信息的有效传递与理解，而执行力的关键则在于将意图转化为行动并达成预期结果。当这两者深度融合，团队的潜力将被无限激发。第一部分：洞悉沟通壁垒，打破信息孤岛我们生活在一个信息似乎无处不在的时代，但真实的情况却是，许多“信息孤岛”依然存在，阻碍着团队的顺畅运转。这些壁垒可能隐藏在各种意想不到的地方，让我们在沟通的道路上屡屡碰壁。理解沟通的本质与层次：沟通不仅仅是说话，更是思想的碰撞、情感的交流和价值的传递。我们将从最基础的层面出发，理解沟通的意图、信息、编码、解码、载体、反馈等关键环节。同时，深入探讨沟通的层次，从表面的信息传递，到深层的需求、情感和价值观的理解，揭示为何许多沟通会“跑偏”，甚至产生误会。识别与拆解常见的沟通障碍：语言与表达的障碍：模糊不清的措辞、专业术语的滥用、缺乏逻辑的表达，都会让接收者感到困惑。我们将学习如何使用清晰、简洁、精准的语言，如何根据不同听众调整表达方式，以及如何运用类比、故事等方式让信息更易理解。心理与情感的障碍：预设偏见、情绪干扰、刻板印象、缺乏信任，都会影响信息的真实传递和接收。本书将教你如何识别并管理自己的情绪，如何同理他人的感受，如何建立和维护信任，以及如何避免因个人好恶而扭曲信息。环境与文化的障碍：物理环境的干扰（噪音、距离）、信息传递的渠道选择不当、跨文化沟通中的差异，都可能成为沟通的阻碍。我们将探讨如何选择最合适的沟通渠道，如何营造良好的沟通环境，以及如何在多元化的团队中促进跨文化理解。结构与流程的障碍：过多的层级、不清的汇报线、缺失的反馈机制、冗余的信息审批，都会让沟通效率大打折扣。本书将分析组织结构对沟通的影响，并提供优化信息流动的策略。倾听的力量：倾听是沟通的基石：许多人认为沟通就是“说”，但真正的沟通始于“听”。本书将花费大量篇幅探讨深度倾听的技巧，包括积极倾听、同理倾听、批判性倾听等。我们将学习如何专注于对方所说，如何捕捉言外之意，如何通过提问来深化理解，以及如何给予有效的反馈，让对方感受到被尊重和理解。提问的艺术：探寻真相，激发思考：精准有效的提问是打开沟通之门的钥匙。我们将学习不同类型的提问（开放式、封闭式、引导式、假设式等）在不同场景下的应用，如何通过提问来澄清事实、挖掘深层原因、激发对方的思考和参与，从而推动问题的解决。第二部分：构建高效执行力，将想法变为现实沟通的最终目的，是为了更好地协作，达成目标。当沟通的壁垒被拆除，信息流动顺畅，我们便能进入执行力的核心环节，将团队的共识转化为看得见的成果。明确目标，设定可执行的计划： SMART原则的实践运用：我们将深入讲解SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）在目标设定中的具体应用，如何将模糊的愿景转化为清晰、可衡量、可达成、有意义且有时间限制的目标。分解任务，细化执行步骤：如何将宏大的目标分解成可管理的小任务？如何为每个任务设定明确的负责人、时间节点和衡量标准？本书将提供实用的任务分解方法和工具。风险评估与预案制定：任何执行过程都可能遇到挑战。我们将学习如何提前识别潜在风险，并制定相应的应对预案，确保执行过程的稳健。清晰的职责分工与授权：让每个人都清楚自己的角色：明确的职责分工是避免推诿扯皮、提高效率的关键。我们将探讨如何根据个人特长和团队需求进行科学的分工，并确保每个人都清楚自己的职责范围和期望。授权的艺术：信任与赋能：有效的授权能够激发团队成员的主动性和创造力。我们将学习如何判断何时授权，如何进行有效的授权，以及如何通过授权来培养人才，提升团队整体能力。建立有效的反馈与激励机制：即时、建设性的反馈：反馈是执行过程中的“导航仪”。我们将学习如何给予及时、具体、有建设性的反馈，既要指出问题，也要肯定成绩，帮助团队成员持续改进。正向激励，激发内在驱动力：除了物质奖励，精神激励同样重要。