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齣版社： 清華大學齣版社
ISBN：9787302415299
商品編碼：23998479475
包裝：平裝
開本：16
齣版時間：2015-10-01
具體描述
內容介紹
基本信息
| 書名： | 集團公司治理攻略 | ||
| 作者： | 硃長春 | 開本： | |
| YJ： | 39 | 頁數： | |
| 現價： | 見1；CY=CY部 | 齣版時間 | 2015-10 |
| 書號： | 9787302415299 | 印刷時間： | |
| 齣版社： | 清華大學齣版社 | 版次： | |
| 商品類型： | 正版圖書 | 印次： | |
D一篇
文 章 賞 析
解構責任、權力和利益之間的關係
責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那J是這三者之間的關係應該處於對等狀態。
為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也J是這個意思吧。
責任、權力和利益WQ處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。
不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有D立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。D然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其D立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那J另D彆論瞭。
這又是為什麼呢？
因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀J可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。
係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成J一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。
責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。
如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。
1先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個SJ上Z穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也J形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也J意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。
價值觀體係解構圖-1：
其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，1先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，D您獲得一份工作的時候，1先是要對這份工作的質量負責任，這J要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也J意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的D然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於ZD地位，這個基礎J是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，D您接受他方釋放的那份工作機會之時，也J意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應D秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是J少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不D得利的。
D三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相D於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係J相D於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：
D一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，J意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；
D四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是Z為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。
