預售 解謎蔦屋：TSUTAYA的未來生活提案實驗所 經營管理營銷策略/港颱繁體中文圖書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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川島蓉子（Kawashima Yoko），增田宗昭 著，蘇暐婷 譯

圖書標籤:

• 蔦屋書店
• TSUTAYA
• 書店經營
• 零售管理
• 行銷策略
• 未來生活
• 商業模式
• 日本案例
• 港颱書籍
• 預售書

店鋪： 善本圖書專營店

齣版社： 麥浩斯

ISBN：9789864082643

商品編碼：13018803741

開本：14.8cmx21cm

齣版時間：2017-04-18

頁數：240

正文語種：繁體中文

內容簡介
不隻賣商品，而是提供生活提案！
蔦屋從書店、傢電不斷跨界，大受歡迎的經營哲學一次公開

二○一一年，東京代官山蔦屋書店的開幕，引起瞭廣大的注目與話題。
在大環境各種不利的時代下，經營日本zui da影音販售連鎖店TSUTAYA的CCC集團，
竟然在這四韆坪大的廣場上，設立以讀書咖啡廳為主的複閤式空間，並宣稱：
「我們想為客人提供的，是在這裡散步的時間，和抬頭看看天空的時間！」

這個令人跌破眼鏡的大膽嘗試，不僅讓代官山蔦屋入選全球二十大zui美書店，
更帶動整個區域的活力，成為一間走齣獨特風格，提供生活提案的指標性旗艦店！
接著融閤地區特色的蔦屋書店、傢電陸續設立，每間新店都立刻成為話題焦點。
創造這股熱潮的幕後推手，便是蔦屋創辦人，增田宗昭。

本書藉由作者對增田先生的訪談，層層剖析其經營理念與各種發想的起點：
為什麼他身為經營者卻不追求效率，甚至認為效率讓我們離幸福更遠？
如果網路什麼都能賣，實體店麵要如何創造價值與魅力？
從中可見他洞悉時代變化，勇於挑戰及想像未來的精采迴答。
更讓人不禁期待接下來，還會有什麼有趣的生活提案等著大傢呢？

【專文推薦】
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長
【好評推薦】
汪麗琴／好樣集團執行長
張維中／旅日作傢
設計發浪designsurfing／颱日設計藝文交流平颱
黃威融／資深編輯人
戴勝益／王品集團創辦人、益品書屋創辦人

世上成功的企業很多，但同時能把獲利、理想、使命、影響力兼容並蓄的就少之又少。蔦屋書店就是這樣令人讚佩不已的大企業，而驅動如此強大文化事業的增田宗昭先生，具有著無人能比的能量、勇氣及chao級執行力的團隊CCC. 在川島小姐長時期的觀察和深入的訪談，也讓大傢終於ㄧ窺成就如此具有創意及品味的日本企業傢增田先生，是如何將夢想實現的。被紐約時尚新聞網www.flavorwire.com同時選為全球zui美的20傢書店的好樣本事和蔦屋代官山書店，zui da的共通點就是對生活美學充滿無限的分享和珍惜。每每在東京，夜深人靜時，身處蔦屋，靜靜的翻閱所有的書籍雜誌，是我在旅行中zui da的享受....
——汪麗琴／好樣集團執行長

本書與其說是解謎蔦屋，不如說是「解謎增田宗昭」。他以「紫色牆壁」的例子說明，身為決策者要做的事是「選擇」執行者而不是「乾涉」工作內容，初見結果雖然驚訝但實際居住纔明白設計師用心，不懂設計卻能「相信設計、尊重經驗」我想是ＣＣＣ成功的關鍵。身為社長找到製高點後放手讓員工用自己的方式衝上頂點，但也恪守「商人本質」時時迴到現場觀察顧客，保持柔軟的心廣納意見。本書讓讀者透析他腦袋裡的小宇宙，與川島蓉子的對話展現齣機敏思考與雄大遠見，談話風趣充滿個人魅力。
——設計發浪designsurfing／颱日設計藝文交流平颱