本书将探讨各种有效的激励方式，如何根据团队成员的需求设计个性化的激励方案，激发他们的工作热情和主人翁意识。复盘与总结：从经验中学习：成功的执行需要不断总结和学习。我们将学习如何进行有效的复盘，从成功和失败的经验中提炼出可复制的经验和教训，从而不断优化执行流程。冲突管理与问题解决：建设性地处理分歧：团队协作难免会有意见不合。我们将学习如何识别冲突的根源，如何以开放、尊重的态度面对分歧，并通过有效的沟通找到双方都能接受的解决方案。聚焦问题，驱动解决方案：当问题出现时，重要的不是抱怨，而是迅速聚焦问题本身，并集思广益找到解决方案。本书将介绍多种问题解决工具和方法，帮助团队高效应对挑战。跨部门协作与信息共享：打破部门壁垒，形成合力：在复杂的组织中，跨部门协作是常态。我们将探讨如何建立有效的跨部门沟通机制，如何清晰界定各部门的责任和协作边界，如何通过共同的目标来驱动合作。建立共享的信息平台：信息共享是高效协作的基石。我们将讨论如何建立统一的信息管理平台，确保信息的及时、准确、透明，避免信息不对称导致的效率损失。第三部分：打造持续高效的团队文化沟通与执行力的提升，最终将融入团队的文化基因，形成一种内在的驱动力，让团队能够持续保持高昂的战斗力。建立开放、信任、尊重的团队氛围：鼓励坦诚的沟通：团队成员敢于表达真实的想法，不怕犯错，不怕质疑。建立互信的基础：相信队友的能力，尊重彼此的付出，形成强大的凝聚力。倡导积极的沟通风格：鼓励建设性的批评，而不是指责；倡导合作，而不是竞争。持续学习与成长的心态：拥抱变化，乐于接受新事物：鼓励团队成员不断学习新知识、新技能，适应外部环境的变化。从失败中汲取养分：将错误视为学习的机会，而非评判的标准。营造共同成长的空间：提供学习资源，鼓励知识分享，让团队成员在协作中共同进步。以目标为导向，以结果为衡量：将团队的每一项工作都与最终目标关联：让每个人都明白自己的工作对实现团队整体目标的贡献。以数据说话，以成果评估：建立科学的绩效评估体系，客观衡量团队的执行效果。庆祝成功，激励持续进步：及时肯定和奖励团队的成就，保持团队的士气和动力。本书将通过大量的真实案例、实用的工具和可操作的步骤，帮助你从根本上理解沟通与执行力之间的内在联系。你将学会如何识别团队中潜在的沟通“软肋”，如何有效地拆除这些壁垒，并最终建立一套能够让团队成员心往一处想、劲往一处使的高效协作机制。无论你是初创公司的创始人，还是大型企业的管理者，亦或是团队中的普通一员，本书都将为你提供宝贵的洞见与实践方法，助你成为一名卓越的沟通者和高效的执行者，带领你的团队走向成功。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能将复杂概念讲得清晰易懂的书籍情有独钟，而这本《沟通力就是执行力》恰恰做到了这一点。它并没有止步于泛泛而谈的“要好好沟通”，而是层层递进，深入到沟通的每一个环节，并将其与执行力紧密联系起来。我尤其欣赏书中对于“沟通壁垒”的细致拆解。作者列举了多种常见且易被忽视的沟通障碍，例如“默认式沟通”——认为对方应该懂，或者“臆测式沟通”——自以为是地解读对方的意思。这些描述太真实了，让我立刻联想到自己过去在工作中遇到的很多误解和延误。书中提供的解决方案也并非高不可攀，而是非常接地气，强调了清晰表达、适时确认、以及构建共同理解基础的重要性。我尝试将书中关于“结构化沟通”的原则运用到我的工作汇报中，发现信息传递的效率显著提升，接收者能够更快速地抓住重点，减少了不必要的追问。此外，关于如何通过有效的沟通来激发团队成员的执行意愿，书中也有独到的见解，让我意识到沟通不仅仅是信息的传递，更是一种影响和激励。这本书让我看到了沟通的潜力和力量，也为我提供了一份切实可行的行动指南，让我能够更有信心地去管理和激励我的团队。

