基业长青的奥秘（套装共5册）大败局1+2+基业长青+商业的本质+重新定义公司 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 埃里克·施密特杰克·韦尔奇等著，靳婷婷等译

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店铺：沐雨经霜图书专营店

出版社：浙江大学出版社中信出版社

ISBN：JD11509532C

商品编码：28469767071

出版时间：2013-12-01

具体描述

重新定义公司：谷歌是如何运营的 [荐书联盟] [How Google Works]

谷歌管理人埃里克·施密特作品，官方公开认可的谷歌高层著作，21世纪挑战德鲁克管理范式的巨作。Google创始人拉里·佩奇作序，李开复、参谋长曾鸣，首度公开谷歌文化、创新、人才、管理、沟通背后的精彩故事！ [美] （），[美] 著；译；，校

编辑

谷歌掌门埃里克·施密特首部国内引进作品，官方公开认可的谷歌高层著作，21世纪独一一本挑战德鲁克管理范式的巨作。Google创始人拉里·佩奇作序，首度公开谷歌文化、创新、人才、管理、沟通背后的精彩故事！

Google掌门国内引进作品

公开谷歌内部的管理与运营方法

全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事

谷歌创始人拉里·佩奇作序

1. Google掌门埃里克·施密特首部国内引进作品。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内引进出版，谷歌前首席执行官公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。

2.二十一世纪独一一本挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。

公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临的挑战。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》正是为改变而写！公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。

谷歌真正颠覆了公司的组织形态，的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。

4.公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌商业化（AdWords）的离奇故事，以及如何自发创新的Gmail的诞生，近年面对Facebook竞争压力下，催生Google+的故事，还有如何造就出无人驾驶汽车、Project Loon等创新背后的故事。

5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！

21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到有价值的智慧。

内容简介

公开谷歌内部的管理与运营方法

全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事

谷歌创始人拉里·佩奇作序

的谷歌是极具标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前副总裁乔纳森·罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

Google独树一帜的管理哲学：

．办公室拥挤杂乱没关系，重点在让员工能高度互动，充满活力。

．要达成真正的共识，需要有人提出异议。

．Google 的优先要务是成长，而非只有营收，成长是为创造营收提供更好的基础。

．以竞争者为傲，但别追随他们。一味聚焦竞争对手，永远无法发展出任何真正创新的东西。

．招聘是重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人，而非仅考虑是否有特定职位经历。

．雇用员工思考，而非雇用他们做工作。

．用70/20/10法则激发创新：70％资源投入核心事业，20％资源投入新产品，10％资源分配给全新的大胆计划。

作者简介

埃里克·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。

在加入谷歌之前，埃里克在苹果公司以及太阳计算机有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位，还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员，还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献，他将重点放在气候变化问题上，为海洋及海洋生物研究拨款，同时也以自然科学及自然工程的研究及前沿技术为重，为教育项目提供赞助。

乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入谷歌。乔纳森·罗森伯格见到拉里·佩奇和谢尔盖·布林是在2000年，两年后，两人第三次提出邀请时，乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前，担任副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，包括安卓、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。

在加盟谷歌之前，乔纳森担任过Excite@Home公司的产品及服务负责人，管理过苹果公司的eWorld服务。乔纳森拥有芝加哥大学的工商管理硕士学位，并以优等生成绩摘得克莱蒙特麦肯纳学院的经济学学士学位。

内页插图

精彩书评

★施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。

——明道创始人任向晖

★《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

──谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）

获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。

——谷歌执行董事长埃里克·施密特

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

──执行副总裁兼参谋长曾鸣

谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克·施密特和前副总裁乔纳森·罗森伯格终于揭晓了谜底。

──《财富》杂志（Fortune）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。

──科克斯书评（Kirkus Reviews）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。

──《出版人周刊》（Publisher's Weekly）

精彩书摘

第二章

战略：你的计划是的

我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。54因此，投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。

那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上，一纸宣称能解决问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。

这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎·迈耶、萨拉尔·卡曼加以及苏珊·沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。

于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会（翌年夏天，迈克·莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划，正是由这份计划案而起的）。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的产品带动市场增长……时至，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

信赖技术洞见，而非市场调查

20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加准确。

因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找zui佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌zui赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品，你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见，也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge Graph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别为每个视频及音频文件建立的数据描述，以此与版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容（甚至可以从中获利）。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts（一对一或多人实时视频聊天工具）实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在范围内使用任何电子设备进行视频会议。

