人治到法治：华为人力资源管理方法 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：企业管理者 人力资源管理者 培训管理者 培训师
任正非论华为的管理建设
企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留下来，华为必须建立一套有效的机制，这套机制不会因人而变，无论谁在管理公司。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，这就需要使用它的人把流程理解透彻，才清楚为什么这样设定流程，这当然就是管理者的职责，而不是基层员工的。

我们鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解，但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生，捅个篓子，就可能给全局弄出一个大窟窿。如果流程有问题，你可以积极提意见，可以批评，我们要一边整改，一边英勇奋斗。

面对未来公司业务的快速增长，我们要改进考核方法，在内外合规的条件下多产粮食就是好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。

内容简介

华为总结和形成了自己独有的人才管理机制，其理念和方法也更加多样化，有循环附能、TUP、获取分享制、三优先三鼓励、以项目为中心等等。这些看似与其他企业相类似的管理方法，却有着华为独有的文化内涵和应用模式。因而，学习和了解华为的人力资源管理方法是十分有必要的，也是学习中国本土管理智慧的集大成。本书将从目标管理、价值驱动、组织优化、人才选用、循环附能、沟通协调、内部竞争、绩效牵引、激励机制等9个方面，系统阐述华为的人力资源管理的内涵和方法。本书可供企业管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

