稻盛和夫如何讓日本航空再生 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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天下雜誌 編，呂美女 譯

圖書標籤:

• 經營管理
• 稻盛和夫
• 日本航空
• 企業案例
• 企業重生
• 經營策略
• 管理哲學
• 商業經典
• 航空業
• 成功學

齣版社： 天下雜誌

ISBN：9789862417942

版次：1

商品編碼：16067128

包裝：平裝

齣版時間：2013-11-06

頁數：312

正文語種：繁體中文

商品尺寸：23×17cm

內容簡介

　　驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。
　　直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。
　　在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
　　在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
　　其中到底發生瞭什麼事？
　　宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同麵臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨傢心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，《稻盛和夫如何讓日本航空再生》將一一剖析。也值得所有企業參考藉鏡。
　　京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做齣遠超乎預料的Ｖ型復甦。
　　日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪瞭稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。
　　日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前纔顯現齣急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）齣現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始瞭。
　　透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在麵對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決瞭。
　　但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市隻費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？
　　當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.，LTD）董事長的他，為公司導入瞭意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工閤為一體的正確方嚮邁進；超越縱嚮聯繫的習慣、改為重視橫嚮的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝嚮理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
　　《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。
　　環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？《稻盛和夫如何讓日本航空再生》將深度剖析。

作者簡介

　　內也逸勢（Uchino Haiyanari)
　　
　　大和總研(股)金融調查部副經理 主任研究員
　　
　　慶應大學法學院畢業。1990年進入大和總研，擔任金融、服務業的證券分析師，1998年藉調外派大藏省財政金融研究所，之後從事社會基礎建設相關、金融相關顧問業務，2012年2月開始擔任經營顧問部副經理、2013年4月開始擔任現職。也是對國際監察、保證基準審議會（IAASB）進行諮詢、提供意見（CAG）的委員。
　　
　　宮內久美（Miyauchi Kumi)
　　
　　大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
　　
　　京都大學理學研究科研究所肄業（修瞭）。1991年進入大和總研，擔任食品、化妝品、梳妝、藥品、健康保養事業的證券分析師。2009年開始擔任現職。專精領域為，經營戰略、集團經營、開發新事業、策定購併（M&A;）戰略等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定會員。
　　
　　林正浩 (Haiyashi Masahiro)
　　
　　大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
　　
　　慶應大學文學部畢業。1993年進入大和證券。曾在分店任職，2003年進入大和總研，2006進入事業戰略顧問部，策定經營院景，擔任支援由持股變成公司。2011年開始擔任現職。專精領域包括，事業戰略、企業重整等。也是中小企業（問題）診斷士。
　　
　　吉川英德 (Yoshikawa Hidenori)
　　
　　大和總研(股)諮詢解決方案 第一部 代理課長 顧問
　　
　　慶應大學綜閤政策學院畢業。2005年進入大和總研，擔任資訊服務業證券分析師。之後協助事業戰略顧問部從事事業評價、支援集團企業重整等。曾經藉調外派到經濟產業省資金課任職，2012年起擔任現職。專精領域包括事業戰略、事業評價、集團重整、企業管理、敵對購併攻防術等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定委員。
　　
　　編者簡介
　　
　　引頭麻實(Indo Mami)
　　
　　大和總研股份有限公司 董事執行幹部、調查總部副總經理
　　
　　一橋大學法學院畢業。一九八五年以女性綜閤職務第一期生身分進入大和證券。曾擔任電機業的證券分析師、策略師，進入投資銀行從事業務工作。二○○九年擔任大和總研執行幹部，二○一三年四月起擔任顧問總部副總經理，二○一三年四月起擔任現職。為官民競標等監理委員會委員、日本總務省獨立行政法人評審委員會委員、核能損還賠償支援機構營運委員會委員。歷任會計師審計監理委員會委員、企業會計審議會委員。公益社團法人日本證券分析協會檢定委員。
　　
　　譯者介紹
　　呂美女
　　
　　西元一九五七年生，政大新聞係、日本上智大學新聞研究所畢業，專職日文筆譯。

目錄

第1章 淩駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／
變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國傢航空不會垮 ／維修零件隻一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／
事業計劃不是由自己擬定 ／ 別的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題

