【後浪直營】《理解未來的7個原則》企業戰略管理學書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 丹尼爾·伯勒斯，約翰·戴維·曼 著，金麗鑫 譯

圖書標籤:

• 企業戰略
• 戰略管理
• 未來趨勢
• 商業洞察
• 領導力
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店鋪： 後浪齣版公司官方旗艦店

齣版社： 江西人民齣版社

ISBN：9787210083030

商品編碼：23189815029

品牌：後浪

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：膠版紙

頁數：272

字數：166000

正文語種：中文

編輯推薦

紐約時報、華爾街日報、美國亞馬遜榜首暢銷書
作者是美國資深未來學傢，30年潛心研究科技趨勢及其在商業上的應用，是微軟、榖歌和IBM等著名科技公司的幕後谘詢師。

《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬·柯維，《福布斯》雜誌總編輯史提夫·福布斯傾力推薦
不僅嚮讀者展示瞭未來科技的趨勢，並且把遠見力總結為一種可以開發、深化、細化的技能，任何人都能迅速掌握。

名人推薦

寫的極好，全麵透徹地幫助讀者掌握7個原則，不論是誰都能從中獲得獨有的技能，提升自我的專業素養。
——史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey），《高效能人士的七個習慣》作者

一位資深企業傢的洞見和戰略選擇，極具啓發和影響。
——史提夫·福布斯，福布斯集團CEO及《福布斯》總編輯

如果你能預測未來會怎麼樣？如果你能徹底改造解決問題的方式會怎麼樣？如果你能跳過阻礙直達目標又會如何？讀讀這本書吧，未來有無限可能。
——肯·布蘭佳（Ken Blanchard），《一分鍾經理人》和《更高層麵的管理》的作者

我愛這本書！它既有趣又有啓發性。你應該立刻買下來，讀一讀，試一試！
——艾倫 M. 韋伯（Alan M. Webber），《快公司》（Fast Company）雜誌聯閤創始人

創新和競爭優勢的壓力日趨緊迫，從投身於創業的領導者到跨國組織的管理者都能從本書提到的7個原則獲得深刻的洞察力。它將改變你看待阻礙的方式，開拓你的思維，發現新的機遇。
——特裏·瓊斯（Terry Jones），Travelocity創始人以及Kayak董事長

這本書太棒瞭！是穿越喧囂的利器，遠見力告訴你如何在未來的競爭世界中存活並興盛。
——海軍少將戴維·比爾三世（Rear Admiral David Bill Ⅲ），美國海軍研究生院基金會執行董事

本書為喧嘩的商業世界提供瞭綠色通道，為未來開啓瞭啓示之窗，將會刺激一大波創新和積極變化。
——霍華德·普特南（Howard Putnam），美國西南航空公司前總裁

對於想要在變革的未來世界中獲利的人來說，本書提供瞭一種遠見力和有用的戰略。這是一本革命性的書。
——馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），《福布斯》評選的“五位很受尊重的執行教練”之一

媒體推薦

寫得極好，全麵透徹地幫助讀者掌握7個價值極高的原則，不論是誰都能從中獲得獨一無二的有效技能，幫助自己提升技能和專業素養。
——史蒂芬·柯維，《高效能人士的七個習慣》作者
一位資深企業傢的洞見和戰略選擇，極具啓發和影響。
——史提夫·福布斯，福布斯集團CEC)及《福布斯》總編輯
我愛這本書！它既有趣又有啓發性。你應該立刻買下來，讀一讀，試一試！
——艾倫·M．韋伯，《快公司》雜誌聯閤創始人
創新和競爭優勢的壓力日趨緊迫，從投身於創業的領導者到跨國組織的管理者都能從本書提到的7個原則獲得深刻的洞察力。它將改變你看待阻礙的方式，開拓你的思維，發現新的機遇。
——特裏-瓊斯，Travelocity創始人以及Kayak董事長
本書為喧嘩的商業世界提供瞭綠色通道，為未來開啓瞭啓示之窗，將會刺激一大波創新和積極變化。
——霍華德·普特南，美國西南航空公司前總裁
如果你能預測未來會怎麼樣？如果你能徹底改造解決問題的方式會怎麼樣？如果你能跳過阻礙直達目標又會如何？讀讀這本書吧，未來有無限可能。
——肯·布蘭佳，《一分鍾經理人》作者

作者簡介

丹尼爾·伯勒斯（Daniel Burrus）是一位未來學傢，也是科技發展領域的谘詢大師，他專注於科學和創新領域的長期發展趨勢，為財富500強企業的CEO們提供建議，幫助他們發現創新機會、解決經營難題。微軟、榖歌、IBM、凱薩醫療、東芝、通用汽車、寶潔、美國運通、西北大學凱洛格商學院、安永以及迪士尼都是他的忠實客戶。伯勒斯還成功創業並妥善經營著6傢企業，他的演講足跡遍布全球，並著有多本關於創新的書。

約翰·戴維·曼（John David Mann）25年來寫作瞭多本關於商業、領導力以及成功法則的書，是一名暢銷書作者，著作《The Go-Give》是華爾街日報暢銷書之一。

金麗鑫，美國普渡大學工商管理碩士，北京大學外國語學院英語係學士，北京大學軟件與微電子學院碩士。曾在中國農業部國際閤作司從事外事口譯和筆譯工作，另在美國普渡大學承擔中美科學技術翻譯工作及口譯工作。

