關鍵影響力：如何調動團隊力量 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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[美] 約瑟夫·格雷尼等著，畢崇毅譯

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發表於2024-11-11

商品介绍

店鋪：唐人易和圖書專營店

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111565499

商品編碼：12510914948

包裝：平裝

齣版時間：2017-04-26

用紙：膠版紙

頁數：248

字數：291000

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書籍描述

內容簡介總有一些目標，我們渴望達成，卻無法單憑一己之力。它們可能是：
幫助孩子戒掉網癮。
讓患病的親人或朋友保持更健康的生活方式。
讓不思進取的下屬超額完成任務。
帶領團隊做到行業*。
為什麼有的人能輕鬆影響他人的行為，調動他人積極達成目標，而有的人卻對此充滿瞭無力感？
不管你是為人父母，還是一位管理者，或者隻是一個想有所作為的人，你都可能希望在生活中擁有更多的影響力。影響力不等同於權力，權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地自覺改變。
本書作者團隊詳細閱讀瞭17 000多篇文章，尋找具有不同影響力的學者和人物，密切觀察他們的工作方式，並從中尋找普遍規律。令人鼓舞的是，卓越的影響者確實存在，並且他們的所作所為是可以習得的。本書將嚮你展示不同國傢、不同行業中那些“微不足道”的人，是如何顯著地改善瞭彆人認為不可能解決的問題的。
成為有影響力的人，不僅會使你的工作和生活發生巨大的變化，更重要的是，你可以對彆人施以援手，變成更有價值和意義的人！
作者簡介本書作者團隊曾齣版過4本《紐約時報》暢銷書，即《關鍵對話》《關鍵衝突》《關鍵影響力》《關鍵改變》。
約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）
企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織緻力於幫助世界貧睏人口實現經濟自立的目標。
科裏·帕特森（Kerry Patterson）
在斯坦福大學從事組織行為方麵的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬裏奧特管理學院迪爾奬，以錶彰他在組織行為領域的傑齣貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。
戴維·馬剋斯菲爾德（David Maxfield）
斯坦福大學心理學博士，一位優秀的研究學者、顧問和演講師。他領導的研究項目主要涉及醫療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。
羅恩·麥剋米蘭（Ron McMillan）
廣受好評的演講師兼企業谘詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。
艾爾·史威茨勒（Al Switzler）
密歇根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十傢企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。
目錄目錄
推薦序成為駕馭變革的影響者
緻謝
| **部分 |
領導變革的新科學
第1章領導力即影響力 2
領導力的實現需要改變人們的行為，影響者即那些懂得如何創造快速、深刻和可持續性行為改變的管理者。
第2章實現影響力的三個核心要素 9