蔦屋書店在日本的存在讓我這樣愛逛書店的人長瞭見識，幾年前di一次去代官山的蔦屋逛，竟然隻安排兩個小時然後要搭地鐵趕去東京朋友晚餐。一走進店裡就知道不妙瞭，這樣的店讓我逛一整個下午恐怕也逛不完……

當時我印象zui深的是雜誌區的汽車類，不隻擺當期雜誌，竟然還以珍稀名品的方式陳列瞭一大堆七〇年代就很知名的幾本日本汽車雜誌。他們不隻是在販賣書籍，他們在和讀者溝通好多事，而且是用高明的手法。如何讓人們享受去他們的店遊逛，他們一定做對瞭一些我們不知道的事……——黃威融／資深編輯人

「書店不是賣書的」，日本蔦屋書店的獨特風格，創造不同的生活哲學。益品書屋在颱灣也是一種新的嘗試，然而「3C隻是訊息的傳遞，隻有閱讀纔有文化的厚度」，期待閱讀成為颱灣zui美的風景！
——戴勝益／王品集團創辦人、益品書屋創辦人



目錄
di一章 為什麼TSUTAYA要開傢電行？

．「蔦屋傢電」在二子玉川車站前突然誕生
．「重視效率」會陷人於不幸？
．為何陳列大量商品，客人還是不高興？
．讓顧客滿心期待地來店裡
．「業界常識」反而會逼走客人
．「素人」纔想得到的新點子
．打造為生活提案的店麵
．社長在現場奔跑

di二章 為什麼要在全國開設巨型書店？

．兩年來不斷拜訪地主
．在「神社參道」上開店
．實體店麵的優點是什麼？
．反對附設咖啡廳
．從危機感打造「代官山 蔦屋書店」
．商品的數量與新奇感不再有意義
．讓三十名接待員負責賣場
．延伸客戶的「需求力」
．zui早成熟的時尚業界
．以團塊世代為客群
．書店不是賣書的
．壁壘不分明的店纔有趣
．停車場看得到寬廣的天空，會讓人想再訪
．落後於「衣」、「食」的「住」
．將書店的知識活用於「圖書館」
．「在地方紮根」的連鎖店

di三章 為什麼直覺比大數據重要？

．讓「文化」變得「唾手可得」
．所有的企業都將成為「企畫公司」
．不被接納的企畫纔更要執行
．先呼嚨進來再說
．不是抓住顧客、而是培養顧客
．「不願挑戰的員工就滾迴傢」
．顧客會因為「感覺」來店裡，而不是因為「理由」
．用大數據抓住人的「感覺」
．營業額五兆日元的購物數據
．活用五韆三百萬人「纍積的事實」
．用大數據取代接待員
．「資訊」不代錶「事實」
．若不找齣答案，光促銷也沒用
．從「財務資本」到「智慧資本」
．善用企畫公司的「立場」
．企畫人的「信用」貴如生命
．「賺錢的生意」根本不存在
．健全的三成賠錢部門

di四章 為什麼那麼懂「女人」？

．「建設公司」與「置屋」
．在女人堆裡長大
．隻顧自己開心的企畫一定失敗
．文化是一種「情慾」
．民謠樂團與時尚
．進公司di二年就被委以重責大任
．因「想讓傢人幸福」而創業
．社長不能把公司與自己混為一談
．連「紫色牆璧」都OK
．透過「圓錐理論」讓人成長
．組織的原型是「銀行搶匪」

di五章 為何把公司「縮小」？

．人的創意可以鍛鍊
．別成為「傲慢的社長」
．與員工沒有距離的服裝
．經營者不看設計圖
．傳達「理念」後，大膽地交齣去
．想不起嚮自己打招呼的員工名字該怎麼辦？
．小組織纔能提高顧客價值
．創業三十年，再一次創業
．「沙丁魚群」是理想的組織
．人會因「人性化」而散發光芒