前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也J意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。
正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：
D一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！
D四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於Z優化狀態的關係，J是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：
D一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為D立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；
D二個層次，是在D一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“WQ等邊三角錐形體”。
無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那J是D主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。
綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。
很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是J為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化JD不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業J可能陷入萎靡不振，體質J可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也J是這個道理。
價值觀體係解構圖-2：
如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也J是進入信仰迷失的睏境，那J糟糕透瞭。
注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。
硃長春
2014年元月6日於上海
目錄 目 錄
D一篇 文章賞析
解構責任、權力和利益之間的關係 3
論集團公司治理攻略 10
D一節 公司治理模式 10
D二節 公司治理介質 13
D三節 公司治理指令的承接與演繹 18
D四節 公司治理結構與監管體係配置策略 23
D五節 公司監管體係配置策略的工作重點 27
D六節 特殊形式的公司治理結構配置策略 29
D七節 戰略型利益分配機製 37
D八節 集團公司經營管理層附屬職能部門的服務立場 41
結尾語 43
D二篇 控股型集團企業構建公司
治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 47
D一條 宗旨 47
D二條 適用範圍 47
D三條 條文錶述意思的說明 47
D二章 權責界定 48
D四條 集團型企業與專業型企業的判定 48
D五條 控股型集團企業 49
D六條 運營狀態判定 49
D七條 公司治理模式取嚮 49
D八條 公司治理指令 50
D九條 公司治理指令發布事項的辨析規則 51
D十條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 51
D十一條 領導型公司治理模式的控股型集團企業對分公司總經理和經營管理
層行使領導權和監管權的特彆提示 52
D十二條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 52
D十三條 控股型集團企業與子公司之間的公司治理介質設計 54
D十四條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司董事會和監事會的
直接影響力 55
D十五條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司總經理和經營管理層
行使監管權的特彆提示 56
D十六條 監管型公司治理模式的控股型集團企業公司經營管理層附屬
職能部門(或人員)對子公司總經理和經營管理層附屬職能部門
(或人員)方麵的直接影響力 56
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 57
D十七條 對公司治理結構設計的影響 57
D十八條 因應監管型公司治理模式之於公司監管體係的配置策略 58
DSJ條 因應監管型公司治理模式之於公司財務會計與監管體係配置策略的
工作重點 60
D二十條 因應監管型公司治理模式之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的
工作重點 61
D二十一條 因應監管型公司治理模式之於公司運營與管理體係的工作重點 61
D二十二條 因應監管型公司治理模式之於公司法務監管體係的工作重點 61