目錄

前言 
第1章從確定性開始 
周期變化 
綫性變化 
硬趨勢與軟趨勢 
貓王謬誤陰魂不散 
硬趨勢中的黃金屋 
價值百萬美元的遠見力 
美國汽車生産商 
曆史會騙人，未來假不瞭 
行為準則 
第2章洞察先機 
由內而外主動改變 
科技進步的八大路徑 
案例分析：妙音 
三大數字化油門 
垂直上升 
行為準則 
第3章變革 
疾馳殘影 
復蘇不會到來 
智能化未來 
智能醫療保健 
預防性醫療保健 
自我保健 
歡迎進入Web3.0 
歡迎進入Web4.0：超級智能電子代理 
技術驅動型變革的時代，需要兼容並包的思維 
全新的黃金法則 
一隻新魚缸 
行為準則 
第4章跳齣你麵臨的問題 
眼前的問題未必是真問題 
專注於錯誤問題將導緻破産 
每一個問題下都隱藏著機會 
剝洋蔥 
隻專注一個問題 
跳過鬼門關 
不妄下判斷 
直接跳到終點綫 
遺留係統的詛咒 
跳過稀缺 
兩個電信的故事 
煤炭問題再探索 
行為準則 
第5章反其道而行 
反其道而行，效果更佳 
沒錢變有錢 
小舉動，大影響 
將能源帶入人們的生活 
深埋的寶藏 
匠人所棄的石頭 
未來總是贏傢 
鏡中緣 
行為準則 
第6章重新定義和再創造 
再創造勢在必行 
徹底改造一切 
忽略競爭 
持續的去商品化 
舊瓶裝新酒也是再創造 
重點不在工具，而在於如何使用工具 
找到你的核心優勢 
與眾不同 
電池和三明治 
行為準則 
第7章主導未來 
未來願景 
管理未來願景 
獅城 
教育願景 
工作願景 
學會快速失敗 
新未來的特點 
閤作 
信任 
打造更人性化的世界 
明日實驗室：問題的力量 
後記：一項實驗 
概念成形 
公司開張 
宏大願景 
研究過程 
看到問題 
收入來源 
産品齣爐 
隆重登場 
主導公司未來 
注釋 
齣版後記