作者简介

丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

目录

第1章　华为的管理进步 // 1
1.1　顺应潮流，中华有为 // 2
1. 改革开放下的深圳精神 //2
2. 从销售代理到自主研发交换机 //3
3. 用追求和理想凝聚人心 //5
1.2　高速成长下的混乱与思考 // 6
1.“个人英雄主义”的偶然性成功 //6
2. 学会了高速成长，却不会踩刹车 //8
3. 游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失 //10
1.3　华为的追求与学以致用 // 11
1. 三分天下，华为必有一席 //11
2. 和世界顶级公司合作，少走弯路 //12
3. 脱下草鞋，换上一双“美国鞋”//14
1.4　从思想共识到规范化管理 // 15
1. 华为人价值观大讨论和思想的碰撞 //16
2. 构建人力资源体系，解决人才管理问题 //17
3. 以市场为驱动，解决产品研发的问题 //19
1.5　华为人力资源管理的迭代 // 20
1. 从拍脑袋到科学管理 //20
2. 构建人力资源“三支柱”//21
3. 向战略性人力资源进阶 //22
1.6　华为的管理创新与进步 // 24
1. 中西合用，非驴非马 //24
2. 向军队学习，文化与管理融合 //25
3. 适应组织发展，持续优化管理 //26
第2章　文化与氛围建设 // 28
2.1　土狼思维：创业与生存本能 // 29
1. 野蛮生长与土狼式进取 //29
2. 任总是一个很好的鼓动家 //30
3. 不惜一切代价拿下猎物 //32
2.2　基本法：思想、文化与管理 // 33
1. 创建“基本法”的背后 //34
2.“基本法”是企业文化的精髓 //35
3.“基本法”成为华为管理的宏观架构 //36
2.3　用价值观引领管理制度建设 // 38
1. 赋予员工追求的意义 //38
2. 让奋斗行为与个体欲望相融合 //40
3. 价值观必须通过行为显化出来 //41
2.4　坚持走群体奋斗的道路 // 42
1. 与生俱来的集体主义情怀 //42
2. 鼓励集体英雄主义与奉献精神 //44
3. 个体在团队中实现价值 //45
2.5　华为文化的组织管理创新 // 46
1. 基于文化认同的迫切性：指引与保护 //47
2. 基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨 //48
3. 基于文化认同的正确性：约束与监督 //49
2.6　管理文化氛围的机制和工具 // 50
1. 从闲聊到严谨的组织氛围调查 //50
2. 教育既要耳提面命，也要规范化管理 //52
3. 自我反省、自我批判、自我改进 //54
第3章　组织变革与优化 // 56
3.1　从功能型到矩阵型 // 57
1. 直线型组织结构 //57
2. 矩阵型组织结构 //58
3. 从集权到分权 //59
3.2　从弱项目型到项目型 // 60
1. 弱组织性组织 //61
2. 面向客户的“铁三角”//62
3. 建立灵活适配的项目型组织 //63
3.3　面向市场，让一线呼唤炮火 // 64
1. 让听得见炮声的人呼唤炮火 //65
2. 对基层作战单元授权 //66
3. 平台的客户是作战部队 //67
3.4　组织规模的发展与控制 // 69
1. 初期的急速扩张 //69
2. 谋求公司组织结构的设计 //70
3. 持续的组织变革与优化 //71
3.5　减少层级，简化管理 // 73
1. 依托流程建设，打通部门“墙”//73
2. 按流程定责任，逐步淡化功能组织权威 //74
3. 减少管理层次，压缩管理干部的数量 //75
3.6　持续优化人才结构 // 77
1. 人才循环流动，激活组织 //77
2. 用内部人才市场优化岗位 //78
3. 减少机关人员，加大一线投入 //79
3.7　朝着熵减的方向发展 // 80
1. 组织要充满活力 //81
2. 高度秩序化带来熵死 //81
3. 活力与秩序之间“翻烧饼”//82
第4章　职位管理与能力评估 // 85
4.1　个人英雄主义与野蛮发展 // 86
1. 任正非亲自跑销售 //86
2. 头衔、能力上头说了算 //87
3. 一起上山下乡，不分彼此 //88
4.2　组织膨胀与普遍性难题显现 // 89
1. 组织的三大“黑洞”//90
2. 组织太臃肿，效率降低 //91
3. 组织僵化，适配性差 //93
4.3　建立科学的职位管理体系 // 93
1. 划分职业通道，分类管理 //94
2. 职位分析：有职、有权、有责 //95
3. 职位评估：定位责任与职级 //97
4.4　任职资格牵引能力建设 // 98
1. 牵引人才不停进取 //98
2. 任职的开发与评审 //100
3. 任职资格随组织发展而动态变化 //101
4.5　选对人才，规范上岗 // 102
1. 对岗位责任制进行合理设计 //103
2. 跑步上岗，快速适应 //104
3. 任命公示，公开监督 //105
4.6　人岗匹配，易岗易薪 // 107
1. 人岗匹配，实现人力资源的精细管理 //107
2. 人人都要按岗位要求作出贡献 //108
3. 易岗易薪，激活人才创造力 //109
4.7　以作战记录匹配任职资格 // 110
1. 在连续的实战中测试人才能力 //110
2. 以关键事件评价干部能力 //111
3. 简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配 //112
第5章　人才招聘与发展 // 114
5.1　从拉人头到按素质模型招人 // 115
1. 拉人头，不分专业，能干活就行 //115
2. 多招人，没事做，招来洗沙子也可以 //116
3. 按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才 //117
5.2　到一流高校招聘一流人才 // 119
1. 掠夺式校招：“一次进万人”//120
2. 校园宣讲：尊重知识资本 //120
3. 从人才聚集地，集中招聘人才 //122
5.3　缺什么学什么，自我培训 // 123
1. 找到人生切入点，加强自我培训 //123
2. 善于归纳总结，不断进步 //124
3. 干一行，爱一行，成为专家 //126