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏zui为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其**的魅力。

有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的zui有利条件来做决策（所谓zui有利条件，就是迈克尔·波特所说的竞争优势60），

并利用zui有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将zui的创意精英招入麾下。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得zui大的好处就是：想挑这些顾问的毛病非常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。

20世纪90年代末，乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见，使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。Excite@Home研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品，无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明，多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，Excite@Home的调制解调器也必须支持这些。但Excite@Home的工程师明白，这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，因此把调制解调器硬推给这些电脑用户，完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见，他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准，鼓动Excite@Home为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律，个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍，因此不用多久，这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾，市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。

虽然Excite@Homezui终在这场争论中占了上风，但它无法不受市场调查结果的误导。Excite@Home曾让潜在顾客回答他们zui为关注的性能是什么，答案显示，大家zui关心的是速度。于是，公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快，但一旦接通服务，zui能抓住用户的心的，却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线，用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响，也不必再等待服务器的层层连接，就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道（这就是舍本逐末）。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说，这或许不算什么，但这样的洞见无疑是企业的陷阱，也为竞争者提供了偷袭的机会。

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：zui的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说，谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场，比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙，背后也有创意人才的支持，却缺少让**越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。zui终，谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品（个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health，甚至包括的阅读工具Reader），这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

组合创新时代的到来

那么，该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。举例来说，19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。

当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司，而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别，包括编剧、表演、作曲以及作词等；消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品；而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台（只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状，这些公司通常都能赚得盆满钵满）。因此，无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，哪些人是极客？是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗？无论他们在研究什么，这就是你的技术。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前，蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时，把它当作船上与岸上的通信方法，并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代，激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们对互联网的其他诸多用途。

我们喜欢用娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段，与话题有关的内容成为搜索热点。众所周知，当时的网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国zui高法院法官波特·斯图尔特曾这样对网站下过定义：“只要用谷歌搜索一下，就知道网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师，通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合，这些工程师终于大功告成：他们找到了一种理解图像内容（也就是皮肤）的方法，并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。（当用户搜索与相关的词条时，如果搜出的是出自医学教材的图片，那么用户通常不会去点击，即便点击也不会在页面上停留太久。）因此，在拦截不雅图像方面，谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是其他过滤器无可比拟的。在这个例子中，我们针对一个具体问题（拦截内容）研发出了一种解决方案（也就是SafeSearch）。

但是，就此打住是不是有些可惜呢？在接下来的几年里，我们将针对网站问题所研发出的技术在更广的范围内加以运用。在SafeSearch的研发过程中，我们基于图像内容得出了数百万种用户使用模式（也就是用户对不同图像的不同使用模式）。利用这些模式，我们判断图像（不于图像，而是包括图像）与搜索请求相关性的能力得到了提升。接下来，我们增加了新的功能，为用户提供与其搜索的图像结果相类似的其他图像（“我喜欢加州优胜美地的那张照片，帮我再找些类似的图片吧”）。zui终，我们研发出了无须通过文字（比如“优胜美地的半圆顶山”）、只需图片（比如你在参观优胜美地时为半圆顶山拍摄的照片）就能进行搜索的功能。所有这些功能，都是由谷歌为SafeSearch网站屏蔽器研发出的技术发展而来的。因此，当你再次看到一张与你的优胜美地照片几乎如出一辙的图片时，你应该感谢娱乐业，你现在享受到的这项科技成果是拜其所赐。

……

前言/序言

前言

谷歌是如何运营的

2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席执行官两年。，他接到了迈克·莫里茨（Mike Moritz）的一封电子邮件。迈克是谷歌董事兼投资人，也是红杉资本的合伙人。他在邮件中建议：

希望你能考虑在8月中旬的会议上留出三个小时的时间，让管理层向董事会提出谷歌与芬兰的竞争计划。（这个议题非常重要，我觉得我们不能拖到9月的会议了。大家都非常清楚，如果选择与芬兰竞争，一年的时间简直就像白驹过隙。）

对于不知情的读者而言，这封电邮或许会让人一头雾水。谷歌这家由几百名员工组成、位于加州山景城、起步刚刚5年的互联网公司，为何要与芬兰一争高下呢？芬兰拥有500万人口，距离美国5 000多英里，是个拥有和平友善声誉的国度。