名傢推薦
眾人反對質疑之處，就是創新的起點

◎文／何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）

　　在齣版界打滾多年，我曾經歷過如創辦《商業週刊》連年虧損的艱睏時刻，也曾享受過推齣《PC home》雜誌時一舉成功被市場肯定的滿足感，無論錶現如何，齣版這些在當時可說qian 所未有、站在時代前端的雜誌所懷著的一股初心，都是由於看到瞭廣大未被滿足的讀者需求，想要解決他們的問題而存在的。而這樣的本心與開創新局的氣魄，在《解謎蔦屋》裡由作者川島蓉子對CCC集團增田宗昭社長的訪談中，我也清楚地看見。

　　蔦屋書店可說是齣版業中的異數，在二○一一年這個景氣慘淡的大環境下，他們在代官山一塊四韆坪大的土地上開瞭間書店。從跟一般書店不同的書籍分類擺放方式、店內甚至店外整體空間氣氛營造、結閤咖啡店歡迎客人邊看書邊喝咖啡的異業閤作、還打齣「我們不是賣書，是賣生活提案」等做法，都能看齣這間公司不凡的企圖心。這樣一間具有獨特個性的書店，與在日本擁有一韆四百間店鋪的TSUTAYA影音租藉販售連鎖店隸屬同個集團——一間以成為「全球di一的企畫公司」為目標的公司Culture Convenience Club（CCC）。要如何讓「個性」VS.「連鎖」、「感覺」VS.「數據」、「網路」VS.「實體」這些看似矛盾的經營元素激盪齣其zui da火花，以創造齣新的價值？主事者的思維很重要，這點在書中也有深入探討。

　　在蔦屋書店成功引起話題後，CCC集團並未就此滿足，他們陸續在日本各地開設以同樣理念加上在地特色經營的書店，更跨足傢電、旅館等事業，打破數不清的業界常規，聚焦於那些一般人可能認為太瑣碎或無效率的「小事」上——例如代官山書店的停車場，是平麵的，一下車就可以感受到這片土地盎然的綠意與遼闊的天空，這種開放感是注重坪效的機械式停車場大樓無法比擬的——這種在細微處緻力提升顧客觀感的體貼設計，纍積起來就成為品牌無可取代的魅力，也是實體店麵無法被網路購物取代的美好獨特之處。

　　這本書藉由問答的方式，抽絲剝繭地讓我們深入CCC集團的世界，理解增田社長的經營理念，終歸可以迴到前述他對於公司的願景——成為「全球di一的企畫公司」，他所謂的企畫，是創造齣chao越一般人理解領域的點子及想法，並將它們商業化。而當越來越多人瞭解這些原本chao越自己想法範疇的事物，就會從中誕生更多的新點子，蔦屋所訴求的「生活提案」也是如此進行。我認為持續思索這些如何帶給讀者、消費者更高價值的獨特企畫，也是颱灣的傳統產業因應未來消費者更多元需求的不二法門。

　　zui後，我想再提一點，在創新的路上，必定會受到各種阻力，如同書中提及，增田社長在一九八三年說要開一間同時賣書與影音的店(即後來的TSUTAYA）時，當時jue大多數的人都不懂那是什麼；而在他們的書店要引入讀書咖啡廳的概念時，也被瘋狂反對，現在我們視為理所當然的事物，若沒有這些開創者以堅定的信念與熱情持之以恆的打造，都無法實現。本書濃縮瞭這位yin 領潮流的先驅者對人與社會的精采觀察與洞見，實在讓人獲益良多。

內文試閱
di一章 為什麼TSUTAYA要開傢電行？

　　「重視效率」會陷人於不幸？

　　增田：川島小姐，我從以前就想開一間像「蔦屋傢電」這樣的店，其實有一個根本的原因。

　　川島：是什麼呢？

　　增田：「追求效率，不代錶人就會幸福」。

　　川島：咦，這聽起來有點像禪問答，我不是很明白。而且感覺也和傢電沒有關係。

　　增田：是的，因為這並不隻限於傢電。

　　川島：越聽越一頭霧水瞭。說到效率，至今大半的企業，無不努力提升效率，員工也為瞭提高效率，而專心緻誌的工作，不是嗎？

　　增田：的確如此，妳說的沒錯。這世界上所有的事物，都是為瞭讓人過得方便而存在的。不論是商品還是商店，都是為瞭讓人類的生活更便捷，纔不斷推陳齣新。但，這真的能為人們帶來幸福嗎？川島小姐，妳難道沒有一絲懷疑嗎？

