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湯明哲 著

图书标签:

• 管理学
• 相对论
• 物理学
• 哲学
• 科学
• 思维
• 领导力
• 创新
• 复杂性
• 系统思考

出版社： 商業周刊

ISBN：9789866032462

商品编码：16070039

包装：平裝

出版时间：2014-02-13

页数：520

正文语种：繁體中文

编辑推荐

　　《管理相對論》特色：
　　1.獨家收錄台大名師與CEO第一手對談：以循序漸進、淺白易懂的對談內容，結合圖表分析，完整呈現台灣企業經營現況與人才挑戰。
　　2.本土企業實戰策略大公開：不同於市面上以西方理論為主流，本書採台灣企業的角度，發展一套完整的理論論述，更能貼近本土讀者需求。
　　3.一次讀到最多頂尖CEO思維：了解CEO們在企業面臨關鍵時刻，做出關鍵抉擇背後的邏輯思考。
　　4.理論與實務並重：由台大策略名師李吉仁撰寫，從扎實的管理學角度，全方位剖析企業經營環境面，與其後的對談內容，互相呼應。

内容简介

　　一次看懂48位頂尖CEO商戰智慧，
　　理論與實務並重的重量級剖析，
　　所有商務人士與商管學生的必讀書籍！
　　收錄刊載於《商業周刊》專欄「管理相對論」的精采文章，藉台灣第一學府一流策略學者湯明哲、李吉仁、黃崇興與傑出企業家對談，探討如何在經營的兩難局面中取捨，形成高品質的管理決策。
　　台積電董事長張忠謀、聯強國際總裁杜書伍、王品集團董事長戴勝益、富邦金控董事長蔡明忠、台灣飛利浦總經理柏健生、統一超商前總經理徐重仁等企業界重量級人士，都在文章中提供其企業運籌帷幄的精華，並與3位策略名師有精采對談。
　　今日的企業組織日益龐大，也讓管理工作更形複雜，儘管台灣有許多管理人才，能有效經營核心事業，但尋找新成長動能，必須要有一群擁有不同技能的經理人，不僅要開發新商業模式，更要能在新地域開疆闢土。
　　然而，台灣企業正面臨管理通才不足的窘境，因為這類高階經理人所需具備的能力，不只是了解技術細節的「專才」，更重要的，應是具有洞察全局的觀察力和判斷力，從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。
　　《管理相對論》呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策，其背後的思維邏輯，將其經營智慧作有系統的揭露，並探討在企業發展階段中，經理人應扮演的角色及職責。

作者简介

　　湯明哲，現任：台大副校長暨財務長、國際企業學系所教授
　　·學歷：美國麻省理工學院企業管理博士
　　·經歷：曾任教於美國伊利諾大學香檳校區，並於1991年獲終身教職。1994年任教香港科技大學，於1995年返國擔任長庚管理學院工管系系主任，1996年轉赴台大國企系任教並擔任台大管理學院EMBA第一任執行長。

目录

第一章　經營管理與領導
導論
一人決策好？還是團隊決策好？ 聯發科技董事長蔡明介／湯明哲
時勢造英雄？英雄造時勢？ 台積電董事長張忠謀／湯明哲
CEO可以不做決策嗎？ 趨勢科技創辦人暨董事長張明正／湯明哲
股東、員工如何利益平衡？ 信義房屋董事長周俊吉／湯明哲
CEO該花多少時間思考？ 王品集團董事長戴勝益／湯明哲
失敗為企業成功之母？ 聯強國際總裁杜書伍／湯明哲
管理該先管人還是管心？ 國際佛光會世界總會會長星雲大師／湯明哲
該集體決策 還是老闆說了算？ 波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德／李吉仁
培養創造力 該柔性或剛性管理？ 愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲／湯明哲
供應商關係和利潤誰重要？ 金士頓科技總裁杜紀川／湯明哲
跨業經營 該主導或該授權？ 全聯福利中心董事長林敏雄 ／李吉仁