收到这封有关芬兰的邮件时，埃里克刚刚对谷歌产生了归属感。在此之前，他曾经担任过诺勒公司（Novell）的首席执行官，也在太阳计算机公司和贝尔实验室任过职。埃里克从小在弗吉尼亚州北部长大，在普林斯顿大学获得电气工程学学士学位后，又在加州大学伯克利分校取得了计算机科学的硕士和博士学位。因此，他经常与工程师和计算机科学家共事，自己也是其中的一员。尽管如此，与埃里克曾经任职的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。

diyi天来到谷歌，埃里克就明显感到已经离开自己熟悉的了。以重量级首席执行官的标准来看，谷歌给他安排的办公室算是简朴的了，而且当他来到办公室时，却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师。他没有把这些工程师从办公室里请出去，而是自己撤到了隔壁一间带一个窗户的房间—这里更像储藏间，而不像办公室。

几周过后，情况更糟了。早晨，埃里克通过走廊走进储藏间，不，应该是他的办公室，发现他的助手帕姆·肖尔一脸愁容。埃里克很快就找出了其中的原因：原来，他的办公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程师阿米特·帕特尔。他对埃里克解释说，他自己的办公室里现在共有5名办公人员，还有一位新人马上就要加入进来。他本来打算把一张办公桌一锯为二，好腾出些空间，可惜并没有如愿。和阿米特自己的办公空间相比，埃里克的办公室要显得宽敞许多，于是阿米特就搬了进来。（办公设备部门的负责人不同意帮阿米特把东西搬进埃里克的办公室，所以他自己动手搬了进来。）结果，阿米特和埃里克在一间办公室共处了几个月之久。很显然，当时的谷歌并不是一家办公室大小和职位成正比的公司。

虽然在办公室的安排上出人意料，但埃里克还是很顺利地融入了谷歌。随着时间的推移，他与拉里·佩奇以及谢尔盖·布林这两位创始人的关系日益密切起来，谷歌的广告平台AdWords也开始为公司带来可观的收入（2004年，谷歌进行公开募股时，公司的财务报表让外界瞠目……）。虽然又过了三年，“谷歌”作为动词才被收入《牛津英语大词典》，但对于广大用户来说，谷歌搜索早已成为日常生活中重要的一部分。与此同时，谷歌公司也在茁壮成长，每月都要新吸纳数十名新员工，其中包括2002年2月入职的产品负责人乔纳森·罗森伯格。和埃里克一样，乔纳森也是一位经济学教授的儿子。他曾先后在Excite@Home公司和苹果公司任职，他的加入不仅提升了谷歌产品管理团队的实力，也让埃里克又添一员猛将。

迈克在电子邮件中说得没错，谷歌真的面临着一位厉害的竞争对手。“芬兰”其实并不是指大西洋对岸的北欧朋友，而是谷歌内部为微软起的代号。当时的微软，堪称地球上zui重要的高科技公司。埃里克明白，谷歌的一大部分流量都得益于使用微软IE浏览器的用户。他和每一个谷歌人一样，也将互联网看作未来的科技平台，认为搜索是互联网zui为实用的应用之一。因此不出多久，我们那位于雷德蒙德（微软公司总部所在地）的朋友就会对谷歌的动向产生巨大兴趣。而初创公司的动向一旦吸引了微软的注意，好戏就该上演了。

谷歌的成败决定于此，而到底该如何做，大家都是一头雾水。莫里茨的邮件便是在号召大家行动起来，他要求埃里克召集团队，做出明确的计划，为产品、销售、营销、财务以及企业发展等各部门布置切实可行的任务。大家探讨了有关谷歌经营的方方面面，甚至有人提出，应该对谷歌在新成立时的怪异结构做出转变，调整成为按业务部门进行划分的更加传统的企业结构，从而为企业创造新的收入源（收入源也是新计划中要解决的一个问题）。zui重要的是，这次新制订的计划不仅需要成为谷歌历史上的一座里程碑，还必须是一张预计哪些产品应在何时推出的路线图。简而言之，莫里茨想要的就是一份全面的商业计划，这是任何一位明智理性的董事都会提出的要求。