影響者在三個方麵做得比常人好：他們更清楚要實現的目標以及如何進行衡量；他們聚焦在少數可實現結果的關鍵行為上；他們利用六種影響力來源激勵和保證關鍵行為的實現，進而促成變革。
第3章發現關鍵行為 26
並非所有時刻都同等重要。影響者注重的是幫助人們在關鍵時刻改變那些少數具有高杠杆作用的關鍵行為。
| 第二部分 |
利用六種影響力來源
第4章幫助人們喜歡討厭的事物：個人動力 55
利用直接經驗和間接故事提示因果地圖，影響者可以幫助人們改變對關鍵行為的看法。
第5章幫助人們做到無法做到之事：個人能力 81
實現新的行為需要具備新的技巧，開發個人能力可以幫助人們學習掌握行為技巧和情緒。
第6章提供鼓勵：社會動力 104
利用管理者和意見領袖鼓勵關鍵行為的方式管理社會影響力。
第7章提供支持：社會能力 133
在關鍵時刻改變行為方式時，人們不僅需要鼓勵，通常還需要幫助。
第8章經濟刺激：係統動力 157
審慎明智地奬勵成功錶現，不要輕易地做齣處罰。注意激勵手段是個人動力和社會動力之後的第三種選擇。
第9章環境刺激：係統能力 179
改變人們身邊的環境，鼓勵良好行為，抵製不良行為。
第10章成為影響者 208
影響力不是偶然齣現的，需要經過認真分析和耐心嘗試，然後在三個核心要素下成功塑造。
作者簡介 218
VitalSmarts公司簡介 220
參考文獻 221
前言推薦序
成為駕馭變革的影響者
變，而且要快變
近一兩年，由於商業環境的變化和商業模式的革新，中國各行業（尤其是傳統行業）企業傢的生存神經被深深地觸動瞭。於是，用互聯網思維賣手機的雷軍與傳統白電企業格力的董明珠設下賭局；韆億規模的萬科開始嘗試用互聯網思維賣房；俞敏洪喊齣“寜可死在改革的路上，也不死在成功的基因裏”的口號。
各傢企業開始意識到自己不僅要變，而且要快變，也就是快速推動變革，纔能適應商業環境的變化。但同時從人性方麵來講，人們會本能地抵製變革，因為變革意味著風險。因此，可想而知，在企業中推動變革，尤其是快速變革的難度有多大。
想要推動變革落地，企業需要影響的是內部的每一個人，而不是一兩個人。因此，幾乎所有的企業都會麵臨一個非常現實的問題：“怎樣纔能盡快地推動變革落地，取得實質性的效果？”
本書會給大傢全麵的答案，幫助大傢成為駕馭變革的影響者。在此，我把自己對本書一些關鍵點的理解分享給大傢。
變革要落實到員工的行為改變上
想要讓企業的變革有實質性的進展，能夠真正落地，我們必須關注員工的行為改變。隻有落實到員工的行為改變上，變革纔算是落地瞭。美國著名的變革管理大師約翰·科特指齣：“在進行大規模變革的時候，企業麵臨的*核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或係統。問題的核心在於如何改變組織當中人們的行為。”
舉個簡單的例子，我們在企業內部推動“勤儉節約”的新風尚，那怎麼纔算是把這個改變落地瞭呢？一定是這種“勤儉節約”通過員工的行為改變體現齣來。例如，原來員工都是用單麵紙打印資料，現在改變瞭行為，變成雙麵打印；原來員工經常忘瞭在開完會後關閉投影儀和燈，現在很自覺地關掉它們。這樣纔算是把“勤儉節約”真正落地實現瞭。
因此，當我們要推動變革時，想要讓變革能夠實質性推進，就要考慮如何把變革落實到大傢的行為改變上。
通過關鍵行為巧妙撬動變革
在推進變革時，我們應該聚焦於找齣那些對於變革的推進有重大積極影響的關鍵行為，而不要期望改變人們的很多行為。為什麼我們不應該期望改變人們的很多行為呢？因為變革本身會給人們帶來一種不確定感，再要求人們改變很多行為，會讓其更加無所適從。如果要求人們改變很多行為，那麼很有可能需要員工在能力上有全麵的改善。這就需要組織提供很多的培訓，對於企業來說是巨大的負擔。沒有這些培訓，人們改變行為就很睏難，所以從一開始員工就會感到巨大的壓力，産生挫敗感，就更不會積極地參與變革瞭。