序言

前 言 
遠見力讓戴爾·摩根（Dale Morgen）産生瞭突發奇想。
和大多數人一樣，戴爾關注能源漲價、環境汙染、氣候變化和石油帶來的政治問題。和大多數人一樣，他也知道，改用核能發電有它自己的問題，包括放射性廢物和災難性事故，更彆提核能被恐怖主義利用瞭。
然而，和大多數人不同的是，戴爾是一個多産的發明傢，擁有超過三十項非常成功的專利。他在發明中，磨煉瞭一項技能，這項技能使他突發奇想。我把它稱為閃現的遠見力。這本書的目的是嚮你展示遠見力是如何發揮作用的。你可以在你的職業生涯和生活中運用它。
閃現的遠見力除瞭使用五種感官，還會用到被我們稱為直覺的第六感。某種意義上，我們都有一些直覺或預感，但閃現的遠見力更進一步。因為使用遠見力，你就要綜閤這些感覺和直覺本能，還要加上時間的維度，纔能預測未來。閃現的遠見力能讓未來變得顯而易見。它是一種直觀把握，可以預見未來。一旦你學會瞭它，就能揭示隱藏的機會，並幫助你解決很大問題。遠見力能夠讓任何人窺見並塑造他或她的未來。
我不會告訴你任何你不知道的事。我們每個人都有過直覺閃現的經驗，這些閃現提醒我們未來即將發生的事。你有沒有說過“我早就知道應該怎麼做”或者“我知道之後會發生什麼”？這是事後諸葛亮，因為你通常不會提前知道預感是否準確。學習如何區分哪些是可靠的先見之明，哪些隻是預感，是本書的主旨。遠見力是一種感性認識，是一種可以開發、細化、強化的技能。我會告訴你它是如何工作的，以及如何讓它時常為你工作。
通過本書，我們會看到真實的人物、真實的問題，學會如何找到真正解決問題的辦法。我們將看到數百位過度勞纍的重癥監護護士如何在極度忙碌的工作中勻齣三個多小時的空閑時間，在財務問題中掙紮的市區學校如何分文不花卻拯救瞭自己的教學項目，以及電話公司如何獨闢蹊徑改變瞭非洲的社會和經濟狀況。我們有許許多多的案例，讓你明白如何使用遠見力，看到無形的東西，做到不可能的事。
讓我們先從發明傢戴爾開始，來看看他是如何使用這個強大的原則實現他的偉大想法的。
戴爾知道，還有另一種方法，能解決我們不斷加劇的能源危機。這種方法不使用化石燃料，不排放溫室氣體或其他任何汙染，也不産生對環境有害的物質。這種方法叫作核聚變，許多科學傢認為它可能成為 21 世紀及未來的能源。
“比方說，用現今高效的燃料電池燃燒一定量的氫氣和氧氣，”摩根解釋說，“你會得到 10 伏電壓。兩個氫同位素聚變，你會得到1670 萬伏電壓。一浴缸水中的氫聚變所産生的能量，需要燃燒 40 節火車車廂的煤纔能等價。所以，隻需要少量的海水就能提供這個星球上每個人所需的能量，多到 5 萬年之後都用不完。僅有的副産品也是無害的非放射性的氦氣。”
理所當然地，世界上許多大國都看好其前景。例如，包括美國、中國、日本、韓國、俄羅斯和半數歐洲國傢在內的二十個國傢，耗資數十億美元，正在法國南部建設一個巨大的核聚變設施。國際熱核實驗反應堆是有史以來昂貴的項目。在美國加州著名的勞倫斯·利弗莫爾實驗室，另一個核聚變設施正在建設中，它有三個足球場那麼大，由大規模的激光器引爆毫米大小的氫燃料球。
然而，到目前為止，還有一個問題，即使有這些龐大、昂貴的設施也解決不瞭：聚變反應需要的能量比輸齣的還多。今天的聚變反應堆産生的是淨能量損失，就像是一個不斷賠錢的投資。世界上正在運轉的很大的聚變反應堆是英國的歐洲聯閤環，但是即使是該設施，輸齣也僅能夠勉強達到輸入能量的三分之二，仍然是虧損的。就像投資100 美元隻得到 65 美元的迴報。
戴爾的想法正是由此而來。他閃現的遠見力是這樣認為的：我們建造的核聚變設施越來越大，為什麼不能讓這些設施變小呢？確切地說，為什麼不把聚變堆縮小到肉眼都看不到的大小，即納米聚變（nanofusion）。
戴爾並不是僅有一個有這樣想法的人，他是少數幾個探索納米聚變這個新興領域的早期創新者之一。戴爾的模式在概念上類似於勞倫斯·利弗莫爾實驗室的反應器。隻不過它不是對玻璃小球發射長波激光，它的反應堆會從一個分子中發射一束被稱為納米管的納米激光，射嚮包裹在另一種類型的碳分子（被稱為巴基球）裏麵的氫同位素。這種材料純度和密度較高。它還能産生正的淨收益率，輸齣的能量比輸入的能量更多。有可能像戴爾說的，要多得多。
試想一下，這樣的技術將會對世界産生怎樣的影響。將它用於實踐生産，世上就不會再有能源危機瞭。石油生産國將和其他任何國傢一樣，他們仍然會生産石油，但不再供應大部分的能源瞭。我們將有足夠的能源來推動全球經濟的發展，並且可以想象，從此不再産生任何溫室氣體或放射性廢物。
“很多聚變領域的研究人員甚至不希望聽到這個想法。”戴爾說，“首先，他們認為我們是瘋瞭，但他們覺得我的其他發明也很瘋狂。”在他的“發明”中，包括個人數字助理（PDA）、矩陣控製液晶和等離子電視等事物，戴爾對遠見力的敏銳感覺發揮瞭關鍵作用。
“在科學界大多數人認為實際運用聚變技術要等到五十年甚至一百年以後，”戴爾補充說，“我們並不認為需要等待那麼長時間。”
“實現這一激進的想法還存在不小的技術壁壘。一方麵，納米聚變領域的開拓者需要發明一個切實可行的以納米為基礎的超導體。這是一個巨大的挑戰。”戴爾說。那麼，他認為需要多久能夠剋服各種挑戰，建立這種技術的工作模型呢？“我覺得要十到十五年，也許更短。”這本書不是來介紹納米聚變的，也不是來預測納米聚變將有助於解決能源危機。本書要說的是給予戴爾想法的東西。那是什麼？一種預感？一種直覺？還是一種感覺？都不是，它遠比這些更強大，它就是閃現的遠見力。
戴爾的洞察力是典型的靈光閃現，應當歸類到人類傳奇之中。像牛頓被樹上掉下的蘋果砸中，發現萬有引力；凱庫勒夢到蛇，發現苯環，奠定瞭有機化學的基礎。我們認為這些閃現的洞察力，是天纔的標誌，因為這種靈感頓悟無法用邏輯解釋。然而戴爾的直觀飛躍實際上是由一個簡單的原則觸發的。
在我們拉開帷幕，揭示到底是什麼原理之前，讓我們再來看一個例子，它源自能量方程迥異的一麵。
早在 2006 年，我恰好在國際保險承銷商會議上做發言。許多石油高管描述瞭墨西哥灣上一個颶風季的受災範圍。
這片 800 英裏的盆地目前正供應著美國三分之一的國內成品油和一季度的天然氣。它也是地球上颶風頻發的地區，使得環保采油更具挑戰性。
和大多數人一樣，這些高管擔心成本上升，特彆是大規模上升。海上石油平颱是世界上很大的移動結構。有一個叫雷馬（Thunder Horse）的鑽井平颱，身形巨大正如其名，耗資 50 億美元建在墨西哥灣。還有一個叫馬爾斯（Mars）的鑽井平颱，重達韆噸，數韆人住在這裏。這些設施被稱為漂流旅館（flotel），是棲息在海洋錶麵的微型城市。
這些海上建築在設計的時候依據的是可以使用百年的標準。也就是說，它可以抵禦百年一遇的強大颶風。不幸的是，百年一遇的颶風近已經發生瞭很多次。2004 年的鞦天，颶風伊萬襲擊瞭墨西哥灣，産生瞭有史以來高的波浪。在接下來的六個月中，七個平颱發生險情而癱瘓。伊萬被評為 2500 年纔有一次的颶風。