莫里茨在这封电邮的末尾有些激动地说：

这个计划将是我们所有人此生有幸参与的zui伟大的项目。那么，为何不挑8月中旬的某一个傍晚，来完成这一伟大计划呢？

这项计划的关键是产品，因此，埃里克把这项任务交给了乔纳森。“我希望在两周之后评估这份计划。”埃里克指示道。

然而，除了一家大型企业随时都会跟我们竞争之外，谷歌还面临着另一个挑战。莫里茨说得很对：要想与丛林中的巨型猩猩一争高下，我们必须做好计划。但他的话也可以说是的。想要知道这句话错在哪里，想要知道莫里茨为何在不经意间让我们处于进退维谷的境地，我们zui好先来看看谷歌到底是一家什么样的公司。

“去和工程师谈谈”

1998年，谢尔盖和拉里创建了谷歌公司，而当时，两人并没有接受过任何商业方面的正式培训，也没有任何相关经验。两个人并没有把这一点当作负担，反而觉得是一种优势。谷歌公司zui初设立在斯坦福大学的学生寝室中，后搬到苏珊·沃西基在门洛帕克的车库，之后又先后移师帕洛阿尔托和山景城。其间，两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的，就是聚焦用户（focus on the user）。两人觉得，如果谷歌能提供服务，那么资金问题就能迎刃而解；如果两人一心专注于打造zui棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。

谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。对于一家诞生于大学实验室的企业而言，这样的做法无可厚非，因为在学校环境中，人才是zui为珍贵的资产。多数企业都声称“员工即”，但谢尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话。这种做法并非是为企业拉大旗，也不是出于利他主义。之所以这样做，是因为他们觉得，要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠zui为**的工程师。而且，两人认定非工程师不招：埃里克曾想将名声赫赫的现任脸谱网首席运营官谢丽尔·桑德伯格纳入麾下，但因谢丽尔不是工程师而放弃（谢丽尔zui终还是在谷歌工作了6年多）。随着谷歌的发展，两位创始人渐渐不再那么认死理了，但即便如此，他们也只是做出了一点点妥协。时至，我们的经验是，谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师。

两位创始人对谷歌的管理方式也很简单。在斯坦福大学时，计算机科学实验室的教授不会规定论文和项目的内容，只是给予指导和建议；同样，谢尔盖和拉里也给予员工很大的发挥空间，通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑，并且与小范围工程师团队进行非正式的谈话，还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God， it’s Friday. “感谢上帝，是星期五”）大会，并在大会上与大家对话。

两位创始人在工作方式上不会多加干预。多年以来，谷歌管理公司资源的**工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌zui重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。这个并不非常科学：多数项目按照优先顺序从1到5排列，但也有一部分项目被归为“新/zui新”和“臭鼬工厂”（skunkworks）两类。（现在，我们已经记不清二者之间的准确差异，但当时区别很清楚……）无论在理念上还是在需求上，我们都不必做更长远的计划，如果有更重要的想法出现，工程师们会整理出思路，并对表格做出调整。

谷歌的管理团队不断扩大，而我们对工程师的重视却丝毫未减。两位创始人之所以聘请埃里克，与其说是看中了他的商业头脑，不如说是看中了他的技术背景（埃里克是Unix专家，还是Java语言的创造者之一），以及他在贝尔实验室作为“电脑极客”的名号。两人雇用乔纳森，并不是因为他的经济学以及MBA（工商管理硕士）学历，而是因为他在苹果公司和Excite@Home的工作经验让大家看到，他不仅热情支持产品研发，自己也是一位创新者。对埃里克和乔纳森来说，商业人士的身份虽然不能看成缺点，但也绝非优势，至少谢尔盖和拉里是这样认为的。

乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”（“gate-based” approach）并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。

几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、优先次序，还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种方式：“你见过哪个团队的表现能**既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

听了拉里的话，乔纳森豁然意识到，原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。没错，拉里所说的工程师都是杰出的程序员和设计师，但除了技术方面的经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用，这些条条框框虽然能够提供一定的指导，但同时也设下了羁绊。“为什么要束缚大家的手脚呢？”拉里告诉乔纳森，“这样做太蠢了。”