5.4　系统培训，让人才快速转身 // 127
1. 大队训练营：培养新人的摇篮 //128
2. 在职培训，不断学习进步 //130
3. 导师制：让“老狼”培养“新狼”//131
5.5　训战结合，快速成长与转型 // 132
1. 人才在战略预备队与一线滚动 //133
2. 学以致用，在实践中“亮剑”//134
3. 专家、干部循环上战场，拓宽视野 //135
5.6　从人才我有到人才我用 // 136
1. 聚集优秀人才，提高人才浓度 //137
2. 匹配战略，做到人尽其才 //138
3. 纳得下世界级的人物服务公司 //139
5.7　全球化视野下的“大人才”思路 // 140
1. 炸开金字塔顶端，让人才辈出 //140
2. 在人才与资源集中地，培养和使用人才 //142
3. 瞄准未来，布局人才战略 //143
第6章　干部管理体系建设 // 145
6.1　品德是底线，核心价值观是基础 // 146
1. 干部的个人品德是第一位 //146
2. 对干部严要求就是帮助干部成长 //147
3. 干部必须认同企业的核心价值观 //148
6.2　能力和经验是成功的关键要素 // 149
1. 干部要有战略洞察力 //150
2. 干部要敢于决策，不能明哲保身 //152
3. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍 //153
6.3　绩效是分水岭，一线实战是必要条件 // 154
1. 选干部不是为了好看，而是为了攻占山头 //155
2. 干部既要让部门盈利，也要有战略贡献 //156
3. 抢滩登陆，活下来就是将军 //157
6.4　三权分立和程序化的选拔机制 // 158
1. 公平、公正、公开选拔干部 //158
2. 通过三权分立，让优秀干部浮上来 //160
3. 三权分立是为了增加合理性 //160
6.5　授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性 // 161
1. 强化内控及风险监管 //162
2. 内审以挽救干部为目的 //163
3. 打击内部腐败，绝不迁就 //164
6.6　干部要循环流动，避免烟囱式发展 // 165
1. 岗位轮换，提升综合能力 //166
2. 能上能下，持续赋能，消除惰性 //167
3. 干部走“之”字形成长道路 //168
6.7　面向未来发展建立人才梯队 // 169
1. 构建干部人才梯队培养机制 //169
2. 识别和选拔后备干部 //170
3. 建立后备干部总队，布局人才储备 //172
第7章　价值链与绩效管理 // 174
7.1　以客户为中心定目标，以结果导向评价 // 175
1. 对准客户目标牵引绩效 //175
2. 以责任结果为导向，构建评价机制 //177
3. 把握“五看三定”，做正确的事，正确做事 //178
7.2　展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效 指标 // 180
1. 建立关键绩效指标体系的阶段模型 //180
2. 找到企业的关键成功因素 //181
3. 确定适合组织的评价指标 //182
7.3　战略层层解码，分解为个人绩效 // 183
1. 战略解码，让每个员工理解 //184
2. 围绕战略目标解码，不能孤立地建立 KPI //185
3. 员工个人绩效与组织目标一致 //186
7.4　绩效评价要看贡献，更要看过程 // 188
1. 绩效考核要看结果、看贡献 //188
2. 按规则考核，确保考核的公正性 //189
3. 绩效的考评要关注长期表现 //190
7.5　干部对组织绩效负责，做好述职和总结 // 191
1. 干部要关注团队成功和项目利润 //191
2. 做好向上级单位的述职报告 //193
3. 完不成任务的干部要免职 //195
7.6　用绩效沟通，优化管理与促进成长 // 195
1. 主动沟通，打消员工疑虑 //196
2. 要多肯定周边部门和下属的贡献 //197
3. 引导员工正确对待绩效结果 //199
7.7　巩固绩效成果，循环提升绩效水平 // 200
1. 发现绩效考核问题，及时改善 //201
2. 将他人的优点都变成自身的优点 //203
3. 为绩效优秀的员工设置挑战性目标 //204
第8章　薪酬与激励体系 // 206
8.1　以业绩论英雄，不让雷锋吃亏 // 207
1. 按劳分配，多劳多得 //207
2. 要让面向客户的贡献者“升官发财”//209
3. 在利益问题上对员工诚信 //210
8.2　从股权到虚拟受限权，再到 TUP // 211
1. 形成合伙人制，捆绑双方利益 //211
2. 通过股权激励，与员工分享利润 //212
3. 推出 TUP，实现激励手段多样化 //214
8.3　多贡献者，多拿年终奖与项目奖 // 215
1. 奋斗越久越划算，工资变成零花钱 //215
2. 完成目标，领取丰厚年终奖 //217
3. 按贡献发放领取项目奖金 //217
8.4　以奋斗者为本的薪酬与福利机制 // 219
1. 让员工的高投入得到高回报 //219
2. 提供良好的福利 //220
3. 加大对艰苦地区的补助 //221
8.5　激励要控制刚性，增加弹性 // 223
1. 刚性与弹性，短期与长期 //223
2. 创造性劳动，增加短期激励 //224
3. 长期激励要控制在合理水平 //225
8.6　表彰做出卓越贡献的优秀人才 // 225
1. 把英雄的盘子变大，敢于表彰 //226
2. 激励多样化，关爱和表扬员工 //227
3. 积极包容员工的个体差异 //229
8.7　拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜 // 230
1. 价值分配上要敢于打破平衡 //230
2. 让拉车人比坐车人拿得多 //232
3. 拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座 //233
第9章　管理人力资源 // 235
9.1　对人力资源管理的制度化 // 236
1. 设计与更新人力资源制度 //236
2. 推进管理的流程化与标准化 //237
3. 维护制度合理性与权威性 //238
9.2　人力资源管理与业务流程拉通 // 240