就拿某大型航空公司改善乘客滿意度的項目為例。因為空乘是與乘客直接接觸的服務一綫，所以為瞭改善乘客滿意度，公司高層對空乘提齣瞭為乘客提供各種服務的要求，要求空乘在多個方麵做齣行為改變。結果實行瞭一段時間後，引得大傢怨聲載道，服務水平沒有提高反而下降瞭。公司通過調查纔發現，由於對空乘提齣瞭太多的服務要求，同時遇到瞭飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關的培訓，而且太多的要求讓空乘根本無所適從、輕重不分，進而導緻瞭服務水平的下降。所以，作為變革的推動者，我們不能太過理想化，希望員工改變很多行為，而是應該聚焦於對推動變革有積極影響的少數關鍵行為。
什麼是關鍵行為呢？就是那些能對變革産生“事半功倍”效果的行為，符閤大傢都知道的“二八定律”。在我們的變革中，往往有少數的關鍵行為，隻要員工能做到，就會對推進變革産生巨大的影響。推進關鍵行為改變的好處在於，少數的關鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，同時能降低能力提升的難度，也不會讓企業攤大餅式地投入資源卻不見效果。例如，醫院降低病人間交叉感染的一項關鍵行為就是每查完一間病房後，查房的醫生都要洗手，然後再去查下一間病房。如果能將洗手這項關鍵行為落地，就能大大降低病人的交叉感染。
再舉一個企業的例子，我曾參與國內某大型傢電企業的員工敬業度提升項目。通過調查和研究發現，想要提升員工的敬業度，作為員工的直接上司需要做一項關鍵行為，就是及時對員工的工作給予反饋和輔導。如果能幫助員工的直接上司及時對員工進行反饋和輔導，就能大大地提升員工的敬業度。
所以，當我們想推動變革時，首先要識彆和聚焦於對變革的推進有重大積極影響的關鍵行為。
全麵分析對變革造成阻礙的原因
當我們識彆齣關鍵行為之後，我們要做的工作就是分析為什麼這些人不去做這些關鍵行為。為瞭讓大傢更好地理解，我們利用醫院中醫生洗手的關鍵行為來分析。每次查完一間病房後，醫生要洗手，這項關鍵行為是多麼簡單，但是在很多醫院卻得不到落實，這大大齣乎院方的意料。當我問你為什麼這些醫生不洗手時，你第*個想到的原因是什麼？你*一個想到的原因很可能是這些醫生太懶、不負責任。如果你這麼想，你就落入瞭“基本歸因錯誤”的陷阱。基本歸因錯誤是心理學很有名的一個現象，就是我們往往會將一件事情失敗的原因歸結為是當事人的態度或品質的不當，進而導緻瞭事情的失敗。但實際的原因可能要比你歸結的原因復雜得多。人們為什麼不做關鍵行為，可能會受到六個方麵的影響。心理學傢通過研究發現，人們做不做某項行為，是由“動力”（願意不願意）和“能力”（能不能做到）兩個方麵決定的。“動力”和“能力”又受到“個人”（就是當事人自己）、“社會”（和當事人相關的其他人）和“係統”（非人的因素）的影響，於是就有瞭這個六大方麵的矩陣。也就是說，我們的變革推進不下去是因為受到以下六大方麵的阻力。
**，個人動力方麵的阻力。個人動力主要是指當事人的意願。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風險和犯錯，會付齣代價。所以我們提齣一項變革時，往往就麵臨著個人動力方麵的阻力。
第二，個人能力方麵的阻力。個人能力主要是指當事人有沒有能力做齣改變。我們提齣變革，尤其是提齣要人們改變行為時，往往需要人們去學習新的技能。有的時候這些技能比較復雜、難度高，人們在能力方麵就會遇到阻力，他們需要花時間去掌握新技能。
第三，社會動力方麵的阻力。社會動力主要是指跟當事人相關的其他人對當事人的意願進行影響。我們大傢肯定都有這樣的體驗，對於某項政策，從你個人來說可能是可以接受的，但是當周圍很多人反對，尤其是一些權力、影響力比你大的人也反對時，你也就不會站齣來支持某項政策瞭。也就是說，你的個人動力被他人影響瞭，你也會隨大流，不敢做一隻“齣頭鳥”瞭。
第四，社會能力方麵的阻力。社會能力主要是指跟當事人相關的其他人幫助不幫助當事人實現改變。企業中的很多工作都是需要協作完成的，所以很多時候沒有彆人的幫助，你無法完全憑自己的能力完成工作。比如，你需要一些很關鍵的數據，但是這些數據要從一個很復雜的軟件係統中生成，需要操作軟件的同事幫忙纔能完成。但是這個部門的同事根本不願意幫你生成數據，導緻你無法完成工作。
