稻盛和夫如何讓日本航空再生 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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天下雜誌 编，呂美女 译

图书标签:

• 经营管理
• 稻盛和夫
• 日本航空
• 企业案例
• 企业重生
• 经营策略
• 管理哲学
• 商业经典
• 航空业
• 成功学

出版社： 天下雜誌

ISBN：9789862417942

版次：1

商品编码：16067128

包装：平裝

出版时间：2013-11-06

页数：312

正文语种：繁體中文

商品尺寸：23×17cm

内容简介

　　驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。
　　直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。
　　在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
　　在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
　　其中到底發生了什麼事？
　　宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，《稻盛和夫如何讓日本航空再生》將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。
　　京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做出遠超乎預料的Ｖ型復甦。
　　日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。
　　日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。
　　透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。
　　但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？
　　當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.，LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
　　《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。
　　環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？《稻盛和夫如何讓日本航空再生》將深度剖析。

作者简介

　　內也逸勢（Uchino Haiyanari)
　　
　　大和總研(股)金融調查部副經理 主任研究員
　　
　　慶應大學法學院畢業。1990年進入大和總研，擔任金融、服務業的證券分析師，1998年借調外派大藏省財政金融研究所，之後從事社會基礎建設相關、金融相關顧問業務，2012年2月開始擔任經營顧問部副經理、2013年4月開始擔任現職。也是對國際監察、保證基準審議會（IAASB）進行諮詢、提供意見（CAG）的委員。
　　
　　宮內久美（Miyauchi Kumi)
　　
　　大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
　　
　　京都大學理學研究科研究所肄業（修了）。1991年進入大和總研，擔任食品、化妝品、梳妝、藥品、健康保養事業的證券分析師。2009年開始擔任現職。專精領域為，經營戰略、集團經營、開發新事業、策定購併（M&A;）戰略等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定會員。
　　
　　林正浩 (Haiyashi Masahiro)
　　
　　大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
　　
　　慶應大學文學部畢業。1993年進入大和證券。曾在分店任職，2003年進入大和總研，2006進入事業戰略顧問部，策定經營院景，擔任支援由持股變成公司。2011年開始擔任現職。專精領域包括，事業戰略、企業重整等。也是中小企業（問題）診斷士。
　　
　　吉川英德 (Yoshikawa Hidenori)
　　
　　大和總研(股)諮詢解決方案 第一部 代理課長 顧問
　　
　　慶應大學綜合政策學院畢業。2005年進入大和總研，擔任資訊服務業證券分析師。之後協助事業戰略顧問部從事事業評價、支援集團企業重整等。曾經借調外派到經濟產業省資金課任職，2012年起擔任現職。專精領域包括事業戰略、事業評價、集團重整、企業管理、敵對購併攻防術等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定委員。
　　
　　編者簡介
　　
　　引頭麻實(Indo Mami)
　　
　　大和總研股份有限公司 董事執行幹部、調查總部副總經理
　　
　　一橋大學法學院畢業。一九八五年以女性綜合職務第一期生身分進入大和證券。曾擔任電機業的證券分析師、策略師，進入投資銀行從事業務工作。二○○九年擔任大和總研執行幹部，二○一三年四月起擔任顧問總部副總經理，二○一三年四月起擔任現職。為官民競標等監理委員會委員、日本總務省獨立行政法人評審委員會委員、核能損還賠償支援機構營運委員會委員。歷任會計師審計監理委員會委員、企業會計審議會委員。公益社團法人日本證券分析協會檢定委員。
　　
　　譯者介紹
　　呂美女
　　
　　西元一九五七年生，政大新聞系、日本上智大學新聞研究所畢業，專職日文筆譯。

目录

第1章 凌駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／
變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國家航空不會垮 ／維修零件只一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／
事業計劃不是由自己擬定 ／ 別的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題

第2章 不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛家傳的課程 ／ 為何能讓經營幹部同意？ ／
產生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏出第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機制 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？