前言/序言

华为之所以能从一个小作坊成长为今天拥有十八万员工的世界级企业，除了离不开华为人的长期艰苦奋斗以外，也还因为它在管理建设上的独到之处。华为通过引进西方企业的管理方法和工具，对自己的管理体系持续优化，在这一过程中，不断消化吸收，形成了独特的企业文化和管理体系。
回过头来仔细审视华为三十年发展历程，我们不难发现，华为在创业初期并没有什么特别的管理建设，靠着一种个人英雄主义获得了成功，带有一定的机遇性。经过早期的十年发展，华为的组织规模逐渐壮大，任总开始思考华为的未来和华为的组织建设工作。在1996年的一次讲话中，任总谈到华为的第二次创业活动时，强调华为必须从企业家管理向职业化管理过渡，必须建立起完善的管理法则，解决好劳动关系和价值分配的问题。从此，华为开始了从人治到法治的管理进化，这其中人力资源管理建设工作是华为组织建设中的关键。
今天，很多企业经营者、管理者在看待华为，以及学习华为时，很少这样纵向深度地了解华为的管理建设历史，自然也就无法真正理解华为的管理逻辑和方法，这样的学习显然是不够的。基于这样的出发点，笔者希望能够系统地梳理和总结华为在人力资源管理上的进化历程，以及其使用的方法，揭示华为管理建设背后的问题思考和逻辑假设。
笔者在华为工作十四年，大部分时间都在从事人力资源管理和组织变革工作，在团队建设、人才管理，以及薪酬与激励等方面积累了一定的经验，对华为的制度设计和管理方法有着较为深刻的认识，对人力资源管理上的诸多难点也有深刻的体会，许多的管理方法和工具也曾在工作中反复地使用过。
本质上，人力资源管理的核心还是如何对“人”进行管理，为此众多管理者必须掌握必要的方法和工具。有道是，“工欲善其事，必先利其器”。华为的人力资源管理现在已经平台化了，许多企业却还停留在比较基础的阶段，我希望国内的企业都需要奋勇直追，从工具方法到体系建设，全面提升企业的管理水平。对于人力资源管理体系的积极作用，任总有过一段精彩的论述：“要想富，先修路，人力资源管理的平台就是一条高速公路，我们先把路修好了，修到全球各地，延伸到最基层，我们就拥有了最先进的作战条件。”没有合适的管理机制，管理效率势必受到很大的影响，尤其是对于规模较大或正在快速发展阶段的企业来说，更是如此。
本书结合笔者自身的管理经验，同时也参考了许多经典的管理学书籍，通过大量的案例，对华为人力资源管理建设的逻辑和方法进行了梳理。本书按照文化与氛围、组织架构、职位管理、人才招用、干部管理、绩效管理、激励体系、平台建设等八个方面，对华为人力资源管理从“无”到“有”的过程进行了深入浅出的解读。
在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此一一表示感谢。最后，还需要特别感谢与我一起创作此书的陈金心老师，我们一起碰撞交流，通过对各个主

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