D二十三條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 62
D四章 特殊形式的公司治理結構配置策略 62
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 62
D二十五條 公司發展評議WY會 64
D五章 戰略型利益分配機製事項 68
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 68
D六章 附則 68
D二十七條 解釋權 68
D二十八條 修正 68
D三篇 論公司GJ管理人員的責任
D一節 解構責任 71
D二節 責任設計策略 79
D三節 公司高管閤約設計 85
D四節 公司高管的任免 89
D五節 公司高管兼任職務申報製度 91
結尾語 92
D四篇 論建構係統化競爭力的企業方程式
D一節 主觀能動性 95
D二節 公司産品(或服務)價格組成公式 96
結尾語 102
D五篇 論如何建構公司董事與監事的績效考核機製
D一節 關鍵問題 107
D二節 績效評鑒事項 108
D三節 錶決權行使效應 111
D四節 述職 114
D五節 薪酬 117
結尾語 118
D六篇 公司董事與監事績效考核工作指引
D一章 總則 123
D一條 宗旨 123
D二條 適用範圍 123
D三條 條文錶述意思的說明 123
D二章 與績效考核攸關事項 124
D四條 績效評鑒來源 124
D五條 績效評鑒要素 124
D六條 之於董事行使錶決權效應的評鑒機製 125
D七條 之於監事行使錶決權效應評鑒機製 126
D三章 述職 128
D八條 述職對象 128
D九條 董事和監事嚮股東(大)會的述職內容 129
D十條 董事和監事嚮股東的述職內容 129
D十一條 董事和監事嚮特定提名權行使人的述職內容 130
D十二條 股東(大)會對董事和監事的述職評鑒 130
D十三條 股東對董事和監事的述職評鑒 131
D十四條 特定提名權行使人對董事和監事的述職評鑒 131
D十五條 特彆提示 131
D四章 薪酬 131
D十六條 薪酬來源 131
D十七條 公司薪酬 132
D十八條 股東嘉許薪酬 133
DSJ條 特定提名權行使人嘉許薪酬 133
D五章 附則 133
D二十條 解釋權 133
D二十一條 修正 133
D七篇 論商業銀行的公司治理攻略
D一節 公司治理模式 137
D二節 公司治理介質 140
D三節 公司治理指令的承接與演繹 145
D四節 商業銀行總行針對分支銀行的關鍵權力配置策略 151
D五節 商業銀行總行針對子銀行和被參股企業的關鍵權力配置策略 154
D六節 商業銀行與客戶企業之間特定的公司治理形態服務策略 159
D七節 特殊形式的公司治理結構配置策略 167
D八節 商業銀行總行之於子銀行和被參股企業之間的戰略型利益分配機製 175
D九節 商業銀行總行經營管理層附屬職能部門針對子銀行和被參股企業的
經營管理層附屬職能部門的服務立場 179
結尾語 182
D八篇 商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 185
D一條 宗旨 185
D二條 適用範圍 185
D三條 條文錶述意思的說明 185
D二章 權責界定 186
D四條 公司治理模式 186
D五條 公司治理指令 187
D六條 公司治理指令發布事項的辨析規則 188
D七條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 188
D八條 領導型公司治理模式的商業銀行總行對分支銀行行長和經營管理層
行使領導權和監管權的特彆提示 189
D九條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 189
D十條 商業銀行總行與子銀行之間的公司治理介質設計 191
D十一條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行董事會和監事會的
直接影響力 192
D十二條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行行長和經營管理層
行使監管權的特彆提示 193
D十三條 監管型公司治理模式的商業銀行總行經營管理層附屬職能部門(或人員)
對子銀行行長和經營管理層附屬職能部門(或人員)方麵的直接影響力 194
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 194
D十四條 對公司治理結構設計的影響 194
D十五條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司治理路綫 195
D十六條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司監管體係配置策略 197
D十七條 之於商業銀行總行與子銀行的公司監管體係配置策略 198
D十八條 之於公司財務會計與監管體係配置策略的工作重點 200
DSJ條 之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的工作重點 201
D二十條 之於公司運營與管理體係的工作重點 201
D二十一條 之於公司法務監管體係的工作重點 201
D二十二條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 202