第3章 透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體制與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航線收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體制 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場

第4章 領導人從內部走向現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的幹部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生

第5章 從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控制現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變了

第6章 有價值鏈才開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩千七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫向聯繫──員工從中學到什麼？
超越縱向領導的大力量 ／ 真正的合作現在才要開始

第7章 改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定了嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.回顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫

終章 促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機制與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機制 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建

結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語

〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破產與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資產負債表
日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本
改頭換面的社內報 ／ 曾經想採用大家的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養出新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄

前言/序言

凤凰涅槃：日本制造业的隐形冠军之路 ——一部关于坚韧、远见与系统重塑的商业史诗 本书并非聚焦于某一特定企业的起死回生，而是一幅宏大而精微的画卷，描绘了在日本经济的漫长周期中，那些在看似绝境中寻找到新生的“隐形冠军”们所共有的哲学基石与实践路径。它深入剖析了在全球化浪潮的冲击、国内市场饱和的压力以及技术迭代的残酷现实下，日本中小企业乃至部分大型制造商如何通过深层组织变革、对核心技术的极致追求，以及对“职人精神”的现代诠释，成功穿越经济周期的迷雾，实现持续性的创新与盈利。 我们试图超越表面的财务报表，去探寻支撑这些企业穿越“失落的三十年”的内在驱动力。这是一场关于“非连续性创新”与“韧性供应链管理”的深度考察。 --- 第一部分：衰退的底色与重生的呼唤 在泡沫经济破裂之后，日本企业面临的挑战是结构性的、甚至是文化性的。本部分将从宏观视角切入，分析那些促使日本制造业陷入“僵尸企业”困境的系统性失灵，并为后续的重生之路奠定理论基础。 1. 沉重的历史包袱：跨代管理与“存量思维” 泡沫时代的成功模式，在新的经济环境下，反而成为创新的最大阻力。本书详细探讨了“终身雇佣制”在创新动力衰减期的负面效应，以及高层管理团队如何因路径依赖而错失技术转型的关键窗口。