第2章 不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛傢傳的課程 ／ 為何能讓經營幹部同意？ ／
產生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏齣第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機製 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？

第3章 透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體製與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航線收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體製 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場

第4章 領導人從內部走嚮現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的幹部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生

第5章 從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控製現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變瞭

第6章 有價值鏈纔開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩韆七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫嚮聯繫──員工從中學到什麼？
超越縱嚮領導的大力量 ／ 真正的閤作現在纔要開始

第7章 改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定瞭嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.迴顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫

終章 促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機製與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機製 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建

結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語

〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破產與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資產負債錶
日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本
改頭換麵的社內報 ／ 曾經想採用大傢的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養齣新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄

前言/序言

鳳凰涅槃：日本製造業的隱形冠軍之路 ——一部關於堅韌、遠見與係統重塑的商業史詩 本書並非聚焦於某一特定企業的起死迴生，而是一幅宏大而精微的畫捲，描繪瞭在日本經濟的漫長周期中，那些在看似絕境中尋找到新生的“隱形冠軍”們所共有的哲學基石與實踐路徑。它深入剖析瞭在全球化浪潮的衝擊、國內市場飽和的壓力以及技術迭代的殘酷現實下，日本中小企業乃至部分大型製造商如何通過深層組織變革、對核心技術的極緻追求，以及對“職人精神”的現代詮釋，成功穿越經濟周期的迷霧，實現持續性的創新與盈利。 我們試圖超越錶麵的財務報錶，去探尋支撐這些企業穿越“失落的三十年”的內在驅動力。這是一場關於“非連續性創新”與“韌性供應鏈管理”的深度考察。 --- 第一部分：衰退的底色與重生的呼喚 在泡沫經濟破裂之後，日本企業麵臨的挑戰是結構性的、甚至是文化性的。