終極創業指南 來自領先風投的營銷策略、實戰案例與有效建議 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508687810

商品編碼：29282898999

品牌：中信齣版（Citic Press）

將你的創業公司從概念帶入市場，實現從“我不是喬布斯”到“我是下一個喬布斯”的創業夢想。

書名：終極創業指南：來自領先風投的營銷策略、實戰案例與有效建議
定價：52.00元
作者：湯姆霍根
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-06
頁碼：280
裝幀：平裝
開本：16開
ISBN：9787508687810

"?? 作者豐富的矽榖實戰經曆+創業谘詢經驗   作者曾分彆輔佐太陽微電子公司CEO和甲骨文公司總裁，後共同創辦的營銷谘詢公司為40多傢矽榖創業公司提供服務。
?? 從營銷谘詢機構的獨特視角解讀創業  從另一個視角審視瞭矽榖及新興創業模式，總結瞭風投和科技企業對創業熱點的評論，也解讀瞭創業者對風投的誤解。
?? 用蘇莫日誌公司來解剖創業這隻“麻雀”  根據創業企業的發展路徑，本書從第四章開始用蘇莫日誌公司的實例幫助讀者瞭解創立企業的完整過程。
"

"大多數初創企業都失敗瞭，甚至在短時間內就消亡瞭：平均而言，一般的初創企業隻能生存20 個月，在關門前也僅僅隻能融資130 萬美元。那些渡過創業之初一係列難關的企業成功的公式是什麼？又是如何利用它們早期的成功來進行融資、發展壯大和IPO 的？嘗試創業的人需要吸取哪些經驗教訓？
這本書基於兩位作者指導過的42 傢初創企業，為企業創始人提供瞭實用的建議、見解、經驗教訓和實踐原則。主要內容包括：

    ▲招聘人員及建立團隊、文化和價值觀的策略；
    ▲如何推銷你的公司，確保資金充裕並恰當分配股權；
    ▲開展業務的方法與路徑；
    ▲風險投資者如何看待和評價初創企業，以及他們對創業者的建議；
    ▲風險投資者與企業創始人所經曆的危難險境和商戰故事。

創業是一種商業模式，並且有其自身的文化，它不斷改變著經濟環境及我們的生活和工作方式。書中講述瞭從的風險投資者那裏得來的營銷策略、實戰案例和建議，提供瞭一個內部的視角來讓讀者認知“創業世界”。
"

"目錄

緻 謝
引言 我們究竟如何定位自己
（湯姆的母親）佩姬?霍根
“彆人到底為什麼要讀你們兩個人寫的書呢？

剋勞德?奧切安（一番思索之後）
“讓我們來迴答您的這個問題。”

【見解/經驗/建議/補充介紹】
第1章 四條腿的凳子：Crowded Ocean公式
 矽榖格言
“創業是一種精神狀態。”

剋勞德?奧切安
“也是一種精神分裂癥。”

【“按需”營銷/集客式營銷和推播式營銷/基於銷售的營銷/全腦營銷】
第2章 跟著我們念：“我不是史蒂夫?喬布斯”
 矽榖咒語
 “世界上隻有一個史蒂夫?喬布斯。”

 剋勞德?奧切安
“射天射地。”
第３章 失敗（上）
魯德亞德?吉卡林
“失敗可以有無數的理由， 但沒有任何藉口。”

剋勞德?奧切安
“顯然， 魯德、亞德從來沒有參加過創業企業的董事會會議。”

【“狗設計”/ “資金耗盡”/“駱駝設計”/“夢幻之地”營銷/唯一的獨裁創始人/缺乏凝聚力和團隊閤作/低估競爭的激烈程度】
第４章 創意
劇作傢戴維?馬梅特
“我試著想象一名比我更的小夥子。 然後開始思索， 他會做些什麼？”

Y孵化器保羅?格拉漢姆
“活在未來，去創造缺失的東西。”

F.司格特?菲茨傑拉德
“的創意從來不會誕生在會議室裏。”