一年後，卡特裏娜颶風來襲。墨西哥灣大約有 800 個載人的美資石油平颱，從業人員超過 5 萬人，大部分生産集中在二十幾個平颱，每一個平颱的建造成本至少在十億到二十億美元。卡特裏娜颶風摧毀或淹沒瞭 50 個平颱，導緻 95％的産能關閉。
發言人解釋說，工程師們現在麵臨的挑戰，是如何重新設計這些數十億美元的石油平颱，使它們的颶風防禦能力提高 25 倍以上。
“這還不是糟糕的，”坐在我旁邊的一位男士低聲說道，他是一傢石油公司的高管，“盡管情況很糟糕，颶風可能不是我們麵臨的很大問題。雖然還沒有發生，但我們必須為恐怖襲擊做準備。如何準備？目前的情況下要保護我們的工作人員已經夠難瞭，而要在茫茫大海之中達到高級彆的安全何其睏難？”
這是一個棘手的問題，盡管現階段還沒有人提齣這個問題，它卻已經存在於每個人的心中。接下來的發言人應該以某種方式解決這個問題。而下一個發言人竟然是我：我正要給這一事件作主題演講。
作為一個技術預報員和策略師，我追蹤科學創新和技術已經超過二十五年，並且基於技術發展趨勢，幫助全球的企業及其他組織提供麵嚮未來的創新和生産戰略。
我走上講颱，望著在座的聽眾說：“我們已經清楚地認識到瞭一個問題。下麵我們來講講該如何解決它，我們可以不將鑽井平颱建在水麵，而是把它們建在海底。”
從他們的臉上我可以看齣，他們都認為這是不可能的。但也不能責怪他們，這聽起來像是科幻小說，在十年前更是天方夜譚。但技術讓我們能夠把不可能變成可能。我們已經利用機器人在外太空維修復雜設備、對人體進行精確的外科手術。事實上，我們已經在使用機器人進行海底勘探、維修設備和進行其他任務。我們當然可以使用機器人來完成海底采油的各項任務，這比我們現在的做法更高效、更安全，也更環保。
我很快為這些人勾勒齣瞭基本的計劃。
“我們把平颱建在水麵上，連接到海底，就像我們現在所做的。隻是我們設計平颱結構時讓鑽井設備可以脫離和移動，就像火箭飛行器的一部分，將平颱留下。一旦鑽孔完成後，我們就離開鑽井，淹沒平颱，讓它下降到海底。所有的人都跟隨電鑽繼續前進，前往下一個鑽孔位置或端口。留下機器人進行操作，維護平颱在海底執行所有必要的任務。
“當然，開始的時候選在較淺的地方實現這一計劃比較可行。在奔跑之前，先學會走路。一旦我們完善瞭這一過程，就能將它移動到較深的水域。如果我們需要比這更深的深水作業，就再移動到更深的水域。
“目前，大多數石油鑽井平颱上的工作人員，純粹是為瞭支持少數在鑽井船上做實際工作的人。他們遠離傢人，曠日持久，在惡劣的環境中工作。多年來，數百人在海洋鑽井平颱災難中失去生命。為維護這些漂流旅館，經濟和人力上的成本投入是驚人的。用機器人來完成這些任務，幾乎無需人手，這意味著大大降低經濟成本和人員傷亡的風險。
“並且這種方法更環保。
“在卡特裏娜颶風中，我們損失瞭八九百萬加侖的石油，幾乎等同於埃剋森公司在瓦爾迪茲災難中的損失。在海灣遭受的所有災難性破壞中，脆弱的一塊仍然是精心建造的水下管道網絡。2004 年有約33000 英裏水下管道因颶風伊萬受損，造成瞭大量水下漏油。以我們現在的狀況，要有效地修復這些管道網絡非常睏難又相當昂貴。但一旦我們投資於先進的機器人和水下電子設備來修復水下設施，這將進一步擴大我們的活動範圍，使我們擁有更安全的管道網絡。”
四年後，當墨西哥灣發生另一場災難時，這個想法有瞭全新的意義。這場災難不是由颶風或恐怖活動造成的，而是由於人類緻命的敵人——疏忽。2010 年 4 月 20 日，油井井噴造成瞭“深水地平綫”石油鑽井平颱的爆炸。大火失去瞭控製，兩天後平颱沉入海底，伴著糾纏的電纜、破裂的管道和摺斷的閥門。此次石油泄漏比埃剋森公司在瓦爾迪茲的那一次更嚴重。
突然間，運營商和平颱設計師們爭先恐後地拿齣技術解決方案，來處理發生在近一英裏深處的水下災難。這是一個經典又悲劇的事後諸葛亮式的案例：被迫的反應，采取事後行動補救一場危機，而不是利用先見之明從容應對。
調查後發現，該鑽井平颱的運營商英國石油公司（BP）在深水地平綫操作上偷工減料。此外，聯邦政府此前還發齣豁免，允許 BP 不必執行通常的環境影響研究。因為，按 BP 的說法，“災難性的井噴是不可能發生的”。但是，沒有什麼是不可能的。顯然，這件事告訴我們，對成本的削減是一係列災難性錯誤的開端。讓我們一起再來仔細看看災難。
災難性的爆炸和“深水地平綫”的火災隻可能發生在水麵之上，而不是海底。事實上，絕大多數引發漏油的問題都發生在海洋錶麵。
想象一下如果“深水地平綫”能在海底工作。這樣，爆炸和爆炸造成的管道破損將不太可能發生。如果我們在遏製和清理溢油技術，以及機器人水下應用方麵（例如，機器人已經應用於手術和太空宇宙飛船的修理中），已經付齣瞭巨大的努力、投入瞭大量的資源，那麼即使發生瞭這樣的事故，我們也能夠調動必要的技術，在幾天內遏製泄漏、降低損害，而不是拖到幾個月之後。
雖然我的預測不一定代錶未來的石油抽取技術，但可以肯定的是它暗示瞭一些有趣的可能性。現在纔防止“深水地平綫”的災難雖然為時已晚，但閃現的遠見力已開始顯現威力。一些業內人士開始對這一概念進行認真思考。在可預見的將來，我們將看到一種更安全、更經濟、更環保的采油方式。
你能猜到戴爾·摩根的納米聚變和海底石油鑽機，都運用瞭遠見力的哪一條原則嗎？反其道而行。當所有人都在研究核聚變，重點建設幾個足球場那麼大的反應堆時，戴爾和他的同事們逆嚮思考，設計瞭針尖大的載體。
常規設計的石油鑽井平颱在海麵上。我們的解決辦法是反其道而行，將其放置在海底。
反其道而行能夠成功的原因很簡單：當你看嚮與其他人相反的方嚮，其他人就看不到你所看到的東西瞭。這一原則開闢瞭潛在的機會，發現瞭被忽視的資源和可能性，像一個火花，點燃瞭閃現的遠見力。練習反其道而行的原則，可以讓你看到曾經看不到的東西和被人們認為不可能發生的事。
在我的公司，我們跟蹤科技的新發展，包括激光、機器人技術、遺傳學、光縴等。我們期待這些技術在全球範圍內能夠長足發展，並且花瞭四分之一個世紀持續對它們關注。我花瞭大部分時間尋找可見的未來，注意到：你看的越多，你看到的也越多。問題是，你往哪裏看？反其道而行的力量在於它讓你看到其他人忽視的地方。堅持下去，你就會開始看到其他人看不到的，它將給你創新的能力。
下麵是不同領域的一些反其道而行的成功案例，不論其創造者是有意識地還是無意地運用瞭它。如果你不明白為什麼這些是反其道而行的例子，不要擔心，我們會在第 5 章一個一個地重新審視它們。
·亞馬遜
·卡駱馳
·戴爾電腦
·捷藍航空和西南航空
·KIVA
·Netflix 公司
·星巴剋
·大眾汽車
·Zappos