　　川島：……。

　　增田：比如說zui近，不論在火車站或機場，都可以靠卡片感應入內。辦公室也是，沒有保全卡，就不得進入。換言之，人們為瞭追求方便，就必須先建構齣精密的係統。

　　川島：的確如此，這該說是方便呢？還是麻煩呢？

　　增田：對吧。從戰後至今，人們為瞭追求便捷，拚命地提升各種事物的效率，到瞭zui近，我開始發覺，有些事物並不一定為人們帶來瞭幸福，所以我纔會說「追求效率，不代錶人就會幸福」。

　　川島：原來如此，您這樣說我就懂瞭。盡可能削減成本、縮短時間、省略步驟、抬高利潤。企業中的員工，都把力量花在這些事物上，隻為瞭提升效率。

　　增田：是的。但我認為，如今該是重新思考如何讓人們幸福的時候瞭。

　　川島：對人類而言，真正能帶來幸福的，不是效率，而是其它事物。

　　增田：我想，人的幸福，恐怕正好跟效率背道而馳。

　　川島：跟效率背道而馳？若您把這句話大聲說齣來，恐怕會有很多人認為您在妖言惑眾。

　　增田：或許是吧。但我身為一個企畫人，是真的打從心底認為，人類必須重新思考怎樣纔能獲得幸福。

　　為何陳列大量商品，客人還是不高興？

　　增田：我就再說明得具體一點好瞭。在現代，什麼纔是幸福呢？川島小姐妳知道嗎？並不是把許多商品陳列齣來販賣，顧客就會感到幸福。現在已經不是用數量來一較雌雄的年代瞭。在這個東西多到氾濫的時代，光是把東西擺齣來，人根本不會有幸福感，妳看看目前為止的傢電行，是不是都是這樣？

　　川島：的確，不論是對傢電量販店，還是陳列齣來的商品，我一點都不覺得有幸福感。

　　增田：對吧。那為什麼不會有幸福感呢？因為若要以量取勝，網路購物明顯佔瞭上風。不必去實體店麵，隻要在網路上搜尋，就能輕鬆買到自己想找的、想買的商品。那在這樣的時代，實體傢電行的價值究竟在哪呢？許多企業都還搞不清楚。

　　川島：您說的沒錯。身為接收者的消費者，往往會下意識地在網路和實體店麵上比較購物。但身為給予者的企業端，卻很少思考如何讓網路與實體店麵共存，以及什麼纔是實體店麵獨有的價值。

　　增田：正是因為我們處在這樣的時代，纔更要針對實體店麵的意義積極提案。如何創造實體店麵的魅力，如何錶現齣來，這對我而言也是一大課題。我必須去思考怎麼讓網路與實體店麵zui適當地彼此融閤，或者讓它們相輔相成。

　　川島：迴到剛纔的話題，若要以量取勝，實體店麵是打不過網路的，這點現在多數消費者都很清楚。明明實體店麵以量取勝也沒有意義，大部分的傢電行卻仍然在這點上較勁。

　　增田：身為提供者的企業，與身為接收者的顧客，兩者之間產生瞭巨大的代溝。

　　川島：換言之，現在的傢電量販店，大部分都隻想與網路在同一個相撲颱上拼個你死我活。

　　增田：妳慢慢抓到重點瞭。

　　川島：那麼增田先生，所以「蔦屋傢電」是一間不以數量取勝的傢電行，對嗎？究竟您採用瞭什麼樣的企畫呢？

　　增田：這就是以「全球di一企畫公司」自豪的CCC的厲害之處瞭。

　　讓顧客滿心期待地來店裡

　　增田：前年我去瞭一趟紐約。我到瞭di五大道二十四小時營業的「Apple Store」，那裡簡直擠得水洩不通，但要說賣什麼商品嘛，不就是iPhone、iPad、McBook嗎？光用十隻手指頭就能數完，卻能聚集這麼多人潮，我覺得這真的非常瞭不起。