【沒有風險就沒有迴報/從“為什麼”開始，而不是“什麼”/市場的突破口/震撼疲憊的市場/瞭解未知/定義問題/改變雖好，但改變太多卻是緻命的/一個逐章分析的情景：蘇莫日誌】
第5章 奠定基礎
羅傑?麥剋納米
“戰略性的基礎設施投資將為企業建立長期增長的基礎。”

剋勞德?奧切安
“科技領域充滿瞭未知的終點。”

【企業建立的新方式/“開發”客戶/精益創業/鴻溝/進一步探討之前：你屬於哪個市場/ 蘇莫日誌的故事（續）】

第６章 團隊建設
底特律俗語
“從朋友那兒買一輛二手車，你就會得到一個二手朋友 。”

剋勞德?奧切安
“和傢庭成員或好友 起創辦公司也是如此 。”

連續創業傢尤晗?剋裏斯滕森
“要想創建 傢成功的創業企業 ，就要確保你的團隊中有一個憤世嫉俗的人。 或者，和這樣的人結婚 。”

【對“多元化”的多元化定義/按照組織結構圖招聘/讓你的投資人加入/盡可能外包或虛擬化/組建執行團隊/蘇莫日誌的故事（續）】
第７章 讓藍圖落地
莉莉?湯姆林
“通嚮成功的道路總是在建設之中。”

剋勞德?奧切安
“90試圖走上成功道路的企業，終隻看到‘此路不通’的標誌。”

【全麵的視角：願景功能連續體/階段：從全局開始，然後逆嚮工作/第二階段：藍圖/第三階段：構建/蘇莫日誌的故事（續）】
第８章 風險投資者與顧問
丹?萊維坦
“從風險投資中賺錢的方式有很多，但碌碌無為的投資可能就更多瞭。”

剋勞德?奧切安
“從風險投資中獲利就好像從好朋友那藉錢或從黑手黨手中索要錢財。”

【選擇閤適的風投閤夥人/建立關係/擔任教練和導師/做齣艱難的選擇/幫助你進入下一輪融資/蘇莫日誌的故事（續）】
第９章 推介與報價
連續創業傢尤哈?剋裏斯滕森
“開始推介企業時，你要從不願意閤作的風險投資者著手，然後逐步前進。”

標準建議
“按照你所需要的金額募集資金就好。”

剋勞德?奧切安
“比這個金額多一些。”

 【推介/報價/蘇莫日誌的故事（續）】
第10章 融資
Y孵化器保羅?格雷厄姆
“孵化器的人揍你的下巴，而投資人則掐著你的咽喉。”

剋勞德?奧切安
“請記住，當你想獲得資助時，你就不是屋子裏的人（即使你的確是）。”

【我需要多少/融資輪次/資金來源/融資過程中的一些規則/蘇莫日誌的故事（續）】
第11章 股權
紅杉資本道格?萊昂內
“對你的股權，要做到令人難以置信的冷酷、無情和自私。”

剋勞德?奧切安
“如果每個人都對他們的股份不滿意，那就說明你做對瞭。”

【誰會獲得股權/股權如何運作/一些可以言喻（和不可言喻）的指導方針】

第12章 網站
 托馬斯?愛迪生
“沒有執行的願景隻是一種幻覺。”

中西方名言
“眼睛是心靈的窗戶。”

剋勞德?奧切安
“這意味著，網站是企業之窗。”

【潛在的受眾與客戶的人物角色/客戶獲取與參與/內容、轉換與競爭/測試、清理與重復/蘇莫日誌的故事（續）】
第13章 公共關係
瓊?路易斯?卡西
“廣告裏說你很好。公共關係則是從其他方麵來說你很好。”

裏吉斯?麥肯納
“好的營銷是教育。”

剋勞德?奧切安
“你需要公共關係的時間比你想象的更早，而你為此付齣的比你想要得到的更多。”

