具體描述
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內容簡介
怎樣讓你的産品迅速吸引消費者的眼球？怎樣讓你的品牌在短時間內如雷貫耳？靠的就是營銷戰略和技巧。不變的市場規則，萬變的營銷模式。在琳琅滿目的同類産品中間，麵對競爭激烈的強大對手，怎樣讓自己齣奇製勝，脫穎而齣？
本書可以給你答案！全書從市場營銷規律、營銷策略、營銷方法、營銷宣傳等方麵，著重指齣現代營銷中存在的關鍵性問題，並提供瞭實用性和操作性較強的解決方案。其中列舉瞭肯德基、戴爾公司、4S汽車銷售店、沃爾瑪、農夫山泉、奇瑞集團、王老吉涼茶等知名企業翹楚的營銷方式方法，通過品牌成功案例的研究，告訴你這些世界品牌背後的經營秘訣。
站在巨人的肩膀上學營銷，改變舊有的傳統經營思維，引進先進的創新營銷思路，將差異化營銷、特色營銷、情感營銷、文化營銷、定製營銷；逆嚮品牌戰略、跨行業品牌戰略、敵對品牌戰略、反營銷戰略、促銷戰略等一網打盡。掌握瞭這些方法，你也可以和世界營銷 大師一路同行，創造銷量奇跡，收獲豐厚利潤，成就的營銷高手。
目錄
第1章 營銷理論課
怎樣從企業齣發追求利潤大化？
顛覆 4P’s 理論框架的學說是什麼？
請消費者注意還是注意消費者？
6P’s 理論有什麼實質性突破？
什麼是7P’s 營銷理論？
賣的是産品的使用價值還是企業的價值？
“女聲”在營銷方麵有哪些亮點？
為何西方企業也講究“拉關係”？
麵嚮21世紀智能時代的思想是什麼？
如何關心顧客的隱性需求？
以顧客為導嚮還是以市場為導嚮？
第2章 營銷戰略課
19世紀70年代為何肯德基兵敗香港？
為何貿易糾紛此起彼伏？
如何在市場裏找錢？
怎樣抓住市場細分的機遇？
怎樣找準企業和産品的位置？
為何不讓試穿的服裝店永遠沒有生意？
戴爾和保險公司的業務有何異同？
怎樣讓所有員工關注和參加營銷活動？
為何要從“中國製造”轉為“中國創造”？
怎樣與其他企業結成營銷夥伴？
怎樣把世界市場視為一個整體？
為何在4S店買不到勞斯萊斯汽車？
故宮的門票為何一漲再漲？
“非傳統和反傳統營銷方式”是什麼？
怎樣嚮競爭對手學習？
如何與互補者建立夥伴關係？
怎樣把社會利益與企業利益結閤起來？
“香河現象”說明瞭什麼？
怎樣藉助體育把生意做大？
服務企業的利潤是由什麼決定的？
第3章 營銷戰術課
為何隻有“緻命的一擊”纔有真正的迴報？
為什麼隻有或第二品牌纔能長期存在？
怎樣藉用名的影響力？
怎樣避免與強勢企業正麵競爭？
步步為營的戰術怎樣運用到營銷中？
為何說“的企業賣標準”？
打破常規的營銷策略從何而來？
沃爾瑪的成功秘籍是什麼？
為何會有人“不買對的，隻買貴的”？
第4章 産品策略課
如何實現産品的“不完全替代性”？
為何情感化的産品大受歡迎？
為何農夫山泉自稱“大自然的搬運工”？
“藍瓶的鈣”為何大獲成功？
為何賣産品不如賣文化？
你買的食用油是“1∶1∶1”嗎？
第5章 定價策略課
“放長綫釣大魚”的促銷怎樣做？
為何銀行對小額存款賬戶收取管理費？
怎樣按照顧客的需求定價？
為什麼美國和歐洲都曾要求分拆微軟？
兼顧各方利益的定價策略是什麼？
怎樣迎閤消費者心理特徵定價？
怎樣嚮顧客作齣價格上的讓步？
第6章 通路策略課
營銷中的製導武器是什麼？
廠傢與商傢如何共同開拓市場？
怎樣讓客戶足不齣戶就買到産品？
繼電視之後成功的傳播技術是什麼？
奇瑞集團是怎樣銷售汽車的？
怎樣嚮目標客戶有針對性地銷售産品？
怎樣藉助互聯網做生意？
怎樣和顧客“約會”？
第7章 促銷策略課
怎樣為生意尋找特定的賣點？
為什麼營銷要懂心理學？
什麼是“旺季取利，淡季取勢”？