第二章　組織與經營效能
導論
激勵要用熱情還是金錢？ 台達電創辦人鄭崇華／湯明哲
策略和執行哪個決定成敗？ 金仁寶集團董事長許勝雄／湯明哲
集權管理也能民主嗎？ 王品集團董事長戴勝益／湯明哲
企業經營非得制度化嗎？ 南山人壽副董事長杜英宗／湯明哲
跨部門綜效該明文獎勵嗎？ 資誠教育基金會董事長薛明玲／李吉仁
購併求綜效 控股式比吸收式好？ 大聯大控股董事長黃偉祥／李吉仁
追求高效率非得犧牲彈性？ 台灣杜邦總裁暨董事長陳錫安／黃崇興
救命擺第一 難有好利潤？ 和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲
沒有高獎金 免談好績效？ 和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲
高科技產業 競爭力靠技術或管理？ TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲
企業要興盛 靠廟大或菩薩大？ TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲

第三章　人才發展與傳承
導論
選才看IQ或EQ？ 　 聯強國際總裁杜書伍／湯明哲
能力和忠誠哪個重要？ 台灣水泥董事長辜成允／湯明哲
研發部門明星如何組成團隊？ 微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤／李吉仁
接班人該內升或往外找？ 麗嬰房董事長林泰生／李吉仁
高階經理人首重能力或經驗？ 台達電董事長海英俊／黃崇興
如何授權 讓二軍變一軍？ 全聯福利中心董事長林敏雄／李吉仁
家族企業接班 好人才難尋？ 敏盛健康產業總裁楊敏盛、綜合醫院院長楊弘仁／黃崇興
家族接班 先齊家或治企業？ 台玻集團總裁林伯實／湯明哲
企業要永續 該傳子或傳賢？ 長興化工董事長高國倫／李吉仁

第四章　企業成長與策略決策
導論
財務長喊卡該聽嗎？ 台灣大前總經理張孝威／湯明哲
企業壯大非要購併嗎？ 富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲
買品牌比自創品牌速成？ 晶華酒店董事長潘思亮／湯明哲
擴張該先評估能力或機會？ 富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲
購併該主動出擊或被動等待？ 李長榮化工董事長李謀偉／湯明哲
快速成長或穩定獲利重要？ 聚陽實業董事長周理平／李吉仁
海外經理人該外派或找當地人？ 成霖集團董事長歐陽明／李吉仁
競爭該看對手或照自己節奏走？ 阿瘦皮鞋董事長羅榮岳／湯明哲
辦文創該重文化或產業化？ 法藍瓷總裁陳立恆／李吉仁
低價市場也能有藍海嗎？ 達芙妮集團創辦人陳賢民／湯明哲
跨國策略該一致或因地制宜？ 鼎泰豐董事長楊紀華／湯明哲
打國際市場 該靠品牌或技術？ 巨大集團執行長羅祥安／湯明哲
成熟企業成長 該靠創新或購併？ 研華科技董事長劉克振／李吉仁
台商國際化 用自己人或外人好？ 旭榮集團執行董事黃冠華／黃崇興
滿足異國顧客 全球化或在地化重要？ Club Med大中華區執行長郝禮文／黃崇興

第五章　創新與轉型變革
導論
組織變革 快還是慢好？ 智榮基金會董事長施振榮／湯明哲
創意不能被管理嗎？ 智冠集團董事長王俊博／湯明哲
漸進改革不如血腥革命？ 台灣水泥董事長辜成允／湯明哲
做新事業該看機會或能力？ 南僑關係企業會會長陳飛龍／李吉仁
組織改造 老闆做或引進CEO？ 特力集團總裁何湯雄／湯明哲
創新成敗 取決策略或執行力？ 宏全國際集團總裁曹世忠／李吉仁
作品要賺錢 創意或管理重要？ 電影製片黃志明／黃崇興
企業轉型 何者該變或不變？ 台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁
企業求成長 變革節奏該快或慢？ 台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁

精彩书摘

　　第1章
　　一人決策好？還是團隊決策好？
　　企業制定關鍵決策時，CEO英明重要？
　　還是高階團隊的集體智慧重要？
　　兩個關鍵決策，讓聯發科稱霸全球光儲存業，
　　董事長蔡明介公開決策心法。
　　湯明哲：聯發科面臨關鍵決策時，CEO或高階團隊的意見，哪個重要？西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊，因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」（一種管理訓練模擬遊戲，團隊攜帶有限資源穿越沙漠，過程必須做決策排除障礙）的決策中，參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十，平均起來分數是七十五分；但若將這四人組成團體共同討論決策，可以得到八十分。
　　聯發科技董事長蔡明介（以下簡稱蔡）：這個我同意。
　　湯：不過，因為CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來？因為團體決策有平均化的傾向。
　　蔡：這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦，你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後，團隊一定會變，這是最重要的差別。
　　湯：所以你認為CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要？
　　蔡：對，不管是戰時或是平時，團隊不對了，他當然要調整。
　　決議前傾聽反對意見
　　湯：群體決策還有幾個問題，第一是不肯冒風險，第二，有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策，人有私心，所以團隊決策有意無意的，就變成普普通通的策略。
　　討論的時候，妥協一下，鄉愿一下，不要爭得那麼兇嘛！團體決策對於公司重大決策上來說，不見得是好事情。
　　蔡：這個道理，湯老師你講得還是太學術化！我記得看麥肯錫研究提到，當決策討論有關鍵主要意見（dominance factor）時，應該把它列出來，關鍵主要意見優於共識決，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情時，還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話，基本上是公司文化的問題。
　　……