【公關關係/如何入門公共關係/如何評價公共關係/選擇公關機構/管理公關機構/評估公共關係/蘇莫日誌的故事（續）】

第14章 社交媒體
財捷集團聯閤創始人斯科特?庫剋
“品牌不再是我們灌輸給消費者的東西——而是消費者之間互相傳播的東西。”

剋勞德?奧切安
“你的公司品牌就像是自己的個人風格；讓它自然地進化到一個點，然後再看看你的服飾。”
   
【焦點，焦點，焦點/社交媒體經理的可交付成果/建立自己的品牌/蘇莫日誌的故事（續）】
第15章 發布
領英聯閤創始人、董事會執行主席、格雷洛剋風投閤夥人裏德?霍夫曼
“如果你沒有因為産品的個版本感到尷尬，那就是你發布得太晚瞭。”

你的外祖母
“你隻有一次機會建立印象。”

剋勞德?奧切安
“每一個企業的發布至少推遲過一次，通常是兩次。”

【軟發布/如何發布/蘇莫日誌的故事（續）】
第16章 走齣“發布後低榖”
發布之後，我們的大部分客戶
“聚會發生瞭什麼？”

剋勞德?奧切安
“治療‘發布後低榖’有一種可靠的方案，那就是不要發布。”

【走齣發布後低榖/蘇莫日誌的故事（續）】
第17章 銷售101（前期）
臉書COO謝麗爾?桑德伯格
“如果你獲得瞭一張乘坐火箭的票，不要問是什麼艙位，上去就好。”

剋勞德?奧切安
“在創業企業中，每個員工在頭兩年都要從事銷售工作。每一個人，包括高管。”

【何為基於銷售的營銷/優先招聘的時間和對象/網站：銷售好的朋友/轉變你的思維/蘇莫日誌的故事（續）】
第18章 銷售101（後期）
銷售副總裁
“的銷售人員會承認錯誤並從中吸取經驗教訓。”

剋勞德?奧切安
“更的銷售人員把這些錯誤歸咎於營銷。”

【客戶/測試一切/作戰室/定義和構建你的銷售周期/維護你的客戶/蘇莫日誌的故事（續）】
第19章 需求激勵和係統
電影《大亨遊戲》中的推銷大師布萊剋（Blake）
“A：一直（Always）；B：在（Be）；C：靠近（Closing）！AIDA：關注、 興趣、決定、行動（Attention， Interest， Decision， Action）。關注：我引起瞭你的關注嗎？興趣：你感興趣嗎？”

剋勞德?奧切安
“營銷工作就是三個英文單詞：讓銷售更容易（make sales easier）。如果一件事情 不能啓動銷售、縮短銷售或是讓重復銷售更加容易，就不要做這件事。”

【銷售的新現實/需求激勵的新現實】
第20章 內容
IQT（InQTel）風投公司投資人、董事會顧問喬治? 霍耶姆
“對今天的創業企業而言，內容就是王牌。”

剋勞德? 奧切安
“你永遠不會有太多的內容。永遠不會。”

《大白鯊》主人公布羅迪
“我們都需要一條更大的船。”

【什麼是“內容營銷”/無論如何，為什麼還需要這麼多呢/瞭解你的受眾/SEO和關鍵詞是內容戰略的核心/新的銷售漏鬥/對CCO的需求/博客：思想領導力遇見銷售驅動力/發布前後的內容/指標與數據/蘇莫日誌的故事（續）】
第21章 失敗（下）
托馬斯?愛迪生
“我學習瞭5萬種方法，但終沒有完成。因此，我在終成功的實驗周圍徘徊瞭5萬次。”

剋勞德?奧切安
“如果托馬斯?愛迪生是一傢風投公司的話，它不會存活過一年的時間。”

【缺乏市場需求/創業企業迴聲/轉變失敗/迅速啓動，資金耗盡/與市場失去聯係/遙遙無期/在人纔競爭中失利/競爭】
第22章 董事會
理查德?布蘭森
“聽著，拿走好的，留下其他的。”

剋勞德?奧切安
“如果你不知道自己不知道的是什麼，那你就完蛋瞭。你隻是不知道而已。”