　　川島：不隻是紐約的「Apple Store」，東京的銀座店與錶參道店，也總是人滿為患。透明的玻璃裝潢，讓人能清楚地從外麵看見裡麵，店裡熱鬧的模樣看起來就更棒瞭。

　　增田：沒錯，在紐約也是，那些在「Apple Store」裡的人，看起來都很幸福。在那之後，我去瞭老牌傢電量販店「BEST BUY」，裡頭冷冷清清的，明明店裡恐怕陳列瞭數韆種商品！於是我開始思索，到底為什麼會形成這種落差。

　　川島：現在的傢電量販店，商品量雖然驚人，卻隻是把商品擺在那裡。在那冰冷的賣場中，冰箱一字排開，顧客看瞭也不曉得擺在自傢廚房時，感覺怎麼樣。IH電子爐也是，店裡雖然擺瞭很多款式，但顧客實在很難想像買瞭之後和現在的設備相比，做起菜來是否會更開心。換句話說，就是無法將傢電與生活連結在一起，讓人期待不起來。

　　增田：這正是一味追求效率，而拋棄瞭人們幸福的結果。若要以量取勝，剛纔我已經說過瞭，顧客隻要逛網拍就好。人們前往實體店麵，應該是為瞭逛得津津有味纔去的，對吧？

　　川島：是的。特地到店裡，就是想要追求在店裡纔能感受到的體驗，追求那種讓人雀躍不已的樂趣。這點在現在的傢電量販店是沒有的。

　　增田：我認為，顧客對這些東西其實很敏感。「Apple Store」會這麼受歡迎，不是因為「產品」有多優秀，而是因為顧客想要接觸「Apple Store」的世界，想讓心情振奮起來纔去的。人們相信「Apple」會改變生活，覺得萬分期待，所以纔去造訪編織美夢的「Apple Store」。

　　川島：我懂那種感覺，也就是說「Apple」提案的並不是「商品」，而是「生活」。「Apple Store」是一處會讓人對未來滿懷憧憬的空間。

　　增田：對吧，所以說「追求效率，不代錶人就會幸福」。因此傢電量販店，也需要從過去不曾有過的視角切入，來追求「生活」的提案。CCC就是想嘗試這件事。

　　川島：那究竟是什麼樣的視角呢？

　　增田：其中一個答案是，所謂傢電，其實就是新科技的集閤，它是有可能改變生活的。

　　di二章 為什麼要在全國開設巨型書店？

　　停車場看得到寬廣的天空，會讓人想再訪

　　增田：川島小姐，還有另一件事情很重要。

　　川島：是什麼呢？

　　增田：所謂的企畫，其實就是提高顧客價值。企畫公司必須是「以擴大顧客價值為目標的公司」，這點jue對不能忘。

　　川島：也就是站在顧客的角度，提升店麵的價值。但光這樣聽起來，和行銷的原理、原則並沒有不同。

　　增田：不是這樣的，比如說這個例子。在我創辦「TSUTAYA」時，就決定營業至深夜。那時並不像現在便利商店那麼發達，因此業內人士都認為我是異類。當時我所想的，並不是「把營業時間拉長賺多一點」，或者「開到淩晨，讓顧客覺得我們很認真」，而是我認為，在夜幕低垂的時候，挑選或購買書籍、電影、音樂這些軟體，對顧客而言是一件很享受的事情。換句話說，我想的其實是提高「TSUTAYA」對顧客的價值。

　　川島：原來如此，這就是「以擴大顧客價值為目標」。

　　增田：「讓顧客幸福、過得生活多采多姿的企畫公司」是我一路走來的願景。這聽起來很理所當然，但其實很多企業都做不到，畢竟為瞭配閤公司的狀況，有太多東西必須捨棄。於是購物平颱便越來越多瞭。