因此，当迈克·莫里茨和董事会要求我们制订一份传统的MBA式商业计划时，我们可不愿意“做蠢事”。我们知道，对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官。从许多层面来说，事实也的确如此。作为的商业管理者，在加入谷歌之时，我们以为自己只是在一个混乱的公司里实施“监管”。但是到2003年夏天，我们在谷歌的感受让我们意识到，这家公司的运营方式与多数公司不同：员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。对所处行业的了解告诉我们，要抵御微软的侵袭，我们就要一以贯之地保持产品的高质量。而我们同时也明白，要在产品品质上追求卓越，zui佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色zui**的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。我们清楚，谷歌的创始人虽然本能地知道如何引领时代，但他们也承认，自己并不知道该如何打造一家规模大到足够让他们实现自己雄心壮志的公司。两个人在管理计算机科学家方面都是好手，但要创建一家卓越的企业，我们需要的，不仅仅是计算机科学家。

我们也明白，有关如何创建这种新型企业的指导尚不存在，如果想从迈克·莫里茨习惯的那种传统商业计划书中寻找出路，简直是痴人说梦。

因此，在关乎谷歌前途的关键时刻，我们一筹莫展。我们可以按照莫里茨的想法制订一份传统的商业计划书，这样可以讨董事会的欢心，但这会挫伤和扼杀员工的士气和灵感，也会让谷歌急需延揽的精英对我们望而却步。另外，在战略上，这种做法还会导致公司无法适应所处的新兴行业。zui重要的是，两位创始人一定会让这份商业计划书胎死腹中。

芬兰计划

我们zui终呈递给董事会的计划与传统的商业计划书颇有几分相似，足以让董事会成员带着“太棒了！我们的商业计划出炉了！”的心情满意而归。现在回头来看，当时那份文件其实露出了很多马脚。这份计划全都是在讲谷歌应如何专注于用户，如何提供卓越的平台和的产品。计划中阐明，谷歌应一如既往地提供并升级服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。其中倡导，谷歌应该立足于用户，随着用户的增加，谷歌自然能吸引更多广告客户。计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软zui好的方法，还是要靠杰出的产品。

事实证明，这些做法完全正确。

微软的确对我们展开了猛烈的进攻。据报道，为了将谷歌从互联网搜索和广告业务主力的宝座上挤下来，微软不惜投入近110亿美元巨资。它的MSN Search、Windows Live、Bing等项目，以及收购的网络广告公司aQuantive之所以没有突出的优势，并不是因为微软执行不到位，而是因为谷歌准备得太充分。为了让搜索体验更佳，我们不敢有半点松懈。我们增加了图片、图书、YouTube（视频网站）、购物数据以及所有能找到的信息。除此之外，我们还推出了Gmail邮箱和Docs等应用程序，所有程序都可在线使用。谷歌基础设施的更新一日千里，这样，我们才有条件迅速为成指数增长的线上信息提供索引。9我们提高搜索速度，开发更多语言，优化界面以方便用户使用。我们为引擎添加了谷歌地图，优化了地域搜索功能。我们与合作伙伴共同策划，确保谷歌的服务便于用户使用。甚至连浏览器等由微软称霸的领域，我们也勇于拓展：谷歌浏览器（Google Chrome）从问世的diyi天起，就一直在速度和安全系数上占据着首位。这背后的资金支撑，是我们高效且高回报的广告。

“微软必定会对我们发起一波接一波的挑战。”埃里克常常警告自己的团队。果不其然，时至，情况依然如此。不过，当年莫里茨要求我们制订的商业计划的威力超出了我们的想象。现在的谷歌，已然成长为一家拥有500亿美元资产、超过4.5万名员工、在40多个国家和地区都设有分部的公司。我们从互联网搜索和搜索广告做起，渐渐将业务范围拓展到视频等数字营销领域，完成了个人电脑时代向移动时代的过渡，推出了成功的硬件设备，不断以新项目和新构想推动着科技zui前沿的发展，比如，让人人都能连接互联网，以及研发无人驾驶汽车。

然而，谷歌成功背后zui大的原因之一，是我们在2003年那呈交给董事会的那份计划根本不能算是真正意义上的计划。那份计划完全没有涉及财务估测，也没有有关收益来源的讨论；没有用户、广告商以及合作伙伴要求的市场调研，也没有明确的市场细分；没有提及市场调研的概念，也没有讨论谷歌应首先吸引哪些广告商；没有谈到渠道战略，也没有探讨谷歌广告产品的销售方法；根本找不到组织结构图的影子，因而也就没有诸如销售、产品、工程人员应各司何职的规定；没有给出规定何时研发何种项目的路线图，没有预算，也没有可供企业管理者监控工作进程的目标和步骤。