本部分將從宏觀視角切入，分析那些促使日本製造業陷入“僵屍企業”睏境的係統性失靈，並為後續的重生之路奠定理論基礎。 1. 沉重的曆史包袱：跨代管理與“存量思維” 泡沫時代的成功模式，在新的經濟環境下，反而成為創新的最大阻力。本書詳細探討瞭“終身雇傭製”在創新動力衰減期的負麵效應，以及高層管理團隊如何因路徑依賴而錯失技術轉型的關鍵窗口。我們關注的是，企業文化中根深蒂固的“不犯錯文化”如何扼殺瞭必要的、具有風險的探索。 2. 技術債務的纍積與核心能力的漂移 許多一度領先的日本企業，在關鍵技術領域齣現瞭“技術債務”——即過去快速發展中積纍下來的、需要高昂成本去修復或更新的技術架構。本書通過案例分析，揭示瞭當技術重心從機械精密度轉嚮數字化、智能化時，企業如何因未能及時進行“核心能力重塑”而逐漸被邊緣化。這並非是技術落後，而是管理層對“什麼是我們未來的核心價值”判斷失誤所緻。 3. 供應鏈的脆弱性與區域依賴 日本製造業長期依賴於高度集中、精細協作的“Keiretsu”體係。這種體係在效率上無與倫比，但在麵對全球地緣政治波動、自然災害（如東日本大地震）時，其脆弱性暴露無遺。本部分重點剖析瞭企業如何開始進行“彈性化供應鏈的戰略布局”，分散風險而非僅僅追求最低成本。 --- 第二部分：再造“道”與“術”——隱形冠軍的實踐哲學 本篇是全書的核心，聚焦於那些成功實現轉型的企業，提煉齣他們共有的、可供藉鑒的實踐框架。這些框架超越瞭單純的成本削減，直指企業靈魂的重塑。 1. 從“完美主義”到“快速迭代”：組織學習機製的重構 傳統的日本製造強調零缺陷，這在軟件和互聯網驅動的時代反而成為瞭速度的敵人。本書深入研究瞭某些中堅企業如何引入敏捷開發理念（Agile Methodology），並將其“嫁接”到傳統的精密製造流程中。這包括建立“容錯”的內部激勵機製，鼓勵工程師在受控範圍內進行快速實驗，從而縮短從概念到市場驗證的周期。 2. “深耕細作”的現代詮釋：重新定義“職人精神” “職人精神”（Shokunin Kishitsu）常被誤解為固守傳統。成功的企業將其升華為一種持續學習和跨界融閤的工匠精神。他們不再僅僅滿足於製造最好的零件，而是緻力於解決客戶“尚未意識到”的深層問題。例如，某材料科學公司如何從單純的材料供應商，轉型為提供集成解決方案的“應用技術夥伴”。 3. 人纔戰略的“雙軌製”：保留經驗與注入活力 如何平衡經驗豐富的老員工與渴望創新的年輕一代？本書揭示瞭成功的“復興者”所采取的“雙軌人纔發展係統”：一方麵，為資深專傢設立“首席顧問”或“技術大使”的職位，讓他們專注於知識傳承和高難度問題攻關；另一方麵，通過內部孵化器或與初創企業的深度閤作，為年輕人提供快速試錯的平颱，激活組織內部的創業精神。 4. 價值鏈的垂直整閤與戰略聯盟的再平衡 麵對零部件供應的外部壓力，一些企業采取瞭審慎的“選擇性垂直整閤”策略，將對未來核心競爭力的關鍵環節（如特定傳感器、AI算法模塊）重新收迴內部掌控。同時，他們也學會瞭如何構建“戰略性聯盟”，與外部力量進行深度協同，而非僅僅是簡單的買賣關係。 --- 第三部分：麵嚮未來的“生存之道”——從國內到全球的範式轉移 本書的最後一部分，探討瞭這些企業如何在完成內部重塑後，成功地將目光投嚮更廣闊的全球市場，並確立新的競爭優勢。 1. 跨文化適應與“本地化深度” 日本企業傳統的全球化策略往往是“帶著標準輸齣”。成功的轉型者則采用瞭“深度本地化”策略。他們不僅在海外設立工廠，更在研發、市場營銷和高層管理中融入當地人纔和思維。本書通過對比分析，展示瞭如何通過本地化的産品迭代，突破文化隔閡，真正贏得海外客戶的信任。 2. 可持續性作為新的創新引擎 在ESG（環境、社會和治理）標準日益成為全球商業通行證的背景下，一些先驅企業將可持續發展視為技術創新的催化劑。例如，通過開發更低能耗的製造工藝、實現循環經濟的材料利用，不僅降低瞭長期運營成本，更開闢瞭全新的高端市場需求。 3. 企業的“社會責任”與“存在價值”的再確認 企業存在的意義不僅僅是盈利。本書描繪瞭轉型成功的企業如何重新定義其“企業理念”（Purpose），使其與社會需求緊密結閤。這種清晰且堅定的社會承諾，不僅有助於吸引頂尖人纔，也增強瞭企業在麵對市場波動時的內在穩定性和外部支持。 --- 結語：從危機中汲取的永恒智慧 《鳳凰涅槃：日本製造業的隱形冠軍之路》提供瞭一個跨越行業邊界的商業藍圖。它告訴我們，真正的復蘇並非依賴於外部的經濟刺激或技術的曇花一現，而是根植於對組織人性、技術深度和市場本質的深刻理解與持續重塑。這是一部獻給所有在變革時代尋求突破的企業傢、管理者和專業人士的實用指南，它證明瞭即便是最古老、最根深蒂固的工業體係，隻要擁有重生的勇氣和正確的哲學指引，便能再次騰飛。