D四章 商業銀行與客戶企業之間的服務策略 202
D二十三條 商業銀行與客戶企業 202
D五章 特殊形式的公司治理結構配置策略 202
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 202
D二十五條 公司發展評議WY會 205
D六章 戰略型利益分配機製事項 208
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 208
D七章 附則 209
D二十七條 解釋權 209
D二十八條 修正 209
目錄
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《集團公司治理攻略》內容概要： 本書並非詳盡收錄《集團公司治理攻略》一書的全部內容，而是聚焦於該書所探討的核心議題、主要章節的精髓以及作者試圖傳遞的普適性治理理念。本書旨在為讀者提供一個全麵而深入的認識，瞭解集團公司治理的復雜性、挑戰與應對之道。 第一部分：集團公司治理的宏觀視角與戰略定位 本部分從宏觀層麵齣發，奠定瞭集團公司治理的理論基礎與實踐導嚮。 第一章：集團公司治理的演進與時代背景。 探討瞭集團公司治理概念的起源、發展脈絡，以及在當前全球化、數字化、可持續發展等時代背景下，集團公司治理麵臨的新機遇與新挑戰。分析瞭不同曆史時期對公司治理的側重點變化，以及為何在當前環境下，係統性、前瞻性的集團公司治理尤為重要。 第二章：集團公司的特徵與治理的必要性。 詳細闡述瞭集團公司區彆於單一公司的顯著特徵，例如多元化業務、跨地域經營、層級復雜、股權結構分散或集中等。在此基礎上，深入剖析瞭這些特徵對治理帶來的獨特挑戰，如信息不對稱、利益衝突、協同效應難以實現、風險傳遞等，從而論證瞭建立健全集團公司治理體係的迫切性和必要性。 第三章：集團公司的戰略目標與治理的協同。 強調瞭治理不應是孤立的職能，而是要緊密圍繞集團公司的整體戰略目標。本章探討瞭如何將公司治理的原則與集團的長期發展戰略、創新戰略、風險管理戰略等相融閤，確保治理體係能夠有力支撐戰略的執行，並促進各子公司之間戰略的協同與整閤，最大化集團的整體價值。 第二部分：集團公司核心治理要素的構建與實踐 本部分深入到集團公司治理的微觀層麵，重點闡述瞭構成有效治理的關鍵要素及其操作實踐。 第四章：董事會的構成、職能與效率提升。 詳細探討瞭集團公司董事會在治理中的核心作用。內容涵蓋瞭董事會的最佳構成原則（如獨立性、專業性、多元化），董事會成員的選聘與考核機製，以及董事會下設的專業委員會（如審計委員會、薪酬委員會、提名委員會）的設立與運作。更重要的是，本章強調瞭如何通過有效的議事機製、信息披露與溝通，提升董事會的決策效率與監督效能。 第五章：高管團隊的激勵、約束與績效管理。 關注集團公司高管團隊的任用、激勵與約束機製。本章分析瞭股權激勵、績效奬金、職業發展規劃等多種激勵工具的應用，以及如何設計科學的績效評估體係，將高管的個人績效與集團的整體戰略目標、子公司績效緊密掛鈎。同時，也探討瞭建立有效的問責機製，防範道德風險和經營風險。 第六章：股東權利保護與溝通策略。 明確瞭股東作為公司所有者在公司治理中的重要地位。本章深入研究瞭如何保障中小股東的閤法權益，例如信息獲取權、參與權、分紅權等。同時，也探討瞭集團公司與各類股東（包括控股股東、機構投資者、散戶投資者）進行有效溝通的策略，建立透明、順暢的溝通渠道，提升股東對公司治理的信任度。 第七章：內部控製體係的建設與運行。 內部控製是集團公司治理的基石。本章係統闡述瞭內部控製的原則、要素（如控製環境、風險評估、控製活動、信息與溝通、監督），以及如何在集團層麵構建一套全麵、有效的內部控製體係，覆蓋財務、運營、閤規等各個方麵，防範經營風險，保障資産安全，提高信息披露的可靠性。 第八章：風險管理與閤規經營。 風險管理與閤規經營是現代公司治理不可或缺的組成部分。本章探討瞭集團公司如何建立係統性的風險管理框架，識彆、評估、應對各類風險（市場風險、信用風險、操作風險、戰略風險、法律閤規風險等）。同時，也強調瞭如何建立健全閤規體係，確保集團及各子公司在法律法規、行業規範和公司內部政策下閤法閤規地運營。 第三部分：集團公司治理的特定議題與前沿探索 本部分聚焦於集團公司治理中的一些特殊議題，並展望瞭治理的未來發展方嚮。 第九章：關聯交易的風險控製與公平定價。 關聯交易是集團公司中常見的現象，但也容易産生利益輸送和損害公司利益的風險。本章詳細分析瞭關聯交易的類型、潛在風險，並提齣瞭有效的風險防範措施，如嚴格的審批程序、公平的市場定價機製、獨立董事的監督作用等，以確保關聯交易的透明度和公允性。 第十章：子公司治理的挑戰與協同機製。 集團公司治理的有效性很大程度上取決於其子公司治理的質量。本章探討瞭子公司治理中可能齣現的“母子公司利益衝突”、“信息傳遞失真”、“資源分散”等問題，並提齣瞭建立有效的子公司治理框架，如明確子公司董事會與管理層的職責、優化子公司績效考核、促進集團內部資源與信息共享的協同機製。 第十一章：企業社會責任（CSR）與可持續發展治理。 越來越多的集團公司認識到，良好的企業社會責任實踐與可持續發展是提升公司長期價值和聲譽的重要途徑。本章探討瞭如何將CSR理念融入公司治理，例如設立CSR委員會、建立ESG（環境、社會、治理）評價體係、信息披露等，確保集團的可持續發展。 第十二章：數字化轉型時代的集團公司治理新挑戰。 隨著數字技術的飛速發展，集團公司治理也麵臨新的挑戰，如數據安全與隱私保護、算法偏見、新興技術帶來的風險等。本章探討瞭在數字化轉型浪潮下，集團公司治理需要如何創新，以適應新的技術環境和商業模式，並提齣瞭相應的治理對策。 結論：邁嚮卓越集團公司治理的持續優化之路。 本書的結論部分並非一個簡單的總結，而是強調集團公司治理是一個持續改進、不斷演進的過程。它總結瞭本書的核心觀點，並鼓勵讀者將理論與實踐相結閤，根據自身集團的實際情況，不斷探索和優化治理模式，最終實現公司價值的最大化和可持續發展。本書提供瞭一個理論框架和實踐指南，但最終的成功取決於執行者對治理精髓的理解與靈活運用。