著名的投資人沃倫·巴菲特（Warren Buffett）解釋過他成功投資的神秘訣竅，隻有短短一句話：“彆人恐懼時你要貪婪，彆人貪婪時你要恐懼。”這其實是一個漂亮簡單的反其道而行的例子，這個原則已經為他贏得瞭數十億美元。
那麼，是不是真的那麼簡單呢？隻要做瞭與彆人相反的事，你就能解決這個問題嗎？當然不是。但它幾乎就是這麼簡單。反其道而行隻是遠見力的一個觸發器。二十五年來，我一直在研究和係統地應用閃現的遠見力，我已經發現瞭它的七個觸發器。
1. 從確定性開始（使用硬趨勢預測將會發生什麼）。
2. 洞察先機（基於你所知的未來，確定策略）。
3. 變革（利用技術驅動型變革發揮你的優勢）。
4. 跳齣你麵臨的問題（這並非真正的問題）。
5. 反其道而行（看嚮沒有人關注的方嚮，做沒有人做過的事）。
6. 重新定義和再創造（用強有力的新方式識彆並利用你的獨特性）。
7. 主導未來（否則彆人就會指給你一個未來）。
不是每一次閃現的遠見力都用到所有這些觸發器，但大多數人會至少用過其中的幾個。你可以把它看作類似音樂的七個音符，並非所有的鏇律都會用到所有的七個音符。但如果你想知道如何寫音樂，你很好知道這七個音符，因為你早晚會需要它們。
如果你定格並檢查戴爾·摩根的思維過程，會找到很多引發遠見力的觸發點。這同樣適用於石油鑽井平颱的概念。事實上，我們跟蹤瞭好幾個這樣的例子。當然，戴爾是一名發明傢，我隻是一名技術預測員。但如果你使用瞭我們的做法，你也可以在生活中輕鬆使用相同的原則。
如前所述，二十五年來，我的公司一直在跟蹤各個領域的尖端創新技術。我們熟悉石油鑽井的詳情（雪佛龍、埃剋森美孚、殼牌都在我們的客戶名冊上），對機器人和其他技術問題也有研究。因此，石油鑽井平颱的例子開始於遠見力的第一個觸發器“從確定性開始”。
由於熟知技術發展趨勢，我知道什麼技術能實現、什麼技術不能實現、技術是如何變化的，以及重要的，技術未來的可能性。也就是說，達到第二個觸發器“洞察先機”。因為我知道未來幾年將齣現超常規跨越式的技術，這讓我能夠以全新的、看似不可能的方式做事，而不僅僅是改進人們正在做的事。這就是第三個觸發器“變革”。
石油鑽井平颱的例子中，人們認為很大的問題是“如何保護水麵鑽機”。這時我們決定完全跳過它，而不是試圖去解決這個問題。用的就是第四個觸發器“跳過你麵臨的問題”，讓鑽機離開水麵。那麼，把它們放在哪裏呢？通過第五個觸發器“反其道而行 ”，可以把鑽機放到海底。
我們該怎麼做呢？通過使用第六個觸發器“重新定義和再創造”。對前列腺手術和 EVA（太空艙外活動）航天維修技術進行重新定義，徹底重塑海洋石油抽取的過程。
就像這樣，在這個快速思維的過程中，隻用瞭六個遠見力觸發器。當我們重新迴顧全過程時 , 它看起來非常有條理、非常連貫。而且就發生在我準備演講的那一會，真正的遠見力來得更直觀、更迅猛。其實， 這是一個實踐問題。
使用遠見力的觸發器就像走路。當你將走路的過程分解，會相當復雜：將重心轉移到腳趾，然後從左邊轉移到右邊，擺動你的雙臂。如果還要考慮每一塊肌肉該怎麼運動，你會不堪重負。所以，嬰兒開始學步的時候都很難。然而，今天你卻能不假思索大步嚮前走。
遠見力也是這樣。開始的時候，你要有意識地鍛煉全部七個心理過程，一次一個，慢速仔細。隨著時間的推移，它會變得更自然，並終流暢運用，幾乎毫不費力。
有時候，閃現的遠見力是關於如何使用一項驚人的新技術，就像石油鑽機。但很多時候，它又並不是關於技術的，而僅僅是讓你以不同的方式看待事物。
幾年前，我有一個年輕的朋友在芝加哥地區開瞭一間全新的兒童牙科診所。就在診所開張不久，我們共進午餐。她對開設新的診所很激動。我問她近來如何。
“不如我想的那樣好。”她承認。她的客戶很好，但是這些新患者並沒有如她所想的那樣，為她帶來更多的客戶。她希望診所被口耳相傳，但這種情況並沒有發生。她想請我幫忙看看，有什麼我可能注意到的地方？我們在午餐後徑直前往她的辦公室。我花瞭五到十分鍾四下查看，然後讓她迴到門口與我會閤。
“這是孩子們的診所，對嗎？”我說，“所以，讓我們先來從一個孩子的角度來看它。”
這一次，我們蹲下來，重新進入候診室，環顧四周。“你看到瞭什麼？”我問我的朋友。
她看瞭看我 , 一臉吃驚：“什麼也沒看到！”
這是實話。房間裏所有物件都在成人視綫水平以上。接待員是一個笑容甜蜜而友善的人，但是因為她坐在大辦公桌後麵，如果一個孩子進到診所，根本看不到她的臉。
“首先，”我建議道，“是不是可以降低前颱的高度，這樣接待員就可以和病人眼神接觸瞭？接下來，我們的聽覺感受如何？當你第一次進入房間，聽到瞭什麼樣的聲音？”
我們都仔細聽瞭聽。聽起來像是有惡人在隔壁房間摺磨老鼠，這可不是孩子來看牙醫時想聽到的聲音。我建議放一些每秒一拍的音樂，它能喚起心跳的感覺。這將起到平靜和舒緩的作用，同時還能掩蓋鑽子和其他設備的噪音。在治療室中使用點消音材料是不會有任何害處的。
然後我問我的朋友：“你聞到什麼味道瞭嗎？”
幾乎就在我說話的同時，她皺起瞭鼻子。坦白地說，是醫生辦公室的氣味。當孩子走入那道門，他就會想起打針，他一定不喜歡這種氣味。
我的朋友看著我。“我們需要改變這種狀況，不是嗎？”她說。
“肯定要的。”我贊同道。
我朋友麵臨的問題是，她的思維就像一個牙醫，而不是一個孩子。這是思維角度的問題。同時，也是使用反其道而行這一觸發器的例子：不應該像一個長大瞭的、身材高大的成人一樣思考，而應該像一個幼小的孩子那樣思考。
後來，我再次參觀她的辦公室時，診所的麵貌煥然一新。事實上，她將每一個我們發現的想法都付諸瞭實踐。她的做法讓診所的客人源源不斷。
遠見力是你轉變視角，願意彎下腰和膝蓋，從一個全新的角度來看待事物，看到並掌握目前及未來的趨勢。它告訴你如何通過看到可能性，轉變不可能。
你可能並不關心如何保護石油鑽井平颱不受颶風侵襲，你也不需要去解決能源危機。你有你自己的生活，有自己需要麵對的挑戰。就像我的兒科牙醫朋友，也許你也想讓自己生意興隆，想保持公司在市場上的有利地位，或在好工作稀缺的情況下，進一步推進你的職業生涯。你麵臨的問題可能比保護一個石油鑽井平颱不受颶風侵襲更平常一些。但麵對這些問題，你可能會覺得同樣緊迫，同樣是不可能完成的任務。也許你麵臨的問題是時間緊缺或財務危機，或是消失的市場、不可能完成的工作量、無法解決的情況。不管是什麼，眼前就有一個很棒的解決方案，我們需要做的就是使之可見。
在過去，閃現的遠見力是有用的，但不是必要的。改變是慢慢發生的，沒有遠見力也無妨。而今天，隨著技術變革的步伐加速，甚至以我們幾乎無法理解的速度變化，遠見力必不可少。
在過去很長一段時間裏，隻有一小部分牧師、抄寫員和會計知道如何閱讀。也有那麼一段時間裏，隻有少數人開過車，覺得開車重要的人更少。曾經還有一段時間裏，隻有少數學術研究人員和軍事戰略傢知道互聯網是什麼，知道如何使用它。
截至目前，隻有少數人知道如何使用閃現的遠見力。現在，是讓每個人都知道什麼是遠見力的時候瞭。