我们关注的是，企业文化中根深蒂固的“不犯错文化”如何扼杀了必要的、具有风险的探索。 2. 技术债务的累积与核心能力的漂移 许多一度领先的日本企业，在关键技术领域出现了“技术债务”——即过去快速发展中积累下来的、需要高昂成本去修复或更新的技术架构。本书通过案例分析，揭示了当技术重心从机械精密度转向数字化、智能化时，企业如何因未能及时进行“核心能力重塑”而逐渐被边缘化。这并非是技术落后，而是管理层对“什么是我们未来的核心价值”判断失误所致。 3. 供应链的脆弱性与区域依赖 日本制造业长期依赖于高度集中、精细协作的“Keiretsu”体系。这种体系在效率上无与伦比，但在面对全球地缘政治波动、自然灾害（如东日本大地震）时，其脆弱性暴露无遗。本部分重点剖析了企业如何开始进行“弹性化供应链的战略布局”，分散风险而非仅仅追求最低成本。 --- 第二部分：再造“道”与“术”——隐形冠军的实践哲学 本篇是全书的核心，聚焦于那些成功实现转型的企业，提炼出他们共有的、可供借鉴的实践框架。这些框架超越了单纯的成本削减，直指企业灵魂的重塑。 1. 从“完美主义”到“快速迭代”：组织学习机制的重构 传统的日本制造强调零缺陷，这在软件和互联网驱动的时代反而成为了速度的敌人。本书深入研究了某些中坚企业如何引入敏捷开发理念（Agile Methodology），并将其“嫁接”到传统的精密制造流程中。这包括建立“容错”的内部激励机制，鼓励工程师在受控范围内进行快速实验，从而缩短从概念到市场验证的周期。 2. “深耕细作”的现代诠释：重新定义“职人精神” “职人精神”（Shokunin Kishitsu）常被误解为固守传统。成功的企业将其升华为一种持续学习和跨界融合的工匠精神。他们不再仅仅满足于制造最好的零件，而是致力于解决客户“尚未意识到”的深层问题。例如，某材料科学公司如何从单纯的材料供应商，转型为提供集成解决方案的“应用技术伙伴”。 3. 人才战略的“双轨制”：保留经验与注入活力 如何平衡经验丰富的老员工与渴望创新的年轻一代？本书揭示了成功的“复兴者”所采取的“双轨人才发展系统”：一方面，为资深专家设立“首席顾问”或“技术大使”的职位，让他们专注于知识传承和高难度问题攻关；另一方面，通过内部孵化器或与初创企业的深度合作，为年轻人提供快速试错的平台，激活组织内部的创业精神。 4. 价值链的垂直整合与战略联盟的再平衡 面对零部件供应的外部压力，一些企业采取了审慎的“选择性垂直整合”策略，将对未来核心竞争力的关键环节（如特定传感器、AI算法模块）重新收回内部掌控。同时，他们也学会了如何构建“战略性联盟”，与外部力量进行深度协同，而非仅仅是简单的买卖关系。 --- 第三部分：面向未来的“生存之道”——从国内到全球的范式转移 本书的最后一部分，探讨了这些企业如何在完成内部重塑后，成功地将目光投向更广阔的全球市场，并确立新的竞争优势。 1. 跨文化适应与“本地化深度” 日本企业传统的全球化策略往往是“带着标准输出”。成功的转型者则采用了“深度本地化”策略。他们不仅在海外设立工厂，更在研发、市场营销和高层管理中融入当地人才和思维。本书通过对比分析，展示了如何通过本地化的产品迭代，突破文化隔阂，真正赢得海外客户的信任。 2. 可持续性作为新的创新引擎 在ESG（环境、社会和治理）标准日益成为全球商业通行证的背景下，一些先驱企业将可持续发展视为技术创新的催化剂。例如，通过开发更低能耗的制造工艺、实现循环经济的材料利用，不仅降低了长期运营成本，更开辟了全新的高端市场需求。 3. 企业的“社会责任”与“存在价值”的再确认 企业存在的意义不仅仅是盈利。本书描绘了转型成功的企业如何重新定义其“企业理念”（Purpose），使其与社会需求紧密结合。这种清晰且坚定的社会承诺，不仅有助于吸引顶尖人才，也增强了企业在面对市场波动时的内在稳定性和外部支持。 --- 结语：从危机中汲取的永恒智慧 《凤凰涅槃：日本制造业的隐形冠军之路》提供了一个跨越行业边界的商业蓝图。它告诉我们，真正的复苏并非依赖于外部的经济刺激或技术的昙花一现，而是根植于对组织人性、技术深度和市场本质的深刻理解与持续重塑。这是一部献给所有在变革时代寻求突破的企业家、管理者和专业人士的实用指南，它证明了即便是最古老、最根深蒂固的工业体系，只要拥有重生的勇气和正确的哲学指引，便能再次腾飞。