前言/序言

好的，这是一本名为《星际拓荒者：黎明之歌》的图书简介，内容详尽，不涉及《管理相对论》的任何主题。 --- 星际拓荒者：黎明之歌 作者：艾莉亚·凡德 第一部分：虚空中的低语 人类文明的火种在地球熄灭的千年之后，终于在遥远的开普勒-186f行星系找到了新的栖息地。这并非一场凯旋，而是一场近乎绝望的赌注。经过五个世纪的冷冻休眠和漫长航行，“方舟号”——最后一批幸存者的摇篮——终于抵达了这颗被命名为“新伊甸”的行星。 《星际拓荒者：黎明之歌》的故事，始于登陆后的第二十年。人类社会在极端环境下，重新构建了脆弱的秩序。殖民地“黎明城”并非乌托邦，它建立在严格的资源配给、严苛的生存纪律以及对未知环境的深深恐惧之上。 主角，卡兰·里德，一个年轻的生态学家，他的童年是在封闭的生物穹顶内度过的。他的天赋在于理解新伊甸迥异于地球的生态系统——那些闪烁着幽蓝色光芒的菌类森林，那些在夜空中划过流星般的巨大浮游生物。然而，卡兰的平静生活被打破了。 在新伊甸的极地冰盖下，勘探队发现了一处巨大的能量信号源。这个信号不符合任何已知的人类技术特征，它古老、复杂，却又散发着一种令人不安的规律性。殖民地的领导层——由经验丰富的退役军官和工程师组成的“议会”——对此事讳莫如深，只允许最精锐的小队进行调查。卡兰，因其对环境能量波动的敏锐捕捉能力，被迫加入了这次秘密的探险。 第二部分：深层接触与环境悖论 随着探险队的深入，他们发现的不仅仅是一个能源站，而是一个庞大的、似乎已经沉寂了数十万年的外星遗迹。这个遗迹被称为“静默之核”。静默之核的结构违反了所有已知的物理定律，它似乎由一种固态的、可塑的物质构成，能够自我修复并适应环境压力。 卡兰的团队很快意识到，静默之核并非被动遗迹，它在以一种极其缓慢但稳定的速度“苏醒”。每次能量脉冲，都会对新伊甸的生态造成微小但深远的影响。部分植物的生长速度异常加快，部分动物的迁徙模式发生混乱，甚至连黎明城的防御系统也开始出现无法解释的故障。 议会内部对此产生了严重的分歧。以强硬派领袖、殖民地总督亚历山大·科尔斯为代表的一方主张立刻采取“净化”措施，即使用高能武器摧毁静默之核，以绝后患。他们认为，未知即是最大的威胁，生存高于一切。 而以首席科学家伊芙琳·哈珀为代表的温和派则坚持“接触与理解”。他们认为，如此精妙的构造不可能仅仅是武器，它可能是一个跨越星系的知识库，或是某种高级文明留下的遗产。卡兰，夹在两种极端立场之间，他的职责是向议会报告静默之核的生态影响，但他私下里却被遗迹散发出的复杂数据流深深吸引。 在一次例行的光谱分析中，卡兰发现静默之核的能量波动与新伊甸本地的生物电磁场之间存在一种奇特的谐振频率。他推断，遗迹并非在“攻击”殖民地，而是在尝试进行一种“对话”，但其信号强度对于脆弱的人类生理和技术系统来说，却是毁灭性的噪音。 第三部分：地质异变与内部冲突 时间紧迫。科尔斯总督的耐心耗尽。他秘密调集了“铁砧小队”——殖民地最精锐的突击力量，准备执行预定的摧毁计划。 与此同时，新伊甸本身也开始展现出更深层次的敌意。地壳深处传来了低沉的共振，引发了一系列剧烈的地质活动。火山重新苏醒，地热喷发开始威胁到殖民地的生命维持系统。卡兰意识到，地质活动的加剧与静默之核的激活周期高度吻合。这颗行星，似乎正在以某种集体意识的形式，对外界的干扰做出反应。 卡兰和伊芙琳必须在科尔斯总督发射最后通牒之前，找到一个能与静默之核进行“双向沟通”的方法。他们将希望寄托在了遗迹中发现的一块奇异的、非晶体的记录板上。记录板上绘制着复杂的星图和生命周期图谱，揭示了一个关于文明兴衰的古老教训：当一个文明只专注于“征服”而忘记了“共生”时，无论他们多么强大，最终都将与他们所依赖的宇宙环境彻底脱节。 卡兰必须面对来自内部的致命威胁——科尔斯总督的怀疑和武力压制。他不仅要破解外星遗迹的谜团，更要说服一群在绝境中渴望安全、只相信武力的人类，选择理解而非毁灭。他需要深入行星地幔的能量节点，冒着被高能辐射吞噬的风险，亲自将修正后的谐振频率注入到遗迹的核心。 终章：共振与未来 《星际拓荒者：黎明之歌》的高潮，是黎明城上空即将爆发的毁灭性战争，以及地表之下，卡兰与沉睡文明的最后一次“会面”。他能否在人类的恐惧与外星智慧的沉默之间架起桥梁？新伊甸的未来，是成为人类第二个坟墓，还是真正的“黎明”？ 本书探讨了在极端生存压力下，人类社会如何平衡安全、知识与道德责任的复杂议题。它描绘了一幅宏大而细节丰富的星际画卷，关于我们是谁，我们想成为谁，以及在无尽的宇宙中，我们如何才能真正地“活下来”。 ---

评分☆☆☆☆☆

翻开内页，我立刻被那种近乎学术论文般的严谨性所吸引，但神奇的是，它读起来却一点也不枯燥。作者似乎掌握了一种“化繁为简”的魔术，将原本晦涩难懂的管理学概念，通过一系列极具画面感的案例和生动的比喻串联起来。比如，书中提到组织架构的“拓扑形态”时，它不是堆砌那些教科书上的模型，而是用了一个关于“河流分叉与汇聚”的自然现象来类比，一下子就把那种动态的、流动的管理本质给描绘出来了。我记得有一章专门讨论“权力边界的模糊性”，作者竟然引用了量子力学中的“不确定性原理”作为类比，这种跨学科的引用，让整个论述的深度瞬间提升到了一个全新的维度。阅读过程中，我发现自己不时停下来，不是因为看不懂，而是因为被某个观点深深触动，需要时间去消化和内化。这不是一本用来“快速充电”的书，更像是一本需要你带着笔记和思考去“共舞”的深度读物。那种智力上的挑战与被满足感交织在一起，让人欲罢不能。