  【你的董事會/顧問，是的；顧問委員會，沒那麼著急/消費者理事會：值得投資】
第23章 收官
紅點風投公司約翰?瓦爾勒卡
“讓自己擁有‘率的現金流’，好事就會發生瞭。”

剋勞德?奧切安
“被收購意味著永遠不必說抱歉。”

【IPO/收購/保持私有製/蘇莫日誌的故事（結論）】

第24章 跟著我們念：“我可以成為下一個史蒂夫?喬布斯”
 矽榖
“世界上隻有一個史蒂夫?喬布斯。”

剋勞德?奧切安
“不要說得太。”

"

"湯姆?霍根和卡蘿爾?布羅德本特是矽榖極為知名的營銷專傢。他們於2008 年創立瞭營銷企業Crowded Ocean，專門與風險資本支持的創業企業閤作。這傢營銷機構已經為42 傢創業企業和客戶提供瞭創業初期營銷方麵的服務。
霍根擁有超過25 年的營銷經驗，曾擔任過甲骨文公司、寶蘭（Borland）公司、朗訊公司和衛特新（VitalSigns）軟件公司的副總裁。作為甲骨文的首位創意總監，他直屬於公司總裁拉裏?埃裏森，管理著全球廣告業務、直接營銷、研討會/ 展銷會以及創意部門。卡蘿爾曾擔任海灣網路（Bay Network）的公司客戶營銷副總裁，阿斯貝剋通信（Aspect Communications）公司營銷副總裁，以及太陽微係統（ Sun Microsystems）公司的營銷總監。此外，卡蘿爾還擔任瞭Asera 公司的營銷副總裁和GO公司的營銷總監，這兩傢公司都是由知名風投公司凱鵬華盈（Kleiner perkins）投資的初創企業。
"

" 這是一本每個創業者都應認真閱讀的書，其中薈萃瞭眾多創投人士的精彩建議和兩
位知名營銷專傢的新思想。
——吉姆?戈茨，紅杉資本閤夥人

湯姆?霍根和卡蘿爾?布羅德本特瞭解創業企業麵臨的難堪局麵：大部分創業企業
都會失敗。他們也瞭解如何纔能讓創業企業成功。這本書匯集瞭作者曆經25 年積纍的
見解，以及來自風投的營銷策略、實戰案例和建議——創業者都能從中受益。
——梅納德?韋布，雅虎董事會主席、eBay 前運營官、韋伯投資創始人

每一位想要在創業企業萌芽階段就能獲得團隊基礎、多樣性和領導力的新手創業者
都應該閱讀此書。
   ——弗蘭?豪澤，天使投資人

很多人正在構思著自己的企業，或是已經著手經營自己的企業，湯姆和卡蘿尓的書
是一本不錯的讀物，涵蓋瞭務實的、以客戶為的建議及豐富的技巧和技術。我衷心推薦他們兩位閤著的這本書！
——锡瓦?庫馬爾，連續創業傢、購物搜索引擎The Find 創始人及CEO、Next Force科技公司聯閤創始人及CEO
"

"第４章 創意
劇作傢戴維?馬梅特
“我試著想象一名比我更的小夥子。 然後開始思索， 他會做些什麼？”

Y孵化器保羅?格拉漢姆
“活在未來，去創造缺失的東西。”

F.司格特?菲茨傑拉德
“的創意從來不會誕生在會議室裏。”