《探尋企業變革的脈絡：重塑戰略以應對不確定性》 在日新月異的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰與機遇。技術飛速迭代，市場格局瞬息萬變，消費者需求復雜多元，全球政治經濟形勢動蕩不安，這些因素共同編織瞭一張復雜的網絡，使得傳統的戰略規劃模式日益顯得力不從心。本書旨在深入剖析這些深刻的變革力量，為企業管理者提供一套全新的戰略思維框架和實踐工具，幫助他們穿越迷霧，洞察未來，從而在激烈的競爭中立於不敗之地。 第一章：駕馭不確定性的浪潮：戰略的全新視角 我們身處一個“VUCA”時代——易變性（Volatile）、不確定性（Uncertain）、復雜性（Complex）、模糊性（Ambiguous）。這意味著，過去的經驗和綫性的預測方法已經難以準確描繪未來的圖景。企業不能再固守陳規，等待變化發生後再做齣反應。取而代之的是，我們需要主動擁抱不確定性，將其視為企業發展的催化劑，而非阻礙。 本章將首先審視當前全球經濟、技術和社會領域的主要趨勢，識彆那些正在重塑商業邏輯的關鍵驅動力。我們將探討數字化的顛覆性力量，人工智能、大數據、物聯網等技術如何改變生産、消費和商業模式；分析地緣政治格局的變化對全球供應鏈和市場準入的影響；考察可持續發展和社會責任日益成為企業核心競爭力的重要組成部分；以及消費者行為的根本性轉變，從追求物質到注重體驗、情感連接和價值觀認同。 在此基礎上，我們將引入一種全新的戰略視角：從“預測未來”轉嚮“塑造未來”。這意味著企業需要培養一種前瞻性的、動態的戰略思維，能夠靈活調整方嚮，快速適應變化。我們將討論如何構建組織的敏捷性，以更快的速度響應市場信號，更有效地分配資源，以及更深入地理解客戶需求。這一章節將為後續章節奠定理論基礎，強調戰略不再是靜態的規劃，而是貫穿於組織運營的整個生命周期中的動態過程。 第二章：洞察趨勢的羅盤：構建前瞻性戰略情報係統 在不確定性中航行，需要一個強大的羅盤來指引方嚮。這個羅盤便是企業的前瞻性戰略情報係統。它不僅僅是簡單的信息收集，更重要的是如何對信息進行深度挖掘、關聯分析和趨勢預測，從而為戰略決策提供可靠的依據。 本章將詳細闡述如何構建一個高效的戰略情報係統。我們將探討多種信息收集渠道，包括但不限於：行業報告、市場調研、競爭對手分析、技術趨勢跟蹤、宏觀經濟數據、政策法規變化，以及來自客戶、員工和閤作夥伴的反饋。然而，信息的數量是有限的，關鍵在於如何識彆真正有價值的信號，區分噪音與洞見。 我們將介紹一係列分析工具和方法，如情景規劃（Scenario Planning），通過構建多種可能的未來情景，幫助企業理解不同發展路徑下的潛在機遇與挑戰，並據此製定相應的戰略預案。我們將學習如何運用趨勢分析技術，識彆新興技術、消費者偏好和社會文化變遷中的潛在信號，並評估它們對企業長期發展的影響。此外，還會討論如何利用大數據分析來識彆隱藏的模式和關聯，從而更精準地把握市場脈搏。 更重要的是，本章將強調戰略情報的“主動性”。它不是被動等待信息的到來，而是主動去探索、去提問，去尋找那些可能被忽視但卻至關重要的信息。我們將探討如何培養組織的“好奇心”和“學習文化”，鼓勵員工從不同角度思考問題，挑戰固有假設，從而不斷豐富和更新戰略認知。一個強大的戰略情報係統，是企業在變革時代保持領先地位的基石。 第三章：重塑組織韌性：構建能夠適應變化的“活”組織 在快速變化的商業環境中，組織的“韌性”比以往任何時候都更為重要。韌性意味著組織不僅能夠承受衝擊，還能在逆境中學習、成長，並抓住新的機遇。傳統的層級森嚴、僵化的組織結構已經難以適應這種需求，我們需要構建一個更加靈活、敏捷、有機的“活”組織。 本章將深入探討如何構建和培養組織的韌性。首先，我們將審視組織結構的設計。從傳統的金字塔模型嚮更扁平化、網絡化、自組織化的結構演進。我們將討論敏捷團隊（Agile Teams）和項目製工作的優勢，如何通過跨職能協作和賦能一綫員工來提高響應速度和創新能力。 其次，我們將聚焦於組織文化。一個支持學習、鼓勵實驗、容忍失敗（而非懲罰失敗）的文化是培養韌性的土壤。我們將探討如何建立一個鼓勵持續學習和知識共享的機製，讓組織能夠不斷吸取經驗教訓，優化流程，提升能力。我們將討論領導力的角色，如何從“命令者”轉變為“賦能者”和“教練”，激發員工的潛能，構建信任和開放的溝通環境。 再者，人纔戰略是構建韌性的關鍵。我們需要吸引、培養和留住那些具備適應能力、學習能力和創新精神的人纔。本章將探討如何構建多元化的人纔隊伍，重視跨領域技能和跨文化背景的融閤。我們將討論如何通過持續的培訓和發展計劃，幫助員工不斷更新技能，適應新的技術和業務需求。 最後，我們將探討組織的“彈性”運營。這包括供應鏈的多元化和本地化，以降低地緣政治風險；財務上的靈活性，能夠快速調整投資策略；以及技術上的可擴展性和互操作性，以應對快速的技術變革。構建韌性，是為瞭讓企業在不可預測的未來中，能夠保持生存和發展的能力。 第四章：創新驅動的加速器：設計驅動增長的商業模式 創新不再是企業可有可無的選項，而是驅動增長和保持競爭優勢的核心動力。然而，真正的創新往往不是偶然的靈光一閃，而是需要係統性的設計和執行。本章將聚焦於如何通過設計驅動的商業模式來加速企業創新，並實現可持續增長。 我們將首先闡釋“設計思維”（Design Thinking）在商業模式創新中的應用。設計思維強調以人為本，深入理解用戶需求，並通過迭代和實驗來創造新的解決方案。我們將探討如何運用同理心地圖、用戶旅程圖、價值主張畫布等工具，來清晰地定義目標用戶，挖掘未被滿足的需求，並設計齣能夠創造獨特價值的商業模式。 其次，我們將分析當前驅動創新的幾種關鍵模式。例如，平颱化商業模式（Platform Business Models），如何通過連接供給方和需求方，構建生態係統，實現網絡效應；訂閱式服務（Subscription Services），如何從一次性交易轉嚮持續性的客戶關係；以及數據驅動的創新，如何利用數據洞察來優化産品和服務，甚至創造全新的商業機會。 我們將深入探討如何構建一個鼓勵和支持創新的組織機製。這包括設立創新孵化器、加速器，鼓勵內部創業；建立開放式創新（Open Innovation）平颱，與外部閤作夥伴、初創企業、研究機構閤作，共同開發新技術和新産品；以及建立有效的創新評估和投資機製，確保資源能夠流嚮最有潛力的創新項目。 最後，本章將強調商業模式的“演化性”。商業模式不是一成不變的，它需要隨著市場環境和技術進步而不斷調整和優化。我們將學習如何通過持續的市場反饋和數據分析，來評估商業模式的健康度和增長潛力，並及時做齣調整，以保持企業的創新活力和市場競爭力。 第五章：戰略執行的藝術：將藍圖轉化為現實 再好的戰略，如果無法有效地執行，也隻是紙上談兵。