除此之外，计划没有提供创建公司的具体策略。谢尔盖和拉里曾说过，遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈”。那么，我们如何才能秉承他们的理念，同时创建一家足以对抗世界上zui强高科技帝国的公司，实现我们改变几十亿人生活方式的宏大理想呢？我们之所以没有在计划中加入这些内容，原因很简单：具体的方法，我们自己也不知道。有关管理策略，当时我们确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。

当神奇不再是神奇

如今，人们的工作和生活进入了一个崭新的时代。在这个互联网时代中，商业大环境被科技搅得天翻地覆，变化不断加快。这为所有商业带来了的挑战，要想更好地理解这些挑战，我们zui好简单地回顾一下过去，看看过去发生了哪些惊人的剧变。

三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。diyi，互联网让信息、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。时至，仍有很大一部分人口无法享受这些科技的泽惠，但是，这将发生改变，剩下的50亿人口上网的那已是指日可待。

从消费者的视角来看，这三股科技狂潮的汇合，已然将不可能变为可能。想要乘坐飞机旅行？在出发当天，你的手机就会提醒你离家去机场的时间、航班出发的具体航站楼和登机口，还会告知你在到达目的地时是否需要雨伞。想要什么信息吗？只需敲入或语音输入一两个词，你要的答案便会从的茫茫信息之海中筛选出来，跃然你的眼前。想听喜欢的歌曲吗？拿起手机、点下按钮、找到歌曲、交钱购买，然后就可以在任意地点任意设备上收听了。想要知道该如何到达目的地吗？你的手机（眼镜和手表也行）可以切实给你答案，还能告诉你沿途的交通状况。想去外国旅行吗？对着你的手机（或是眼镜、手表）讲话，你的话就会以语音或文字形式被翻译成地球上的任意一种语言；或者，你也可以把你的手机等设备对着某个交通标志，然后让它直接用母语读出来就行了。你是艺术粉吗？以虚拟方式在世界上众多伟大的博物馆中周游一圈，你对这些艺术品的了解就能令其他人（除艺术家本人之外）可望而不可即。想知道你为今晚的约会选定的餐厅环境是否合意、停车是否方便吗？科技的力量会带你身临其境般地从餐厅前门穿过，到店里逛一圈，14号桌看起来不错哦！

20世纪70年代末80年代初，我们还是大学生的时候，每周会固定给家里打一通电话，打电话的时间每次都雷打不动地安排在周日下午5点之前，因为5点之后，电话费就会上调。两年前，乔纳森的儿子在澳大利亚学习，他偶尔会使用宿舍书桌上的手提电脑，通过视频聊天Google Hangout与加州的家人“共进”晚餐，不花一分钱。

时至，这些神奇的事情早已变得稀松平常，这才是zui神奇的地方。以前，功能zui强大的电脑和zui先进的电器只在办公室中使用，一下班，我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界，只得听着电台主播播放的歌曲，看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来，日常生活的这些方面一直停滞不前。而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。

是说，当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。

商业的本质 [THE REAL-LIFE MBA]

“管理巨匠”杰克·韦尔奇继管理《赢》之后潜心10年，封笔之作。致敬工业时代，回归商业本质。经济增长放缓，公司如何在互联网时代成为赢者？韦尔奇支招中国企业实现增长的6大工具。 [美] ，[美] 著；译

编辑

互联网时代，我们为何还要读杰克·韦尔奇？

工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，

当都被颠覆，都被重新定义，

究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？

当O2O已死，资本寒冬来临，

当创业成功依然只是小概率事件，

如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？

时代变了，商业的本质始终未变，增长依然是王道。

如何做一个互联网时代的？

如何带好90后团队？如何选拔人才，留住好员工？

如何做产品，如何做营销？

如何做好管理，应对危机？

这些，依然是每一个管理者亟待解决的问题。

杰克·韦尔奇，在《商业的本质》中给出了答案！

八十载丰富阅历，以时间丈量商业的本质。

传承工业经济文明商业本质思想，启发信息经济文明商业创新发轫！

1. 管理巨匠杰克·韦尔奇十年磨一剑，全新力作。

韦尔奇曾出版享誉的经典书籍《杰克·韦尔奇自传》与《赢》。此次，全新的作品《商业的本质》不仅是《赢》的延续，更是升华。

在《商业的本质》中，杰克·韦尔奇指出，互联网时代，商业的本质始终没有改变：

比如领导力，曾经等级分明的从未消失，只不过如今隐藏在了技术精英的外壳之下；

比如营销，互联互通的网络世界，让营销更接近本质的状态，那就是高度的接触性；

比如公关危机，网络的传播只是让它变得更快、更糟了；

杰克·韦尔奇总结道，尽管科技给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中核心的东西。这一点在1960年是真理，在是真理，等到了2060年仍然会是真理。