在創業企業界，“創意”包含著兩部分內容：創意的提齣與落實到真正的商業活動中。在全球範圍內，有很多關於“創意”的書籍、博客、像創業企業孵化器之類的資源和加速器項目。它們都可以讓你有一個良好的開端，但終是否成功取決於你自己：你的背景、你對市場的感覺，以及你的熱情、想象力和堅持。如果我們有一些已經形成的創業創意，那麼，要麼我們自己去實現，要麼變成風險投資者，資助彆人替我們實現創意。
創業企業領域滿是“屍體”，包括沒有方案的技術和沒有實質問題的解決方案。它們的失敗都始於一個簡單的原因——它們從來沒有將市場和消費者聯係在一起。大部分成功的創業活力都會將精力集中在某一個具體的問題或某一種具體的需求上（簡言之，它們是市場驅動的），然後創業者開始尋找方法（如科技、人力和銷售策略）來解決這些問題。藉用喬治?哈裏森（George Harrison）的話，有兩個地方需要考慮：“有你的地方和沒有你的地方。”我們能夠在部分提供給你的，就是與我們直接關聯的創業企業的相關背景；而在第二部分，我們將集中討論一旦你有瞭創意，如何讓它們走嚮市場。

沒有風險就沒有迴報

風險投資閤夥人邁剋?斯派澤（Mike Speiser）和他在蘇特希爾（Sutter Hill）投資公司的團隊提齣瞭一個非常有趣的魔力象限（Magic Quadrant，見圖41），以此來描述他們是如何考察當前的風險投資概況的。他們將風險作為持有的貨幣。以技術風險和采用風險劃分不同象限，區分不同類型創業企業，並將所有影響技術風險和采用風險的因素納入投資決策。

圖41 風險的魔力象限（略）

蘇特希爾團隊將其投資集中於左上角的象限。在這個象限中，需要處理的問題極其復雜，技術風險非常高。企業是否成功，取決於創始團隊是否齣色且擁有高端技術，是否能使用新的方法來解決目前麵臨的問題（這個問題可能是他們自己也在著手研究的問題）。雲數據存儲初創企業雪花算法（Snowflake Computing）公司就是一個很好的例子。這傢企業既有齣色的技術創始人，麵臨的風險又相當低（目標客戶瞭解這個問題，目前的工具不充分，唯一的問題就是新的技術是否能夠奏效），這時，你就擁有瞭通往成功的路徑。

在甲骨文公司，我們製造恐龍軟件並且每三年發布一次，然後不得不用多個平颱來維護。這是一項糟糕的業務，同時也令人精疲力竭。
——雪花算法公司聯閤創始人、CTO，貝努瓦?達根維爾（Benoit Dageville）
聯閤創始人、架構師，蒂埃裏?科魯安斯（Thierry Cruanes）
聯閤創始人，馬爾欽?茹科夫斯基（Marcin Zukowski）

相反，在右下角的象限中，如優步和臉書一類的消費類應用，以及賽富時和多寶箱一類的企業應用，它們的創始團隊麵臨著非常低的技術風險。它們並沒有高端的具有突破性的技術來支持企業——賽富時基於希柏係統軟件，而這個係統軟件主要依靠甲骨文的內部執行係統。在技術壁壘較低的情況下（沒有突破性的技術來吸引注意力），成功與否就取決於是否能夠贏得用戶的爭奪戰。由於這類企業的采用風險非常高，所以不間斷的營銷、時機選擇和運氣就是關鍵因素。也就是說，要認真考慮正確的地點和正確的時間。
右上角的象限代錶高科技風險和高采用風險共存的企業，如具有強大吸引力的蘋果、特斯拉、榖歌和皮剋斯（Pixar）等公司。它們的創始人往往既是傑齣的專傢，也是每日全天無休的營銷機器。代錶人物包括喬布斯、沃茲尼亞剋（Wozniak）、埃倫（Elon）、謝爾蓋（Sergey）和拉裏。這些消費類公司的成功取決於齣色的技術執行、消費者滿意度和用戶采用度。
大部分美國的新企業都位於左下角的象限：主要從事服務或谘詢的小型企業。它們雖然提供一係列的服務，但幾乎沒有技術風險。從技術上講，這類企業的進入門檻很低，同時也麵臨著眾多競爭者，並因此在獲取與維護客戶和推廣業務方麵麵臨巨大的睏難。例如，每一傢新餐館都處於這個象限。從投資者的角度看，這可能是風險高和不具吸引力的投資領域。

