大败局(Ⅰ修订版) epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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大败局(Ⅰ修订版) epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

基本信息

• 商品名称：大败局(Ⅰ修订版)
• 作者：吴晓波
• 定价：40
• 出版社：浙江大学
• ISBN号：9787308123358

其他参考信息（以实物为准）

• 出版时间：2013-12-01
• 印刷时间：2013-12-01
• 版次：1
• 印次：1
• 开本：
• 页数：290
• 字数：0.3千字

编辑推荐语

巨人下达“总攻令” 1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国 集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方**向中国 出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著 名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村 一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨 人为代表的本土电脑品牌从一开始就注定了多舛的命 运。
     许多年后。有人议论。如果巨人坚持在电脑行业 发展，或许不致落到日后的结局。其实这样的判断也 仅仅是一厢情愿而已。当时的市场现状是，巨人从桌 面印刷系统和汉卡起步。其市场覆盖面有限，幼弱的 本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力。巨 人之所以受到传媒和中央领导的高度青睐，*关键的 是其高举了发展民族工业新经济的大旗，而事实证明 有时这可能是企业发展的一条歧途。与巨人的电脑发 展思路相映成趣的，是日后取代其行业地位的联想。
    在前10年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。
    在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而企业实力 亦逐步增强的情况下，联想才开始实施自主开发、自 创品牌的战略。在1993年前后，中国产业界曾经进行 过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类 似“振兴民族工业”这样的话题在未来的中国经济发 展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可 以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的 口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领。那么 稍有不慎就很可能作茧自缚，走入歧途。在某种意义 上，正是巨人**现实的发展战略，使它从一开始就 陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
     在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部 也出现了管理上和体制上的问题。史玉柱不同于那些 没有文化而一夜暴富的乡镇企业家，没有智谋而仅仅 靠胆量打天下，巨人是国内**个明确提出“管理也 是生产力”的现代企业，并形成了一种独特的管理机 制。同时，从很早开始，巨人就是一家很有危机意识 的企业。就在***视察巨人集团后的两个月，史玉 柱在一次全体员工大会上便拉响了危机的警钟，他直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本 消失、出现大锅饭现象、管理水平低下、产品和产业 单一、开发市场能力停滞。这五大隐患，除了“产品 和产业单一”这一条之外，直到巨人集团覆灭都没有 得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的 缘由。
     正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创 业”的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张 之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目 标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元， 在1年内推出上百个新产品。
     在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在 太辛苦，迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在 诱惑着他，很快，具有商人特质的他选中了当时*为 火暴的保健品行业。
     当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市 场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994 年全国保健品市场的销售总收入达300亿元之巨，而 且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显 ，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨 人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导 产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在 许多企业的成长史上屡试不爽，并帮助它们摆脱危机 焕发新生。可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯 下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产 业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、 资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反， 他希望齐头并进，*终造成了多线作战的局面。在当 时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目 标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦 建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
     相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的 大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部， 下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和 海外8大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、 师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长” 、“师长”。
     在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元， 直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团 军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元 为单位。组建1万人的营销队伍，长远的目标则是用 战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成 长为军长、师长，能领导几万人打仗。
     这样的动员令，这样的目标，这样的建制，这样 的口号，不由得让人产生热血沸腾的狂热。
     1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，在全 国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版广告赫然登 台。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出电脑、保健 品、药品3大系列的30个新品，其中主打的保健品一 下子就推出12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开 胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收 的架势。这可能是中国企业史上广告密集度*高的一 次产品推广活动，在今后估计也不会再有**者了。
     一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻 而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场， 巨人的系列产品在*短的时间内出现在全国50万家商 场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发 展到了创纪录的228家，人员从200人骤增到2000人。
    据统计，在**时期，为巨人集团加工、配套的工厂 达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理 提货手续的财务人员就超过了200名。集团的《巨人 报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其*高单 期印数竞超过100万份。
     如此前所未闻的闪电战术，在一开始确实创造出 了奇迹：“总攻令”发动后的15天内，汇总到史玉柱 手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元，各 地媒体*是对巨人集团形成一次大聚焦，连一向在企 业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里4次 以长篇通讯形式对巨人集团进行了报道。史玉柱仿佛 又回到了几年前汉卡面市时的“蜜月期”。
     可是很快——快得让人至今忆起来还感到心痛和 猝不及防——整体协调作战能力的低下使战场变得混 乱起来。巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验 ，投身战役中的巨人大军主要由两类人组成：一类是 走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验 ；一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其 实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依 感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价； 市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布 两个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。
     1996年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点 战役。他发现了减肥市场的潜力，因而决定全力推广 减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战” 。他成立会战总指挥部，亲任总指挥，下辖三大“野 战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”，各“ 兵团”下面又有若干个“纵队”，总部还挑选精干人 员组成“冲锋队”。总之，架势拉开，人马聚齐。史 玉柱还搞了一个“阵前盟誓”，亲自高举酒杯为开赴 前线的将士壮行。
     就这样，从2月开始，以“请人民作证”为推广 口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人 集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。
     也就在这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利暴露 无遗。正如他的一位部下所言：“这位年轻的知识才 俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的 自信。”日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发 的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患 癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实 际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之 手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由** 高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。*让人惊 讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公 司经理兼任的。史玉柱想要“请人民作证”的保健品 战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象 力和文字功底吃饭的书生。
     在败局铸成之后，史玉柱曾在检讨中把巨人的失 败在宏观上归咎于全国保健品市场的整顿。这并非公 允之词。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和 无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。
     保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无 非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的 购买行为则*须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪 电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑是沙滩上的大 楼，毫无基础可言。数年后有人问史玉柱，搞保健品 *关键的是什么。他回答说，是产品，一个好的产品 要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个 好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉 到。可惜，这两个十分基本的条件，1995年的史玉柱 并没有真正地悟出来。巨人的保健品缺少真正的科学 依据和切实的服用效果。*糟糕的是，在忙乱而声嘶 力竭的推广过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的 低级错误。
     P30－33