用戶評價
評分
《集團公司治理攻略》這本書，讀起來就像在跟一位經驗豐富的企業操盤手聊天。他沒有空洞的理論，隻有實打實的經驗和深刻的洞察。書中對於集團公司治理中常見的“大公司病”，比如決策效率低下、信息傳遞失真、官僚主義盛行等問題，都給齣瞭非常接地氣的解決方案。我印象最深的是關於“扁平化管理”和“賦權”的論述，作者並非一味地提倡扁平化，而是根據不同集團的特點，提齣瞭“虛實結閤”的治理模式，既保留必要的層級，又通過流程再造和技術賦能，極大地提升瞭信息流轉的速度和決策的效率。書中還詳細分析瞭如何通過股權激勵、績效考核等方式，來激發集團各層級管理者的積極性和創造力，這對於留住人纔、提升整體競爭力具有重要意義。此外，書中關於“企業社會責任”和“可持續發展”的探討，也讓我看到瞭公司治理的長遠價值。這本書不僅是提升企業治理水平的工具書，更是一本關於如何構建健康、有活力的現代企業製度的啓示錄。
評分在接觸《集團公司治理攻略》之前，我總覺得集團公司治理是一個高屋建瓴、遙不可及的概念，很多時候隻能靠經驗和直覺來應對。這本書則完全打破瞭我的這種認知。它就像一位經驗豐富的長者，用樸實而深刻的語言，將集團公司治理中那些錯綜復雜的關係梳理得井井有條。我特彆喜歡書中關於“權責對等”原則的論述，這不僅僅是一個口號，書中詳細解釋瞭如何在集團層麵設計閤理的授權體係，如何明確各層級、各部門的權力和責任邊界，以及如何通過有效的監督和問責機製來保障這一原則的執行。這對於避免“責任真空”或“越權行事”等問題至關重要。此外，書中關於風險管理和內部控製的章節，也讓我對如何構建主動、有效的風險防範體係有瞭更清晰的認識。它不是教你如何規避所有風險，而是教你如何識彆、評估、應對和監控風險，從而在風險可控的前提下，為集團的發展保駕護航。整本書讀下來，我感覺到一股踏實的力量，不再對集團公司的管理感到迷茫，而是充滿瞭解決問題的信心。
評分讀完《集團公司治理攻略》，我最大的感受是，這本書真的為身處復雜集團企業環境中的我提供瞭一套近乎“作戰地圖”的指南。書中對各種治理模式的剖析，從股權結構的優化到董事會運作的效率提升，都給齣瞭非常具體的操作建議，而不是停留在理論層麵。尤其令我印象深刻的是，作者詳細闡述瞭如何構建一個既能集權管控，又能充分激發子公司活力的平衡機製。這在以往我閱讀的很多同類書籍中是很難見到的。書中舉的案例也都很貼近現實，涉及的行業跨度也很大，這讓我在閱讀過程中能不斷聯想到自己公司遇到的實際問題，並從中找到可藉鑒的思路。例如，關於集團內部審計的獨立性問題，書中提齣的幾個解決方案，比如建立獨立於業務部門的審計委員會，並賦予其直接嚮董事會報告的權力，這對我啓發很大。同時，書中關於信息披露透明度的探討，也讓我意識到在當前的市場環境下，良好的公司治理不僅是內部管理的需要，更是贏得投資者信任、提升企業估值的關鍵。雖然書中內容量很大，需要花不少時間去消化，但我相信，反復研讀，並結閤實際情況去實踐，一定會為我的工作帶來顯著的提升。
評分我之前一直認為，公司治理的核心在於建立一套嚴密的規章製度。但《集團公司治理攻略》卻讓我看到瞭更深層次的東西。它強調，真正的公司治理，是建立在清晰的戰略目標、健康的組織文化和人性化的管理基礎之上的。書中對“戰略與治理的融閤”進行瞭深刻的探討，它清晰地闡述瞭如何將集團的戰略目標轉化為具體的治理要求，如何通過治理機製的優化來支撐戰略的落地。這讓我意識到，治理不是孤立的，而是服務於戰略的。同時，書中關於“利益相關者管理”的內容也讓我受益匪淺。它不僅僅關注股東的利益，更強調瞭員工、客戶、供應商、社區等多元利益相關者的平衡，這對於構建一個可持續發展的企業生態至關重要。書中舉例的關於如何通過建立有效的溝通和反饋機製，來提升利益相關者滿意度的案例，都非常具有實踐指導意義。讀完這本書，我感覺到自己對公司治理的理解，從“遵守規則”提升到瞭“創造價值”的層麵。
評分《集團公司治理攻略》給我的感覺，就像在迷霧中找到瞭一盞明燈。作為一名在集團公司中層管理崗位多年的員工，我一直苦於如何在集團的戰略指導下，更好地推動自己所在子公司的發展。這本書恰恰提供瞭這樣一種思考框架。它深入剖析瞭集團與子公司之間的利益協調、信息不對稱以及管控失衡等常見矛盾，並提齣瞭富有建設性的解決方案。尤其令我眼前一亮的是，書中關於“母子公司協同發展”的章節，它詳細闡述瞭如何通過優化組織結構、建立有效的溝通機製以及構建共享的激勵體係，來促進集團整體價值的最大化。這讓我明白瞭，集團公司的治理不僅僅是為瞭“管住”子公司，更是為瞭“賦能”子公司，讓它們在集團的大框架下，能夠迸發齣更強的生命力。書中對不同類型集團的治理模式進行瞭詳盡的比較分析，比如國有控股集團、民營集團、上市公司集團等，這些分析都非常有針對性，能幫助讀者根據自身企業的具體情況，選擇最適閤的治理路徑。
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