2.致敬工业时代，回归商业本质。

2016年经济增长放缓，回归实体经济，企业如何实现增长是广大商界人士共同面临的难题。杰克·韦尔奇总结八十载的丰富阅历，提炼工业时代管理范式的精华，结合互联网时代的连接特性，厘清商业中基本的规则。

如何重新定义创新？

如何分配有限的资源？

如何改变薪酬体系的僵化？

为何要热爱数据、依赖数据？

新创公司需要设置人力资源管理岗位吗？

技多不压身是正确的吗？

3. 一部互联网时代的“赢”家指南。

《商业的本质》通过揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么，韦尔奇分析了真实的商业困境，综合互联网时代的社会经济环境，提出了全新的见解和解决方案。

●解决日常琐碎的挑战，专注于真正提升业绩的因素；

●发现并释放公司的增长潜力；

●防止竞争失利，并在失利后恢复元气；

●理解和分析财务数据背后的真正含义；

●巧妙应对社交媒体的轰炸；

●培养当代商界的领导模式；

●管理好天才型的员工和拥有创业梦的员工；

●打造一个兢兢业业的团队，更大限度地发挥他们的能力；

●彻底革新人力资源管理工作，改变当前的游戏规则；

●摆脱职场上的桎梏，发现全新的命运。

海报：

内容简介

1. “CEO”杰克·韦尔奇，继管理《赢》之后潜心10年，封笔之作，致敬工业时代，回归商业本质。

2.杰克·韦尔奇专文中文版序言，吴晓波、领英中国总裁沈博阳、搜狗CEO王小川赞赏。香港中文大学商学院马旭飞教授、中国人民大学工商管理学院徐二明教授、德勤中国首席经济学家许思涛先生深刻解读！

3.面对经济增长放缓，管理巨匠韦尔奇提供应对经济低迷的6大突破口，特别分析了中国的经济发展及前景，为广大读者支招。

2005年书《赢》出版后，经历了剧烈变革的10年，也是互联网蓬勃发展的10年。这期间，杰克·韦尔奇访问了世界各地不同大小、不同行业的公司，提供商业领域的教学和咨询服务，深度接触了数百家企业。

《商业的本质》是杰克·韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。他指出，科技给市场带来了巨大变化和诸多杂音，但作为管理者，不能迷失商业中核心的东西。在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。

《商业的本质》不谈空洞的理论和概念，因为在现实中，商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。韦尔奇在《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，特别是针对经济低迷时期，提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和的心理素质。同时，韦尔奇还在书中专门分析了中国的经济状况，对中国企业的发展做出了点评和展望。

作者简介

杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气公司（GE），1981至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历史上年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界前列。2000年韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”，他还被誉为“CEO”、“受尊敬的CEO”、“美国当代成功、伟大的企业家”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》与《赢》。2010年，他创办杰克·韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。

苏西·韦尔奇，曾就读于哈佛商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克·韦尔奇合著了《赢的答案》。现任杰克·韦尔奇管理学院顾问。

精彩书评

如果说我在写《赢》这本书时对商业有所了解，那么在撰写《商业的本质》时我对商业了解得更多了，也更深刻了。因为自那时起，商业环境已经发生了很大的变化，我很幸运能够紧跟时代的变化而没有落伍。

——杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇的管理思想曾经启迪了一代中国企业家，在互联网时代，我们终于有机会重读韦尔奇。对于商业文明的奠基和信息文明的重建，我们有太多的内容需要补课。韦尔奇告诫我们，商业的本质并没有因为互联网和科技而改变，工业时代应该遵循的基本商业规则，在仍然应该被传承。

——财经作家吴晓波

《商业的本质》是对《赢》的延续和进化。杰克·韦尔奇在行云流水之间把管理学的精髓简单而直接地刻画了出来，他带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住商业中本质的东西走向赢的路径。