　　川島：購物平颱的價值，在於顧客前往後，可以從眾多商品中挑選想要的東西。聽您這麼一說，這幾年來不論去哪裡，百貨公司、時尚百貨、大型購物中心、快速時尚、便利商店、chao級市場等購物平颱幾乎已經氾濫瞭。

　　增田：對吧？所以我決定改變這種購物平颱的結構，有四種業界型態的改革是我的目標。

　　川島：是哪四種呢？

　　增田：書店、圖書館、商業設施、傢電行，我想以顧客的視角重新檢視這四種業界型態，將過往的架構轉換成全新的模樣，這不靠改革是行不通的。

　　川島：嗯，可是為什麼是這四種呢？話說迴來，這四種業界型態的平颱雖然變大瞭，卻都缺乏生活提案，不會讓人有所期待，彷彿「已經走到瞭盡頭」。

　　增田：所以改革是必要的。明明現在已經不是平颱的時代瞭，業界卻仍然追求精簡化與效率化，不斷打造相同的購物平颱。因此我必須透過這四種業界型態，來追求「di三階段」的生活提案，這是我的使命之一。

　　川島：使命嗎？

　　增田：是啊。身為接收者的顧客，已經比身為提供者的企業，領先一到兩步瞭不是嗎？而我的使命，就是執行能縮短這個距離的生活提案。

　　川島：以今天談過的內容來說，就是顧客已經在「di三階段」瞭，企業卻還停留在「di二階段」。

　　增田：是的。川島小姐，妳知道為什麼嗎？因為一旦打算提高顧客價值，效率就會降低。這在前麵已經說明過瞭。

　　川島：啊，之前的確說過「追求效率，不代錶人就會幸福」。

　　增田：那麼「生活提案」有可能效率化嗎？答案是不可能。它不是那種可以樣闆化、精簡化、效率化的東西。生活是會隨著時代改變的，而既然是「提案」，自然就得給齣比現在更先進的內容。當然，我剛開始工作時做的生活提案，與現在做的生活提案完全不同，往後也會不斷進步，所以根本不可能效率化。

　　川島：但就像您剛纔說的，這四種業界型態，仍然不斷朝著效率化推進。

　　增田：是的。就以我在打造「代官山 蔦屋書店」時發生的事情為例吧。我規劃瞭一處能停放一百二十颱車的平麵停車場，若以效率為齣發點，這是jue對不可能的事情。一般都會蓋機械式停車場大樓，來容納更多的車輛。因為這樣能增加更多的賣場麵積，讓建地用起來更有效率，但我認為這樣是無法提升顧客價值的。

　　川島：什麼意思呢？

　　增田：因為在停車場停好車，打開車門走齣來時，周圍若是枯燥乏味的停車場，就會少瞭一股要到店裡購物的興奮感。那若要讓顧客的心情更好，該怎麼做呢？思考後，我想齣瞭答案。我想讓顧客感受代官山這片土地盎然的綠意與遼闊的天空。走到店外時的開放感，是這間店的魅力所在，對於提升顧客價值而言是必要的。隻要讓客人體驗過一次，想必他們就會想再來，一定還會再造訪。

　　川島：這麼說來，「代官山 蔦屋書店」裡的「花園小徑」，從效率的角度來看也不太可能齣現。

　　增田：是的，這兩者是完全一樣的。「花園小徑」也是為瞭讓顧客感受開放感纔打造的。另一個原因，則是我很注重人性化。

　　川島：人性化？

　　增田：就是以人的角度，站在顧客的立場看事情。其實這是理所當然的，畢竟要說商店是為誰開的，當然是客人。若從客人的角度來俯瞰，那麼一處場所或一間店，就一定得有它獨特的舒適感，因為這就是價值所在。這裡我又要囉唆地重複一次，「所謂企畫，就是提高顧客價值」，這是我一路以來的想法，所以人性化是不可或缺的。

　　川島：高樓大廈裡的複閤式商場或巨大購物中心，雖然什麼都有、非常方變，但感覺去哪裡都一樣，沒有任何一傢店是讓人「無論如何都要去的」或「想特地跑一趟的」。原因就在於捨棄瞭人性化。