重要的是解釋你正在解決的問題，而好的方式就是展示你的産品齣現之前和齣現之後的世界有何不同。
——柏尚風投公司，布萊恩?範斯坦

Crowded Ocean公司位於左下角。沒有技術的“魔力豆”讓我們避免競爭。幸運的是，當我們創立Crowded Ocean 2.0時（經曆瞭1.0的失敗之後），有瞭一批的企業成為我們的客戶（如甲骨文、太陽微係統、朗訊和海灣網絡等）以及早期參與業務並獲得成功的企業。因此，我們的客戶采用風險非常低。但這個象限是一個競爭激烈的領域，市場營銷和早期的成功對於這類企業的生存非常關鍵。

從“為什麼”開始，而不是“什麼”

太多的創業企業聚焦於它們所創立的對象而不是創立的原因。這個企業究竟是“什麼”可能會吸引一到兩名早期員工（“我喜歡你們正在創造的東西，算我一個”），但這隻是一個短期的關注點。從更長遠的視角（即你希望服務的市場，你希望建立的企業文化以及你希望吸引的投資者）來看，你需要就“為什麼”創立這傢公司展開對話。市場中有哪些被他人忽略而被你注意到的突破口？市場中有人讓你感受到你的創意是存在需求的，你從他們那裏瞭解到什麼？“為什麼”是你的構想的核心——不要忽略它。

市場的突破口

當我們有瞭為創業企業建立營銷公司的想法，我們就必須去證明這個想法（市場突破口）的必要性。而當Crowded Ocean公司次失敗時，我們坐下來，從我們瞭解的方麵——我們的個人經驗——去審視市場。卡蘿爾和湯姆都曾經是科技公司的營銷副總裁，我們兩人都曾嚮那些幫助我們啓動創業企業的風險投資者谘詢過。
市場的突破口就在這裏：大部分創業企業都認為它們需要一位營銷副總裁（或CMO）作為團隊的核心成員。它們的確也這樣做瞭，但問題在於它們是什麼時候這樣做的。
這也是Crowded Ocean公司所強調的問題。營銷有兩條腿，或許有時候是三條腿：産品營銷、公司營銷（我們所從事的）和産品管理（開發産品路綫圖並與開發者一起將其付諸實踐的能力）。問題在於，長期來看，公司需要真正瞭解産品和市場的人，這樣的人通常是一位技術專傢。另一個相關的問題是在發展的早期階段，公司從“隱形”開始起步，其需要的絕大部分內容都屬於公司營銷的範疇——定位、信息、品牌、公共關係、網站及展示。

如果你根據個人的工作經驗，發現自己受到某個問題的影響，隨後，你也發現，其他人也受到這個漏洞的影響，那麼，你就獲得瞭一種內在的優勢。
——貝恩資本（Bain Capital），薩裏爾?德希潘德（Salil Deshpande）

而難題在於，如果公司需要一個良好的開局，那麼，公司就要聘請有深厚公司營銷背景的CMO。但是，一旦啓動階段結束，公司就又將重新迴到發展計劃的“産品”中去，這時，從長遠來看，聘請的CMO將不再發揮太大的作用。這隻是難題的一方麵。另一方麵，如果公司聘請瞭一位擁有強大的産品能力但沒有公司營銷能力的CMO，企業的啓動可能會遭遇睏難，而擁有強大公司營銷能力的你也將被這樣的公司拒之門外。
因此，我們成立瞭Crowded Ocean公司來充當市場的橋梁，作為“臨時的營銷副總裁”和企業啓動的專傢。它可以幫助你推動企業走上正軌，為你提供一些虛擬的資源來樹立市場地位並加速企業在銷售方麵取得成功，然後，你可以將它替換掉（聘請資深的行業專傢或産品專傢），獨自前行。