评分☆☆☆☆☆

这本书（《稻盛和夫如何让日本航空再生》）的视角之独特，简直像是一场沉浸式的商业手术记录。它没有停留在那些高高在上的理论模型里打转，而是将我们直接拉到了日本航空（JAL）那个濒临解体的悬崖边上。我尤其欣赏作者对于“人心”的刻画，那种在绝境中，如何通过一套近乎哲学层面的信念体系去重塑一个庞大组织内部的集体意志，着实令人震撼。书中对于“阿米巴”管理模式在极端困境下的灵活运用，那种自下而上、将每个小单元都视为独立利润中心的激进变革，让人不禁反思，我们日常管理中那些看似稳固的层级划分，究竟是效率的保证，还是创新的枷锁？它不仅仅是关于财务报表的翻转，更是一部关于“人如何面对失败与重生”的行动指南。读完后，那种感觉不是学会了一个新技巧，而是对“领导力”的本质有了一层全新的、更加质朴而有力的理解。这种实战的深度，远超我以往阅读的任何管理学著作，它把管理学从书本上的公式，还原成了沾满了汗水和血泪的真实搏斗。

评分☆☆☆☆☆

阅读这本关于日航再生的记录，给我的感觉就像是观看了一部高智商悬疑片，只不过对手不是罪犯，而是根深蒂固的企业文化和近乎无解的债务黑洞。作者的叙事节奏把握得极佳，他没有急于展示最终的辉煌，而是将大量的篇幅聚焦于那些“不可能的任务”——如何说服拥有铁饭碗的员工接受严苛的改革，如何在零信任的环境下重建信任基础。最让我印象深刻的是那种“敬天爱人”的理念是如何被硬生生地植入到每一个具体的KPI和考核标准之中的。这不仅仅是道德说教，而是将形而上的信念转化为了可量化的行动指南，让员工不再是被动的执行者，而成了自我驱动的价值创造者。这种对组织灵魂的重塑，其难度系数远远高于简单的裁员或资产重组。它揭示了一个深刻的道理：当硬指标失灵时，唯有重塑底层逻辑，才能实现真正的涅槃重生。

评分☆☆☆☆☆

我必须承认，在阅读过程中，我时不时会停下来，仔细推敲那些决策背后的逻辑推导过程。这本书的精妙之处在于，它将稻盛先生那套看似“玄妙”的哲学思想，拆解成了可以被理解、甚至可以被复用的具体管理工具。比如，他如何将“利他主义”融入到成本控制和供应商关系的维护中，这简直是颠覆性的视角。以往我们总认为，成本控制就是压榨和对抗，但在这里，它变成了一种基于共同成长的合作契约。这种将哲学与实务完美缝合的能力，是这本书最引人入胜的地方。它迫使读者去审视自己对“商业伦理”和“利润追求”之间关系的固有认知。它不是一套速成的秘籍，而是一部引导你深度思考组织存在意义和价值导向的深度教材。

评分☆☆☆☆☆

从一个纯粹的旁观者角度来看，这本书描绘的转型过程，简直就是一场对既有商业规则的彻底挑战。它没有走西方管理学界推崇的“快进快出、股东利益最大化”的捷径，而是选择了一条更为艰难但可能是更具可持续性的道路——自我的彻底净化。我尤其对其中描述的“全员参与的哲学培训”印象深刻，这完全超越了传统企业培训的范畴。它更像是一种精神上的洗礼。通过这些详尽的描述，我看到了一个企业如何在最黑暗的时刻，依然能够坚持对“正确的事情”的执着，而不是仅仅追逐短期的财务指标。这本书的价值，不在于它展示了日航如何从负债累累变成盈利，而在于它清晰地展示了，一个拥有强大内在驱动力的团队，是如何在几乎没有外部资源支持的情况下，靠着信念的力量，完成了看似不可能的奇迹。

评分☆☆☆☆☆

这本书的行文风格可以说是充满了硬核的实操细节，但读起来却有着一种奇特的节奏感和画面感。它不是那种枯燥的案例分析报告，更像是一位经验丰富的老船长，在暴风雨肆虐时，一边大声指挥水手，一边记录下每一道关键指令的来龙去脉。我特别留意了作者在处理“历史遗留问题”时的手腕。面对那些盘根错节的利益集团和工会阻力，他采取的策略并非是强硬的对抗，而是一种更像是“文化渗透”的柔性策略。书中描绘的那些与高层管理者、一线员工进行的反复、甚至可以说是痛苦的沟通场景，让人深刻体会到，成功的再造，往往是在无数次艰难的“说服”中一点点赢得的。这种对沟通艺术和人性弱点的洞察，为我们提供了在任何复杂组织变革中，规避无效冲突的宝贵经验。它告诉我们，再宏大的战略，最终都要落地到每一次真诚的对话之中。