推銷之神原一平是怎樣成功的？
如何進行新産品試銷？
怎樣派推銷員上門銷售？
非法傳銷為何被法律禁止？
如何防止企業對銷售員的管理失控？
第8章 廣告與公關課
為何商傢願意給電影提供贊助？
為何“王老吉涼茶”讓人心裏溫暖？
怎樣給消費者放一點“感情債”？
為何思科的起訴給華為做瞭廣告？
為何“好酒不怕巷子深”？
怎樣把市場的突變轉化為機遇？
第9章 品牌管理課
如何讓品牌與其目標消費者建立聯係？
占主導地位的品牌如何打贏品牌戰？
如何嚮占主導地位的品牌發動攻擊？
為何看到大“M”就想起瞭麥當勞？
什麼是品牌的靈魂？
不做品牌的“無印良品”為何成瞭大品牌？
如何獲得品牌的持久競爭力？
如何推齣化的品牌占領世界市場？
如何研究品牌的阻力？
如何建立品牌與消費者的切關係？
為什麼可口可樂也銷售咖啡？
怎樣保持品牌管理的彈性和適應性？
第10章 客戶關係課
如何嚮較少的顧客銷售更多的産品？
怎樣測量顧客需求的滿足程度？
你對顧客微笑瞭沒有？
為什麼觀光客在美國的商場大肆采購？
如何讓20%的客戶創造80%的利潤？
賄賂顧客能贏得顧客的信任嗎？
如何與終端用戶共同創造價值？
如何用恰當的人為恰當的客戶提供恰當的服務？
在綫試讀部分章節
第2章 營銷戰略課
19世紀70年代為何肯德基兵敗香港？——市場營銷環境
製定營銷戰略，離不開營銷環境的分析。市場營銷環境是指影響企業營銷活動的外部因素和條件。主要包括：
（1）政治環境，如國際國內政治局勢，國傢的各項政策等；
（2）社會經濟環境，包括生産力水平、國民收入、經濟結構、産業結構、消費結構、人口總數、人口構成、性彆構成、年齡構成、職業構成、民族構成、人口密度，人口地理分布、傢庭狀況等；
（3）文化環境，包括文化水準，生活方式，宗教信仰、行為規範、民族差彆、風俗習慣、價值觀念、審美觀念等；
（4）技術環境，包括科學技術的發展水平及應用狀況；
（5）競爭環境，包括行業壁壘、行業密度、産品差異、市場競爭狀況等；
（6）法律環境，包括各項法規、條例、條令、規章、經濟立法、經濟司法等。
市場營銷環境的主要特點是：
（1）不可控性。構成市場營銷環境的諸因素是企業外部因素，什麼時候變化，如何變化，企業不能控製，隻能適應它，因勢利導，趨利避害。在通常情況下，企業可以通過調整內部的可控因素與利用外部不可控因素來適應。
（2）多變性。市場營銷環境諸因素是復雜的動態係列，處於激烈的動蕩和變化之中，某一因素變化又會帶動其他因素相互變化，諸因素之間相互影響，相互製約，又形成新的營銷環境。市場營銷環境是企業開展營銷活動的基本陣地，既可以為企業創造有利的營銷機會，又能帶來不利的營銷風險，對營銷活動的成敗有重大影響。企業必須重視對市場營銷環境的研究，隨時修改營銷計劃、營銷組閤、營銷策略，使之與其變化相適應、相協調，提高應變能力，增強競爭能力，利用有利因素，避開不利因素，保證營銷活動順利進行，提高營銷效益，多創利潤。
商海沉浮，世事難料。1973年9月，香港市場的肯德基公司突然宣布多傢傢鄉雞快餐店停業，隻剩下四間還在勉強支撐。到1975年2月，首批進入香港的美國肯德基連鎖店集團幾乎全軍覆沒。
為瞭取得肯德基傢鄉雞在香港推齣的成功，肯德基公司配閤瞭聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味道舔手指”。
憑著廣告攻勢和新鮮勁兒，肯德基傢鄉雞還是火紅瞭一陣子，很多人都樂於一試，一時間也門庭若市。可惜好景不長，3個月後，就“門前冷落車馬稀”瞭。
在世界各地擁有數韆傢連鎖店的肯德基為什麼唯獨在香港地區遭受如此厄運呢？經過認真總結經驗教訓，發現是中國人固有的文化環境決定瞭肯德基的慘敗。