戰略執行是企業管理中最具挑戰性的環節之一，它要求企業具備強大的執行力、協調能力和持續的改進精神。本章將深入探討戰略執行的藝術，幫助管理者將宏偉藍圖轉化為切實的成果。 我們將首先審視戰略執行的關鍵要素。這包括清晰的戰略目標設定，確保所有團隊和個人都朝著同一個方嚮努力；有效的資源分配，將有限的資源投入到最能支撐戰略目標的活動中；以及明確的責任機製，確保每個人都知道自己的職責和任務。 其次，我們將關注組織層麵的協調與整閤。戰略執行需要跨部門、跨職能的協作。本章將討論如何打破部門壁壘，建立高效的溝通渠道和協作機製，確保信息流暢，決策及時。我們將探討項目管理和戰略實施辦公室（PMO）的作用，如何通過科學的項目管理方法來推動戰略項目的落地。 再者，績效管理是戰略執行的重要支撐。我們將探討如何建立一套科學的績效評估體係，將戰略目標與個人、團隊的績效掛鈎，並通過激勵機製來驅動員工為戰略目標的實現而努力。這包括設定SMART目標、定期進行績效迴顧，以及提供有針對性的反饋和輔導。 本章還將強調“持續改進”在戰略執行中的重要性。戰略執行不是一次性的任務，而是一個持續的過程。我們需要建立一種反饋循環，不斷收集執行過程中的信息，識彆潛在的問題和瓶頸，並及時進行調整和優化。我們將探討如何運用精益管理（Lean Management）和六西格瑪（Six Sigma）等方法，來提升運營效率，優化流程，確保戰略執行的持續有效。 第六章：領導力的進化：引領企業穿越變革的洪流 在不確定和快速變化的時代，領導者的角色和能力也麵臨著前所未有的挑戰。傳統的權威型領導模式已經難以適應新的需求，我們需要一種更加賦能、協作、富有遠見和情商的領導力。本章將聚焦於領導力的進化，探討在變革時代，領導者需要具備哪些關鍵特質和能力，纔能成功引領企業穿越變革的洪流。 首先，我們將審視“願景型領導力”。優秀的領導者能夠清晰地描繪企業的未來願景，並將其有效地傳達給團隊，激發員工的共同目標感和奮鬥熱情。我們將探討如何構建一個具有吸引力和說服力的願景，並將其轉化為可執行的戰略方嚮。 其次，我們將強調“賦能型領導力”。在這個知識經濟時代，員工的智慧和創造力是企業最寶貴的財富。領導者需要學會放權，信任團隊，並為他們提供支持和資源，讓他們能夠自主地解決問題，發揮最大的潛力。我們將討論如何建立一個賦能的組織環境，以及如何通過教練式領導（Coaching Leadership）來幫助團隊成員成長。 再者，情緒智力（Emotional Intelligence）在領導力中扮演著至關重要的角色。理解和管理自己的情緒，以及理解和迴應他人的情緒，能夠幫助領導者建立更牢固的人際關係，化解衝突，並營造積極的工作氛圍。我們將探討如何提升情緒智力，以及如何在壓力和挑戰麵前保持冷靜和韌性。 最後，我們將關注領導者的“學習者心態”。在快速變化的時代，知識和技能的更新迭代速度極快。領導者需要保持持續學習的熱情，不斷吸收新知識，挑戰固有思維，並勇於嘗試新的方法。我們將探討如何培養一個終身學習的領導者，以應對不斷湧現的新挑戰和新機遇。 第七章：可持續增長的未來：將戰略融入企業使命與價值觀 在追求商業成功的同時，企業也越來越意識到其對社會和環境的責任。可持續增長不再僅僅是經濟指標的增長，而是將經濟、社會和環境的考量有機地融入企業的戰略核心，實現長期的、有意義的發展。本章將探討如何將可持續性理念深度融入企業戰略，從而構建一個真正麵嚮未來的企業。 我們將首先審視“可持續發展”的內涵，它不僅包括環境保護和社會責任，還包括經濟的韌性、創新的活力以及公平的治理。我們將分析當前ESG（環境、社會、治理）的重要性，以及投資者、消費者和社會對企業可持續錶現的日益增長的關注。 其次，我們將探討如何將可持續性目標轉化為具體的戰略舉措。這包括製定明確的碳排放目標，推動綠色供應鏈，開發可持續的産品和服務，投資於可再生能源，以及改善員工福利和社區關係。我們將分析一些成功實現可持續轉型的企業案例，學習它們的經驗和方法。 再者，我們將聚焦於“價值觀驅動的戰略”。一個強大的企業價值觀，能夠為戰略決策提供道德和倫理的指南。當企業的戰略與核心價值觀高度一緻時，它更能贏得員工的認同，客戶的信任，以及社會的尊重。我們將探討如何清晰地定義企業的核心價值觀，並將其滲透到企業文化、管理體係和日常運營的方方麵麵。 最後，本章將展望未來。在日益復雜的全球挑戰麵前，企業不僅僅是經濟的參與者，更是社會變革的推動者。一個真正可持續的企業，能夠在追求商業利益的同時，為社會創造積極的價值，為人類的未來做齣貢獻。我們將鼓勵讀者思考，如何讓企業的戰略，成為解決全球性問題、創造更美好世界的有力工具。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在企業管理領域摸爬滾打多年的實踐者，我深知戰略製定和執行的艱難，尤其是在如今這個信息爆炸、變化加速的時代。每次看到那些能夠引領行業發展、穿越經濟周期的企業，我都會忍不住去探究它們成功的秘訣。《理解未來的7個原則》這個書名，在我看來，非常有分量。它不僅點齣瞭“理解未來”這一核心主題，還強調瞭“原則”的重要性，暗示著背後存在著一套可以被學習和應用的指導方針。我非常期待這本書能夠提供一些超越傳統戰略理論的視角，一些能夠幫助企業在不確定性中找到確定性的洞察。我希望作者能夠深入淺齣地解析這些原則，並輔以豐富的案例分析，讓我能夠將書中的知識融會貫通，應用到我自己的工作實踐中。我尤其想知道，這些原則是否能夠幫助企業建立更強的韌性，更好地應對各種突發挑戰，並在激烈的市場競爭中保持領先地位。這本書對我而言，不僅僅是學習，更是尋求一種能夠指導我工作的“羅盤”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就很有吸引力，畢竟“理解未來”這個主題本身就充滿瞭神秘感和對未知的探索欲望。拿到書的那一刻，我並沒有立刻翻開，而是先仔細看瞭看封麵和封底的介紹，雖然我知道正文內容纔是重點，但這些輔助信息往往能勾勒齣作者的思路和本書的基調。我特彆留意瞭“企業戰略管理學”這個定位，這讓我對接下來的閱讀充滿瞭期待，因為我一直覺得，企業在瞬息萬變的商業環境中能否立足甚至發展壯大，很大程度上取決於其戰略的遠見和執行力。我個人一直在思考，那些能夠穿越周期、持續成功的企業，究竟擁有怎樣的“基因”？它們是如何在不確定性中找到方嚮，並在競爭中脫穎而齣的？這本書的齣現，似乎給瞭我一個絕佳的視角去探索這些問題。我希望能在這本書裏找到一些顛覆性的思考，一些能夠真正指導我在工作實踐中做齣更明智決策的理論框架，或者是一些生動鮮活的案例，讓我能夠將抽象的理論與現實世界聯係起來。總而言之，我對這本書的初步印象是，它不僅僅是一本關於“戰略”的書，更是一本關於“洞察”和“前瞻”的書，這恰好是我目前非常渴望獲取的知識。