评分☆☆☆☆☆

这本书的观点非常具有启发性，它不仅仅是关于如何“说话”，更是关于如何“让事情发生”。作者将沟通力提升到了一个战略性的高度，将其视为打造高执行力团队的关键驱动力。我特别赞同书中关于“沟通是责任，而非恩赐”的论述。过去，我可能习惯于等待别人来沟通，或者认为沟通是上级的事情。但这本书让我明白，无论身处何种位置，每个人都有责任去清晰地表达自己的想法，去积极地寻求理解，去主动地消除潜在的沟通障碍。书中关于“情境化沟通”的理念，让我开始更加关注沟通发生的具体场景、参与者以及他们的情绪状态，并据此调整自己的沟通方式。这极大地改善了我在处理团队冲突时的情况，能够更有效地化解矛盾，找到共同点。而且，书中关于如何通过有效的沟通来传递清晰的指令，并确保这些指令被准确理解和执行，提供了一系列实用的技巧。我尝试运用其中关于“SMART原则”在布置任务时的应用，发现团队成员对任务的理解更加到位，执行过程中遇到的问题也减少了。这本书让我看到了沟通的巨大能量，也为我提供了一套系统性的方法来释放这种能量。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受就是，之前很多困扰我的团队沟通问题，似乎都有了清晰的解决思路。我一直觉得，团队协作中最棘手的部分往往是信息传达不畅，或者说，即便是传达了，也因为各种原因导致理解偏差，最终影响到执行效果。这本书并没有回避这些难题，而是深入剖析了沟通壁垒产生的根源，比如信息不对称、个人认知差异、情绪干扰等等。作者用了很多贴近实际的案例，让我一下子就找到了自己团队的影子。更重要的是，它提供了一套行之有效的拆解方法。我特别喜欢其中关于“主动倾听”和“反馈闭环”的部分，以前觉得听别人说话是件很自然的事，但看了书才意识到，真正的倾听需要技巧和意图，需要去理解对方的潜台词和真实需求。而反馈闭环的强调，更是让我明白，一次性的沟通远远不够，持续的确认和调整才是确保信息准确传递的关键。现在，我会在团队会议中更有意识地引导大家进行建设性的反馈，鼓励成员们提问和澄清，而不是闷头猜测。效果的确不一样，原本可能需要反复沟通才能落实的事情，现在能够更快地达成共识，并且执行起来也顺畅了不少。这本书给我带来的不仅仅是理论知识，更多的是一种实践的启发，让我敢于去尝试，去改变，去构建一个更加高效透明的沟通环境。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我最深刻的印象是它对于“沟通”与“执行力”之间关系的精准解读。过去，我可能认为沟通只是一个辅助工具，而执行力是独立于沟通之外的硬实力。但读完这本书，我才恍然大悟，沟通力的强弱直接决定了执行力的水平。它详细阐述了沟通壁垒如何层层阻碍信息的准确传递、目标的清晰认知以及资源的有效调配，最终导致执行的低效甚至失败。作者没有回避那些让很多人头疼的沟通难题，比如跨部门沟通的障碍、上下级之间信息不对称、以及团队成员之间的意见分歧。书中提供的方法论，例如“利益导向的沟通”、“共赢目标的设定”，都让我耳目一新。我开始尝试在项目启动前，就花更多的时间和精力去确保所有相关方对项目目标、各自的责任以及预期成果有着清晰且一致的理解。这种“前期投入”虽然看起来花费了更多的时间，但却极大地减少了后期由于沟通不清而导致的返工和扯皮，整体的执行效率反而得到了提升。这本书让我认识到，提升沟通力并非仅仅是提高口才，而是一种战略性的思维和实践，是构建高效执行力团队的基石。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一个团队能否高效运转，关键在于成员之间的协作是否顺畅。而协作的基石，无疑就是有效的沟通。这本《沟通力就是执行力》恰恰抓住了这个核心。书中对于“沟通壁垒”的分析，让我对很多日常工作中遇到的沟通困境有了更深刻的理解。作者没有停留在现象层面，而是深入剖析了导致壁垒产生的深层原因，比如角色认知偏差、信息过滤、以及沟通目的不明确等。更重要的是，它提供了一套切实可行的“拆墙”方法。我尤其喜欢书中关于“同理心沟通”和“结果导向的沟通”的论述。通过学习，我能够更有意识地站在对方的角度去思考问题，理解他们的需求和顾虑，从而选择更恰当的沟通方式。同时，将沟通的目标聚焦于最终想要达成的结果，也帮助我避免了很多无效的沟通和跑题。现在，我会在团队沟通中更加注重确认最终的目标和关键的行动步骤，并鼓励大家就这些方面进行坦诚的交流。这种改变让团队的执行力得到了明显的提升，项目推进的效率也比以前高了很多。这本书不仅仅是一本沟通技巧的书，更是一本关于如何构建高效团队的哲学指南。

评分☆☆☆☆☆

书不错，赶上优惠买的，非常好，以后有机会还买，以后再看

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书不错，值得一看，做活动优惠买的

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很好，是正品！

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