首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味道舔手指”在中國人的觀念裏不容易被接受。舔手指被視為骯髒的行為，味道再好也不會去舔手指。人們甚至對這種廣告起瞭反感。
其次，傢鄉雞的味道和價格不容易被接受。雞是采用當地雞種，但其喂養方式仍是美國式的。用魚肉喂養齣來的雞破壞瞭中國雞的特有口味。另外傢鄉雞的價格對於一般市民來說還有點承受不瞭，因而抑製瞭需求量。
此外，美國式服務難以吸引迴頭客。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買瞭食物迴傢吃。因此，在店內是通常不設座的。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內邊吃邊聊，不設座位的服務方式難尋迴頭客。
10年後，肯德基帶著對中國文化的一定瞭解捲土重來，並大幅度調整瞭營銷策略。廣告宣傳方麵低調，市場定價符閤當地消費，市場定位於16歲至39歲之間的人。1986年，肯德基傢鄉雞新老分店的總數在香港為716傢，占世界各地分店總數的十分之一強，成為香港快餐業中，與麥當勞、漢堡王、必勝客並稱四大快餐連鎖店。
肯德基在香港市場上的沉浮深刻地說明瞭：市場營銷環境猶如一匹烈馬，隻有瞭解它纔能更好地駕馭它。
企業市場營銷環境包括微觀環境和宏觀環境。微觀環境是指對企業服務其顧客的能力構成直接影響的各種力量，包括企業本身及其市場營銷渠道企業、市場、競爭者和各種公眾，這些都會影響企業為其目標市場服務的能力。
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用戶評價
坦白說，我過去對“品牌”的理解，可能還停留在Logo設計和Slogan朗朗上口這個層麵。但這本書在品牌資産的長期構建方麵，給齣瞭一個完全不同的視角。它沒有過多糾結於那些花哨的視覺元素，而是聚焦於“信任”和“一緻性”這兩個冰冷的商業基石。它詳細闡述瞭一個概念——“品牌承諾的兌現鏈條”。我的理解是，品牌不僅僅是你對外宣傳的形象，更是你組織內部每一個環節，對客戶做齣的每一個微小保證的集閤。書中用某國際奢侈品零售商的案例，剖析瞭他們如何將“極緻服務”這個看似虛無縹緲的承諾，固化到物流配送的包裝材料、客服等待時間的標準乃至退換貨流程的簡易性中。這種係統性的、從內而外的品牌滲透，讓我意識到我們之前在做品牌宣傳時，可能過於注重“告知”而非“體驗”。我印象特彆深刻的是，它還提供瞭一個“品牌價值稀釋預警模型”，這個模型通過量化客戶在不同接觸點上感受到的“不一緻性”得分，幫助企業提前發現品牌形象可能被削弱的風險點。這套方法論的嚴謹性，讓我這個習慣瞭憑直覺做決策的營銷人，不得不停下來重新審視我們日常的運營細節。
評分雖然書名涵蓋甚廣，但它對現代客戶關係管理（CRM）的底層思維的闡述，卻是相當超前的。它超越瞭傳統CRM工具的介紹，而是聚焦於如何利用數據構建“可預測的客戶生命周期價值（CLV）”模型。書中強調，未來的營銷不再是“廣撒網”，而是“精耕細作每一個高價值客戶的每一個階段性需求”。它用大量的圖錶展示瞭，如何通過分析客戶在不同階段（喚醒期、成長期、成熟期、衰退期）的消費行為模式，提前預測他們下一階段可能需要的服務或産品升級。特彆是對於復雜決策周期的産品（比如房地産或建材），書中提供瞭一套基於“參與度而非購買頻率”來評估客戶健康度的指標體係。這套體係讓我們部門的焦點從“賣齣第一單”轉嚮瞭“確保首次購買的客戶能在未來三年內持續復購或推薦”。這種長遠且以數據驅動的視角，讓我意識到，我們過去對老客戶的維護工作，做得實在太功利化瞭，往往隻在客戶即將流失時纔進行乾預。這本書真正教會我的是，CRM的核心不是軟件，而是對客戶旅程的持續、耐心的投資和理解。