评分☆☆☆☆☆

从实操层面来看，这本书的价值在于它提供了一套强大的“问题定义框架”，而非现成的“解决方案清单”。很多管理书籍会直接告诉你“如何激励团队”或“如何优化流程”，但这本书似乎在说：“在你急着寻找答案之前，你确定你问对问题了吗？”它用大量的篇幅，引导读者去质疑那些被认为是理所当然的前提假设。比如，在讨论决策制定时，它会先质疑“谁的利益是首要被保护的？”或者“这个决策流程的隐含成本是什么？”这种自上而下的解构方式，极大地提升了我分析复杂商业场景的能力。我开始在日常工作中，不自觉地运用书中的工具去拆解那些看似无解的难题，与其去套用一个不适用的模板，不如先用这本书提供的思维模型，把问题的“结构”彻底摸清楚。对于那些已经厌倦了“速成宝典”的资深人士而言，这本书提供的不是工具箱，而是一张能让你自己设计工具的蓝图，这才是真正的长久价值所在。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常独特，它有一种冷静、近乎哲学的疏离感，但又在关键时刻迸发出强烈的批判精神。它很少使用那种鼓舞人心的口号式语言，反而更倾向于用一种近乎冷峻的笔触去解剖现实中的管理困境。例如，在批评某些过度美化的企业文化时，作者没有进行情绪化的指责，而是像一个法医那样，层层剥离表象，展示出其内部运作逻辑的自洽与矛盾。这种“不动声色”的犀利，比那些声嘶力竭的批判更有力量。我感觉自己像是在阅读一本关于人类组织行为的社会学著作，而非一本商业管理书籍。它迫使读者跳出日常事务的泥潭，从一个更高的维度去审视自己所处的组织生态系统。这种超然的视角，极大地拓宽了我对“管理”二字的理解边界，让我意识到，管理不仅仅是提高效率，更是一种对人性、权力、以及系统复杂性的深刻洞察与平衡艺术。

评分☆☆☆☆☆

这本书最让我感到惊喜的是它的“去中心化”思维倾向。在当代管理学中，很多理论都倾向于提供一个“标准答案”或“最佳实践路径”，似乎只要遵循这套流程，企业就能一路坦途。然而，这本书似乎在刻意打破这种“普适性”的迷思。它花了大量的篇幅去探讨“情境依赖性”——同一个管理工具在A公司可能是灵丹妙药，但在B公司可能就是毒药。作者的论证逻辑非常巧妙，他不是简单地说“情况不同，方法就不同”，而是深入剖析了影响这些差异的深层次变量，比如企业的历史惯性、创始人的人格特质，甚至是地域文化的细微差异。读完之后，我最大的收获是学会了“带着怀疑的眼光”去看待所有管理大师的语录。它教会我，真正的管理智慧不在于模仿，而在于精准的诊断和因地制宜的调适。这对于那些常年被KPI和标准流程困住的中层管理者来说，无疑是一剂强心针，因为它赋予了他们基于当下情境进行创造性决策的合法性与工具。

评分☆☆☆☆☆

这本书的包装设计，首先就给我留下了极其深刻的印象。那是一种介于古典与现代之间的独特美学，封面主色调采用了深邃的墨蓝，搭配着烫金的细致纹理，仿佛在诉说着某种古老的智慧与现代管理的复杂交织。拿到手里时，那种沉甸甸的质感，绝非普通平装书可比拟，这本身就传递出一种“内容厚重”的信号。我尤其欣赏作者在字体选择上的匠心，标题“管理相对论”的排布错落有致，既有力量感又不失灵动。内页的纸张选用也非常考究，触感温润，即便是长时间阅读，眼睛也不会感到疲惫。这本书的装帧设计，绝不只是为了好看，它似乎在无声地引导读者进入一种沉思的状态，预示着里面讨论的主题绝非肤浅的“三板斧”管理技巧，而是一套需要细细品味和反复咀嚼的理论体系。这种对细节的极致追求，让我在翻开第一页之前，就已经对作者的专业态度和对作品的重视程度有了极高的期待。我敢打赌，光是看看这本实体书，就能让很多在职场摸爬滚打的人，感受到一种久违的尊重感。