内容提要

《大败局（Ⅰ修订版）》编著者吴晓波。
     关于中国企业失败的MBA式教案！ 《大败局（Ⅰ修订版）》解读十大**企业盛极 而衰的失败基因：标王失败的原因是什么？数十亿资 产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短 命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“**品牌 ”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利 到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？ 企业家离政治该有多近？

作者简介

吴晓波，**财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，上海交通大学、暨南大学EMBA课程教授，常年从事公司研究。2009~《南方人物周刊》评为年度“中国青年**”。 主要出版著作有《激荡三十年：中国企业1978—2008》《跌荡一百年：中国企业1870—1977》《吴敬琏传：一个中国经济学家的肖像》等 其中《激荡三十年》被评为“2007年度中国*佳商业图书”、“2007和讯华文财经图书大奖”及“2008年《新周刊》新锐榜之年度图书”奖，《跌荡一百年》被中国图书评论学会评为“2009年度十大图书”。

目录

十年——十周年纪念版代序
2007年修订版序言
初版序言 从中国企业的“失败基因”谈起
秦池：没有永远的标王／001
得“三北”者成诸侯／002
激情燃放梅地亚／005
一个天价般的电话号码／008
川酒滚滚入秦池／011
标王败因费思量／014
【秦池大事记】／017
【案例研究一】彩虹电视：赞助“飞黄”一夜成名／018
【案例研究二】 哈药六厂：比标王*标王／020
【新新观察】 “造名运动”引出概念经济／023
巨人：“请人民作证”／025
文弱书生的豪赌天性／026
从38层到70层／028
巨人下达“总攻令”／030
“什么叫‘一分钱难倒英雄汉’?”／034
“雄心勃勃的神秘客”／038
【巨人大事记】／039
【后续故事】／040
【档案存底一】我的四大失误／041
【档案存底二】 史玉柱论民营企业的“13种死法”／042
【案例研究】破解脑白金之谜／044
【八方说词】 多元化是个“陷阱”吗?／050
爱多：“青春期”的“错觉”／053
少年英雄出中山／054
阳光行动A计划／056
当标王的感觉真好／059
“杀敌一千，自伤八百”／062
陈天南“击杀”胡志标／065
检讨爱多财务模式／068
爱多品牌值几何?／071
【爱多大事记】／072
【后续故事】／073
【档案存底】我的五大“反对”／074
【案例研究一】 小霸王痛失段永平／075
【案例研究二】 万家乐缘何“乐”不下去了?／077
【新新观察】解读“一夜崩盘”／079
玫瑰园：在没有路标的花园里／081
“北京要出李嘉诚了”／082
“楼市奇才”发现玫瑰园／084
8000万港元买张“贼船票”／087
“我是全北京*失败的人”／091
*后一个守护人／093
玫瑰开放终有时?／095
【玫瑰园大事记】／097
【后续故事】／098
【案例研究一】 上海滩房产女大亨沉浮录／098
【案例研究二】 万科的暴利是怎样赔光的?／101
【新新观察】 中国企业家应该尝试的20件事／103
飞龙：被诗意宠坏／105
广告开道 飞龙腾起／106
始作俑者 其无后乎／109
香港上市 自信受挫／111
三着臭棋 飞龙坠地／113
抢注伟哥开泰搭车／117
遭遇红牌 重振乏力／121
【飞龙大事记】／124
【后续故事】／125
【档案存底】 总裁的20大失误／126
【八方说词】对“高举民族工业大旗”的质疑／131
瀛海威：在大雾中**／133
“中国人离信息高速公路有多远?”／134
“带着巫气的哲人”／138
“瀛海威哗变惊天下”／142
回不去的瀛海威／147
网络世界的原罪／149
【瀛海威大事记】／151
【后续故事】／1 52
【档案存底一】我们是这个行业中犯错误*多的人／153
【档案存底二】 辞职报告：我们已无意于苟延残喘／154
【案例研究】机会无限多赚钱没把握／155
三株：“帝国”为何如此脆弱／159
三株从哪里来?／160
***的行销模式／163
***营销网／166
“增长速度回落到400％”／168
“有病治病，没病防病”／171
*密的“利益共同体”理论／172
三株的“15大失误”／176
“八瓶三株喝死一条老汉”／177
“这个企业怎会如此脆弱?”／179
【三株大事记】／181
【后续故事】／182
【档案存底一】 三株营销宝典：一大方针、十大原则／182
【档案存底二】 吴炳新自述“15大失误”／184
【档案存底三】吴炳新告白书／187
【新新观察一】苍狼终将消失／187
【新新观察二】对手／189
太阳神：逝水难追“太阳神”／193
灿然升起的“双子星座”／195
CI导入**家／197
南派北派各有风范／200
从万丈雄心到万丈深渊／204
“空降兵”无力挽狂澜／206
【太阳神大事记】／208
【档案存底】 保健品市场10年备忘录／209
【案例研究】迷茫的品牌／212
南德：一个“堂吉诃德”的中国版本／215
牟其中是企业家吗?／216
世无定势，遂使牟某成名／218
四大错位 多重失信／222
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