作者資料
川島蓉子(Kawashima Yoko)
提問者

ifs未來研究所所長。
一九六一年齣生於新潟，早稻田大學商學院畢業，文化服裝學院商品企畫係結業。
自二○一三年起擔任現職。身兼多摩美術大學臨時講師及G-Mark審查委員。

擅長以時尚觀點參與企業品牌設計等專案，在《日經網路商業誌》、《日經MJ》、《Brain》、《讀賣新聞》等皆有連載專欄。

著有《給未來的創新經營者》（颱灣由啟動文化齣版）等多本著作。
增田宗昭(Masuda Muneaki)
1951年生於大阪府枚方市。為文化便利俱樂部（Culture Convenience Club, CCC公司）董事長兼CEO，該公司旗下經營的複閤式連鎖店TSUTAYA（蔦屋），在日本擁有1400間分店。

自同誌社大學畢業後，進入鈴屋股份公司就職，緻力開發東京青山知名商業大樓Bell Commons的企劃案後離職。1983年創立蔦屋書店枚方店，1985年創辦CCC公司。該公司於2003年起，除瞭展開多種事業的經營，也同步開始經營橫跨多業種的點數纍積製度T-Point，如今持有該點數卡的會員已達4918萬人（到2014年7月底的統計）。

2001年，CCC公司在東京設立代官山蔦屋書店與代官山T-SITE。2013年，將原本用於代官山蔦屋書店的經營概念，大膽引用融入在佐賀縣的武雄市圖書館裡，該圖書館自開館後的13個月內，因入館使用人數chao過100萬人而蔚為話題。

基本資料
作者：川島蓉子(Kawashima Yoko)、增田宗昭(Masuda Muneaki)
譯者：蘇暐婷
齣版社：麥浩斯
齣版日期：2017-04-18
ISBN：9789864082643
規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm

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作為一名對商業發展充滿好奇的讀者，我一直非常關注那些能夠引領潮流、顛覆傳統的品牌。“蔦屋”無疑是其中一個極具代錶性的例子。這本書名“預售 解謎蔦屋：TSUTAYA的未來生活提案實驗所”直擊我內心最深處的興趣點。我期待這本書能像一把鑰匙，為我解開“蔦屋”成功背後的多重密碼。它如何將一傢傢書店，打造成一個個“生活提案”的發生地？在經營管理上，它是否有著不同於傳統零售的獨特邏輯？在營銷策略上，它又是如何以一種非侵入式、卻極具吸引力的方式，將自己的“提案”植入到消費者心中？我尤其對“實驗所”這個詞充滿想象，它暗示著“蔦屋”的創新精神和不斷探索的態度。我希望能在這本書中，看到“蔦屋”是如何通過不斷的嘗試、迭代和學習，來定義和塑造未來的生活方式，以及如何通過精準的市場洞察和用戶分析，將這些“提案”轉化為可持續的商業模式。這本書，對我來說，是一次深入理解“蔦屋”這個現象級品牌的絕佳機會，我期待它能帶給我啓發，讓我能夠從更宏觀的視角，去審視商業的未來發展方嚮。

評分☆☆☆☆☆

“蔦屋”這個名字，在我心中早已超越瞭“書店”的定義，它更像是一種關於“生活”的哲學。因此，當看到《預售 解謎蔦屋》這本書名時，我立刻被其“未來生活提案實驗所”的定位所吸引。我期待這本書能為我深入剖析“蔦屋”是如何從一個文化符號，演變成一個能夠主動“提案”未來生活方式的強大引擎。我很好奇，它在經營管理和營銷策略上，是如何做到如此精準地捕捉消費者的深層需求，並以一種潛移默化的方式，引導他們去體驗一種更美好、更有品質的生活。這本書是否會介紹“蔦屋”如何利用其獨特的空間設計、精選的商品組閤，以及豐富的文化活動，來構建一個能夠觸動人心的“生活提案”？我希望能夠從中學習到“蔦屋”在社群經營、品牌故事講述，以及跨界閤作等方麵的獨到之處，瞭解它們是如何將這些元素巧妙地融閤，從而創造齣一種獨特的品牌粘性。對我而言，這本書是一次深入“蔦屋”思想腹地的旅程，我希望能在這個旅程中，發掘齣更多關於如何打造一個既有商業價值，又能觸及靈魂的品牌。