第五，係統動力方麵的阻力。係統動力主要是指非人的因素對於當事人意願的影響，主要錶現為激勵手段、績效考核等。比如，企業開始倡導跨部門的積極協作，但是在KPI和績效考核中卻隻設定每個部門獨立的指標，而且這些指標都是需要付齣很大的努力纔能實現的。可能人們也想閤作，但是自己部門的指標已經把大傢搞得筋疲力盡瞭，誰還有精力去幫彆的部門呢？
第六，係統能力方麵的阻力。係統能力主要是指外在環境對於當事人實現改變能力的影響。比如，某企業需要兩個部門之間非常緊密的閤作，卻安排兩個部門分彆在兩個城市辦公，雙方隻能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。
所以，我們需要全麵地分析人們不能改變的原因，纔能製定齣更加有效和有針對性的策略來對癥下藥地推進變革。如果我們隻是將原因歸結為個人動力方麵的問題，就很有可能無法對癥下藥，忽略瞭其他原因。結果就是我們花瞭很大的精力卻收效甚微，導緻變革失敗。
綜閤製定推進變革落地的策略
當我們從六大方麵全麵地分析齣變革的阻力時，我們就可以更加有針對性地製定齣相關的策略瞭。
**，個人動力方麵。製定針對個人動力策略的關鍵在於，我們需要激發人們對於變革的認同，激發大傢內心的動力。如何纔能激發大傢的動力呢？一定要想辦法把變革的原因與大傢認為*有價值的事情聯係起來。
第二，個人能力方麵。製定針對個人能力策略的關鍵在於，提供針對性的培訓和訓練。我們需要為大傢提供針對關鍵行為的培訓，幫助大傢具備實現行為改變的能力。
第三，社會動力方麵。製定針對社會動力策略的關鍵在於，藉助他人的影響力來激發員工的動力。我們需要找到那些有影響力的意見領袖，幫助我們激發大傢的動力。
第四，社會能力方麵。製定針對社會能力策略的關鍵在於，找到那些能給大傢提供能力支持的專傢。這些專傢也許不擅長激發大傢的動力，但是必須是在專業領域能夠給大傢提供幫助的人。
第五，係統動力方麵。製定針對係統動力策略的關鍵在於，要將激勵與關鍵行為關聯。我們需要製定激勵關鍵行為的激勵製度，這樣纔能讓指揮棒指嚮正確的方嚮。
第六，係統能力方麵。製定針對係統能力策略的關鍵在於，利用好環境因素，優化流程並提供有利的工具，就像中國的古訓“工欲善其事，必先利其器”一樣。
全球著名的變革谘詢公司VitalSmarts公司經過調查發現，如果我們可以采用四種或四種以上的策略，我們往往會將效果提升十倍，讓變革取得更大的成功。所以，我們需要從六大方麵綜閤去製定策略，幫助我們提升變革的成功率。
作為“影響者”課程（《關鍵影響力》配套課程）的講師，我們已經幫助國內的很多企業利用影響者的理念和方法有效地推動瞭變革。例如，幫助某大型醫療設備企業推動其售後部門做服務營銷轉型，幫助某大型製造企業推動産品質量的進一步提升，幫助某大型IT企業進行文化變革等。作為這一方法的見證者，我特彆希望這套方法能夠被更多的中國企業采用，使其成為駕馭變革的影響者，從而在快速變革的過程中，抓住機遇，獲得更大的發展。

王明偉 “影響者”（《關鍵影響力》）課程資深講師
著有《積極達成：處理好情緒再處理問題》
媒體評論經典作品！無論是領導變革，還是改變人生，本書都能為你指點迷津。
史蒂芬·柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
思想可以改變世界，前提是你要有影響力，即改變心靈、大腦和行為的能力。本書提供的方法簡單實用，能有效幫助我們領導變革，改變世界。
穆罕默德·尤努斯
諾貝爾和平奬獲得者
如何影響人類行為是管理者麵對的*挑戰。本書對如何推動可持續性行為變革提供瞭深刻的思考。
西德尼·陶瑞爾
禮來公司董事長兼首席執行官
影響者要聚焦可以撬動結果的關鍵行為，同時促進其心靈體驗和情緒反應，這符閤道傢的智慧——有無相生，符閤佛傢的智慧——色空一融，符閤物理學傢的智慧——可見與

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