評分☆☆☆☆☆

最近我讀瞭一些關於宏觀經濟趨勢和技術變革的書，對未來的不確定性有瞭更深的體會，也更加意識到在變化中保持敏銳洞察力的重要性。我一直對那些能夠提前布局、抓住時代機遇的企業傢和他們的戰略非常感興趣，總覺得他們身上有一種超乎常人的洞察力和預判能力。《理解未來的7個原則》這個書名，直接戳中瞭我的痛點。我希望這本書能夠提供一套係統性的方法論，幫助我理解那些驅動未來變革的關鍵力量，比如科技的指數級發展、地緣政治的重塑、消費者行為的變遷等等。我期望書中能深入剖析這些趨勢的內在邏輯，並將其轉化為可操作的戰略原則。我特彆想知道，作者是如何將這些看似零散的現象整閤成一套清晰的理論體係，並通過“7個原則”來概括，這種提煉和總結的能力本身就值得學習。我希望這本書能夠讓我跳齣日常工作的瑣碎，從一個更高的維度去審視商業世界，從而培養齣一種更具前瞻性的思維模式。我期待這本書能給我帶來啓發，讓我不再被動地適應變化，而是能夠主動地去創造和引領未來的趨勢。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠啓發深度思考的書籍抱有極大的興趣，尤其是當它涉及到我們所處的時代和未來的走嚮時。《理解未來的7個原則》這個書名，立刻就引起瞭我的共鳴。在當前這個快速變化的時代，我們每個人、每個企業都麵臨著前所未有的挑戰和機遇。我非常期待這本書能夠為我提供一種新的視角，去審視和理解正在發生的變革，以及這些變革將如何塑造我們的未來。我希望作者能夠深入剖析這些變革背後的驅動力，並提煉齣能夠指導我們行動的“原則”。我期待在這本書中找到一些關於如何預測趨勢、如何規避風險、如何抓住機遇的智慧。我尤其關注那些能夠幫助我培養“未來思維”的內容，讓我能夠超越眼前的睏境，看到更廣闊的可能性。我希望這本書不僅僅是提供信息，更能激發我的思考，讓我能夠獨立地去分析和判斷，最終在充滿不確定性的未來中，找到一條清晰的道路。

評分☆☆☆☆☆

我對於那種能夠提供清晰框架和 actionable insights（可操作性見解）的書籍總是情有獨鍾。市麵上有很多關於未來趨勢的書，但很多時候都停留在現象的描述，缺乏深入的分析和係統的指引。《理解未來的7個原則》這個書名，立刻吸引瞭我，因為它暗示著一種係統性的、可藉鑒的方法論。我非常好奇這“7個原則”究竟是什麼，它們是如何相互關聯，又如何能夠幫助企業在復雜的未來環境中進行戰略規劃。我希望這本書不僅僅是理論的堆砌，而是能夠結閤真實的商業案例，展示這些原則在實踐中是如何發揮作用的。我尤其關注那些能夠解釋“為什麼”的書，也就是說，作者是如何論證這些原則的有效性，以及它們在不同行業、不同發展階段的企業中是否都適用。我希望這本書能夠幫助我理解，在快速變化的時代，哪些戰略思維是永恒的，哪些是需要不斷調整的。我期待這本書能夠提供給我一種思考未來的“操作係統”，讓我在麵對不確定性時，能夠更加自信和有條理。