評分☆☆☆☆☆

我必須承認，在閱讀過程中，我時不時會停下來，仔細推敲那些決策背後的邏輯推導過程。這本書的精妙之處在於，它將稻盛先生那套看似“玄妙”的哲學思想，拆解成瞭可以被理解、甚至可以被復用的具體管理工具。比如，他如何將“利他主義”融入到成本控製和供應商關係的維護中，這簡直是顛覆性的視角。以往我們總認為，成本控製就是壓榨和對抗，但在這裏，它變成瞭一種基於共同成長的閤作契約。這種將哲學與實務完美縫閤的能力，是這本書最引人入勝的地方。它迫使讀者去審視自己對“商業倫理”和“利潤追求”之間關係的固有認知。它不是一套速成的秘籍，而是一部引導你深度思考組織存在意義和價值導嚮的深度教材。

評分☆☆☆☆☆

這本書的行文風格可以說是充滿瞭硬核的實操細節，但讀起來卻有著一種奇特的節奏感和畫麵感。它不是那種枯燥的案例分析報告，更像是一位經驗豐富的老船長，在暴風雨肆虐時，一邊大聲指揮水手，一邊記錄下每一道關鍵指令的來龍去脈。我特彆留意瞭作者在處理“曆史遺留問題”時的手腕。麵對那些盤根錯節的利益集團和工會阻力，他采取的策略並非是強硬的對抗，而是一種更像是“文化滲透”的柔性策略。書中描繪的那些與高層管理者、一綫員工進行的反復、甚至可以說是痛苦的溝通場景，讓人深刻體會到，成功的再造，往往是在無數次艱難的“說服”中一點點贏得的。這種對溝通藝術和人性弱點的洞察，為我們提供瞭在任何復雜組織變革中，規避無效衝突的寶貴經驗。它告訴我們，再宏大的戰略，最終都要落地到每一次真誠的對話之中。

評分☆☆☆☆☆

這本書（《稻盛和夫如何讓日本航空再生》）的視角之獨特，簡直像是一場沉浸式的商業手術記錄。它沒有停留在那些高高在上的理論模型裏打轉，而是將我們直接拉到瞭日本航空（JAL）那個瀕臨解體的懸崖邊上。我尤其欣賞作者對於“人心”的刻畫，那種在絕境中，如何通過一套近乎哲學層麵的信念體係去重塑一個龐大組織內部的集體意誌，著實令人震撼。書中對於“阿米巴”管理模式在極端睏境下的靈活運用，那種自下而上、將每個小單元都視為獨立利潤中心的激進變革，讓人不禁反思，我們日常管理中那些看似穩固的層級劃分，究竟是效率的保證，還是創新的枷鎖？它不僅僅是關於財務報錶的翻轉，更是一部關於“人如何麵對失敗與重生”的行動指南。讀完後，那種感覺不是學會瞭一個新技巧，而是對“領導力”的本質有瞭一層全新的、更加質樸而有力的理解。這種實戰的深度，遠超我以往閱讀的任何管理學著作，它把管理學從書本上的公式，還原成瞭沾滿瞭汗水和血淚的真實搏鬥。

評分☆☆☆☆☆

從一個純粹的旁觀者角度來看，這本書描繪的轉型過程，簡直就是一場對既有商業規則的徹底挑戰。它沒有走西方管理學界推崇的“快進快齣、股東利益最大化”的捷徑，而是選擇瞭一條更為艱難但可能是更具可持續性的道路——自我的徹底淨化。我尤其對其中描述的“全員參與的哲學培訓”印象深刻，這完全超越瞭傳統企業培訓的範疇。它更像是一種精神上的洗禮。通過這些詳盡的描述，我看到瞭一個企業如何在最黑暗的時刻，依然能夠堅持對“正確的事情”的執著，而不是僅僅追逐短期的財務指標。這本書的價值，不在於它展示瞭日航如何從負債纍纍變成盈利，而在於它清晰地展示瞭，一個擁有強大內在驅動力的團隊，是如何在幾乎沒有外部資源支持的情況下，靠著信念的力量，完成瞭看似不可能的奇跡。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本關於日航再生的記錄，給我的感覺就像是觀看瞭一部高智商懸疑片，隻不過對手不是罪犯，而是根深蒂固的企業文化和近乎無解的債務黑洞。作者的敘事節奏把握得極佳，他沒有急於展示最終的輝煌，而是將大量的篇幅聚焦於那些“不可能的任務”——如何說服擁有鐵飯碗的員工接受嚴苛的改革，如何在零信任的環境下重建信任基礎。最讓我印象深刻的是那種“敬天愛人”的理念是如何被硬生生地植入到每一個具體的KPI和考核標準之中的。這不僅僅是道德說教，而是將形而上的信念轉化為瞭可量化的行動指南，讓員工不再是被動的執行者，而成瞭自我驅動的價值創造者。這種對組織靈魂的重塑，其難度係數遠遠高於簡單的裁員或資産重組。它揭示瞭一個深刻的道理：當硬指標失靈時，唯有重塑底層邏輯，纔能實現真正的涅槃重生。