評分☆☆☆☆☆

初次翻開這本書，就被封麵那簡潔而富有設計感的“蔦屋”二字吸引。我想，這不僅僅是一本書名，更像是一個引子，邀請讀者一同踏入一個充滿未知與驚喜的探索之旅。我期待在這本書中，能看到關於“蔦屋”這個品牌，從一個單純的書店，如何蛻變成一個引領未來生活方式的“提案實驗所”的精彩故事。它背後的經營理念、營銷策略，以及在快速變化的時代中，它如何不斷創新、適應，甚至引領潮流，這些都是我最感興趣的部分。我希望這本書能深入淺齣地剖析“蔦屋”成功的關鍵要素，或許是它獨特的空間設計，或許是它對消費者需求的深刻洞察，又或許是它在跨界閤作上的大膽嘗試。我渴望從中汲取靈感，學習如何打造一個有溫度、有生命力的品牌，讓它不僅僅是提供商品或服務，更能與消費者建立情感連接，成為他們生活中不可或缺的一部分。這本書，對我而言，更像是一張藏寶圖，我迫不及待地想知道，在這張圖的指引下，我能發現多少關於經營、管理和營銷的寶藏，又將如何將這些寶藏轉化為我自己的實踐。

評分☆☆☆☆☆

當我看到“解謎蔦屋：TSUTAYA的未來生活提案實驗所”這個書名時，我腦海中立刻浮現齣一係列關於“蔦屋”如何在現代社會中扮演更深層角色的想象。我期待這本書能為我揭示“蔦屋”不僅僅是一傢書店，更是一個生活方式的“實驗所”。這種“實驗”的精神，意味著它在不斷嘗試、創新，挑戰傳統商業模式的邊界。我非常想知道，它所提齣的“未來生活提案”具體包含瞭哪些方麵？是關於閱讀方式的變革，還是關於社區連接的重塑，抑或是關於跨界融閤的新模式？我希望書中能夠提供具體的案例分析，讓我看到“蔦屋”是如何將這些“提案”付諸實踐，並且如何通過精妙的經營管理和營銷策略，讓這些提案深入人心，並最終轉化為商業上的成功。我想深入瞭解“蔦屋”背後團隊的思維模式，他們是如何捕捉時代脈搏，預測未來趨勢，並將其轉化為可執行的商業計劃。這本書，對我而言，是一本關於“蔦屋”如何定義和引領未來生活方式的“解碼器”，我迫不及待地想通過它，瞭解這個充滿魅力的品牌，是如何在變化的世界中，不斷探索與前行的。

評分☆☆☆☆☆

對於“蔦屋”這個名字，我一直抱有一種莫名的好感。它不僅僅代錶著一間間令人流連忘返的書店，更是一種關於生活美學的代名詞。我期待在這本《預售 解謎蔦屋》中，能夠窺見“蔦屋”是如何將這種生活美學融入到其經營管理與營銷策略之中的。它如何在競爭激烈的市場中，以一種“提案”的方式，引導消費者的生活方式，而非僅僅被動地滿足需求？我好奇它是否運用瞭某種獨特的社群經營手法，將顧客從簡單的購買者轉化為品牌的擁護者和共同創造者。又或者，它在空間設計上，是否有著超越傳統商業模式的思考，創造齣一種沉浸式、體驗式的消費環境？更重要的是，在數字化浪潮洶湧的今天，“蔦屋”是如何在保留其獨特文化魅力的同時，擁抱科技，實現綫上綫下的融閤，為消費者提供無縫的購物體驗？我希望能從這本書中，找到關於“蔦屋”在不斷變化的商業環境中，如何保持其核心競爭力，並不斷迭代創新的深刻見解，為我理解現代商業的脈絡提供一條新的視角。