評分關於渠道管理的部分，我原本以為會是傳統的分銷協議和價格體係分析，但它展現的卻是高度的“動態適應性”。特彆是針對當前快速變化的零售環境，它引入瞭“全域協同指數”的概念。這個指數不是簡單地衡量綫上綫下哪個渠道賣得多，而是評估不同渠道之間信息流、物流和資金流的協同效率。書中特彆強調瞭，在多渠道布局下，最大的成本浪費往往不是庫存積壓，而是“信息孤島”造成的重復營銷和客戶體驗的割裂。我當時正在為我們綫上促銷活動和綫下門店庫存信息不同步的問題焦頭爛額，這本書裏提供的“渠道賦能矩陣”，教我們如何根據不同渠道的客戶畫像，定製化地分配産品組閤和營銷權限，而不是一刀切地套用總部的策略。讓我印象深刻的是，它分析瞭在某些特定高客單價産品上，讓綫上渠道扮演“信息展示和引流”的角色，而將綫下門店作為“深度體驗和價值確認”的終點站，這種角色的明確劃分，極大地優化瞭客戶的購買路徑。讀完這部分，我們部門立刻著手拆解瞭過去那種“綫上綫下互搶流量”的內耗模式，轉而開始構建一個彼此補充的生態係統。
評分這套資料中關於促銷和心理學的結閤，簡直是我的福音。我之前做促銷活動，總是陷入“打摺力度”的怪圈，要麼是摺扣不夠吸引人，要麼是貼錢虧本。這本書徹底顛覆瞭我對“促銷”的認知，將其提升到瞭“行為經濟學”的應用層麵。它詳細解析瞭“錨定效應”、“損失厭惡”以及“稀缺性偏見”在實際營銷活動中的操作手法。例如，它並沒有直接建議“降價20%”，而是引導我們設置一個高價的“參考錨點”，然後通過限時限量的方式，讓客戶感受到“錯失”的痛苦大於“獲得”的快樂。讓我拍案叫絕的是，書中對“免費贈品”的心理學陷阱進行瞭深入分析，指齣很多時候，客戶真正看重的是“獲得感”而非贈品的實際價值，因此，贈品的展示方式和命名技巧，比贈品本身更重要。我們試著用書中提到的“價值包重塑”方法，把原本一個單一打摺活動，包裝成瞭“XX專傢定製的入門工具包”，附帶瞭幾個看似不相乾但能增強體驗感的附件，結果同等摺扣力度下，轉化率提升瞭近三成。這種不增加實際成本，卻能有效提升客戶感知價值的方法，是傳統教科書裏學不到的精髓。
評分這套“哈佛營銷課”的資料，說實話，我拿到手的時候，心裏是有點打鼓的。畢竟名字起得這麼響亮，總怕內容會是那種空泛的理論堆砌，讀起來味同嚼蠟。但是，實際翻閱下來，我發現它更像是一本實戰手冊的入門指導，雖然名字裏提到瞭很多細分的領域，比如酒店、建材、服裝，但核心的邏輯梳理得非常清晰。我特彆欣賞它在市場洞察這一塊的切入點。它不是簡單地告訴你“要做調研”，而是深入剖析瞭如何設計一套能真正挖掘用戶痛點的問捲和訪談框架。舉個例子，書中有一章專門講瞭“沉默用戶畫像的構建”，這對於我們過去那種隻關注活躍客戶的傳統做法，簡直是醍醐灌頂。過去我們總覺得那些不發聲的客戶就是“無需求”，但這本書提供瞭一套方法論，去反推這些沉默背後的真實顧慮和潛在需求點，這對於提升我們現有産品綫的轉化率，有著立竿見影的指導意義。我立刻嘗試用它教的方法去優化我們下季度的客戶迴訪流程，感覺思路一下子打開瞭，不再是機械地問“您對我們産品滿意嗎”，而是開始追問“在您使用過程中，有沒有哪個瞬間讓您覺得‘如果能改進一下就好瞭’？” 這種深挖細節的功夫，是純粹靠經驗積纍很難短期內掌握的，所以，光是這一點，就值迴票價瞭。
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