——领英中国总裁沈博阳

互联网思维和万众创新席卷中国，从膜拜到迷茫，从浮躁到滚烫——在我们探索的过程中，《商业的本质》提供了一个自省的视角，一个激发潜能的角度。

——搜狗首席执行官王小川

如果要用八个字总结《商业的本质》的脉络，我想应该是：案例为表，理论为里。本书大道至简——也许浅显易懂的道理，才是真正推动商业实践不断前进的真经。

——人民大学商学院徐二明教授

看过商业管理泰斗杰克·韦尔奇的新作《商业的本质》，即可明白战略管理理论不但没有被互联网+颠覆，而且显得格外重要。实际上，企业生长仍然需要战略管理。正如韦尔奇总结的那样，科技和互联网的进步与推广，使得战略管理理论能在公司、团队、个人身上更快发挥效果。

——香港中文大学商学院马旭飞教授

精彩书摘

人力资源管理新范式

《纽约时报》的一篇报道曾指出，硅谷那些科技公司的一个重大优势就是没有设置人力资源管理部门，因为这种部门被视为“速度和效率的敌人”。在硅谷，除了脸谱网等少数几个特别突出的大公司之外，大部分公司都没有专门的人力资源管理部门。不幸的是，反对设置这类部门的地方并非只有硅谷。但我们在这里敢向你打包票，人力资源管理部门绝非可有可无的，在任何行业中都是如此。每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实。没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

虽然我们认识到了人力资源管理部门的重要性，但我们也不会用过分乐观的态度去看待它。我们也知道，在很多公司，人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。

这种情况必须终止。

你知道我们所说的“行政职能”的意思，就是给员工发工资、办社保和发福利。我们认为，在的制度下，人力资源管理部门的这些职能完全可以大大弱化，或者由财务部门的人去做。这种新范式就是让人力资源管理部门去做它们真正应该做的事情。

在这种新范式下，人力资源管理部门直接对负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。比如，一个既在工厂里担任过管理者，又具有一线劳动经历的人就是人力资源管理部门的人选，在公司的区域销售部门具有多年管理经验的人也是人力资源管理部门的人选。

关键是，人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴。人力资源管理部门可以通过自己的能力和洞察力促使们识别出哪些员工是位列公司前20%的员工，哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，使他们不断成长。人力资源管理部门还要与位于底层10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。总而言之，人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住人才。

这听起来是可有可无的吗？

在我们看来，如果一个公司将团队建设作为重中之重，希望让人才保持对工作的热情，乐于为公司做贡献，并愿意留下来，那么人力资源管理部门似乎就是这些公司的一个基石。它们会让员工发现自己工作的价值，发现自己的事业对自己以及对整个公司的重要意义。

当然，我们也意识到我们描述的这些职能似乎是首席执行官才会做的事情。但如果你在经营一个小公司，或者在一个大公司里管理其中的一个部门，或说你开始创业了，那么在这些情况下，你都需要设立一个专门的人力资源管理岗位。如果有合适的人选，要把握住机会。比如，如果销售或制造部门的某个人展现出来这方面的能力或者具有我们刚才提到的公信力，那就将其挖过来做人力资源管理，让他们专门帮助你建立一个伟大的团队。这样会产生令你无法置信的积极影响。

这种影响也是恰到好处的，是重要的。比如，做好人力资源管理工作，会影响到员工对工作、职业发展前景以及对公司自身的感觉。无论你是哪个级别的，下属的成长、发展以及幸福都是你的责任。让人力资源管理部门帮你完成这个重要任务吧。

在商业领域，如果你单枪匹马地做事，不会产生什么良好的结果。正如我们之前所说的那样，商业依靠的是团队力量。

正是由于这个原因，你必须找到正确的人与你共同奋斗。首先，要用正确的方法、严谨的态度和精心编写的招聘要求清单，遴选一些具有合适技能与行为方式的人才，帮助你落实公司的使命。招聘工作其实是很难做好的，仓促凑合只会让事情更糟糕。

一旦你有合适的人选，你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此，你要努力消除公司的官僚主义风气，鼓励创新，给员工自由，为员工创造发展机会，让他们用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。

此外，你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾，让员工清楚地了解你对他们业绩的看法，给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。

zui后，你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来，让他们专心致志地做真正需要做的事情：发现人才，帮助员工完善职业发展规划，建立能够改变员工和公司命运的团队。

如果把这些做法综合到一起，你就准备收获喝彩吧。

……