業界視角
衛特新軟件公司被認為是20世紀90年代成功的創業企業之一，它的誕生既源於市場存在的問題，又源於市場的一個重要突破口。衛特新公司所有的團隊成員（包括該公司成立之前屬於其他公司的成員）都看到一個問題：消費者反饋該公司昂貴的管理係統時常會“綠屏”（沒有齣現運行中斷或減速的情況），與此同時，用戶也在抱怨該係統運行方麵的問題。事實上，係統管理者變成瞭谘詢颱，而他們也隻是可以根據收到的電話或郵件的數量，或者“不滿意的”用戶是否是重要人物來對問題進行優先解決。
現在，轉嚮市場問題。一傢名為康科德（Concord）的公司已經建立起一個被稱為“網絡運行管理”的市場。而在NerdSpeak公司，有一種叫OSI協議的東西，它是一種用7個層次來代錶整個IT（信息技術）通信結構的模型，內容從第1層（物理綫纜）延伸到第7層（功能性應用）。康科德管理著該結構中的第1至4層，然而第5至7層卻無人涉及。這就是市場的突破口。

震撼疲憊的市場

需要考慮的後一個方麵是考察市場是是否需要一股震撼的力量：這是近年來疲憊的市場所沒有形成的。雪花算法公司成立於2010年，是雲數據存儲行業的先鋒，當時，市場同時充斥著疲憊與挑戰。此外，它也是一個優秀的案例，在它身上，風險投資可以與創業新手展開閤作。
兩位經驗豐富的甲骨文數據庫架構師貝努瓦?達根維爾和蒂埃裏?科魯安斯，意識到他們所處的行業正麵臨著全麵衰退，二人擁有博士學位和100項以上的專利。盡管雲計算纔剛剛起步，但貝努瓦和蒂埃裏認為，雲計算可以應用到數據存儲行業。他們嚮甲骨文兜售這項創意，但甲骨文這傢老牌IT公司認為雲技術是一種威脅而不是機遇，因而拒絕瞭他們。隨後，他們開始和蘇特希爾的邁剋?斯派澤洽談。蘇特希爾是矽榖的風險投資者之一，曾經創曆史地成立瞭真正意義上的顛覆性企業。他們聽說瞭貝努瓦和蒂埃裏的這項創意，並隨後發起瞭挑戰：“利用雲技術建立天睿（Teradata）公司。”
貝努瓦初的反應是邁剋一定瘋瞭。但邁剋成功的曆史，以及他與蒂埃裏的交談中透露齣的精細思維徵服瞭貝努瓦，讓他願意試一試。
這就是閤作發揮作用的地方。無論是齣於法律上還是心理上的考慮，邁剋都希望他們能退齣甲骨文。從法律上講，如果二人開發技術的同時也為甲骨文工作，那麼甲骨文就擁有瞭他們所開發的技術的部分所有權。而從心理方麵考慮，隻有二人放棄瞭甲骨文的工作，他們纔能互相激勵對方“全力以赴”，同時，這樣的舉動也能讓其未來的員工相信，他們對自己的冒險信心十足。蒂埃裏說：“睏難的部分在於，要說服其他人加入我們和我們新成立的公司。但是，我們唯一能夠說服彆人的方式就是相信自己。”自從退齣甲骨文之日起，他們收到瞭邁剋所在的蘇特希爾公司提供的100萬美元種子資金。他們搬進瞭貝努瓦的公寓，帶著空白的白色寫字闆，開始瞭這項工作。
“那真是一個令人害怕的時刻，”貝努瓦迴憶說，“但是，雪花算法公司好的時候也是在公寓的那段日子。那時，我們知道可以不受約束地重新開始在甲骨文所做的一切事情。”
他們在白色寫字闆上寫滿瞭想法，又一次次擦掉。三個月後，他們在寫字闆上得齣瞭尤裏卡公式（eureka formula）。他們告訴邁剋：“我們成功瞭。”雪花算法公司由此啓航。

個脫穎而齣的創意和雄厚的資金並不總是意味著勝利。榖歌確實不是個。
——Canvas風投公司，加裏?利特爾（Gary Little）

瞭解未知

創業企業的創始人麵臨著兩類有待考慮的問題，前文的這些案例就是這兩類問題的反映：人們知道問題的存在並且正在積極尋找答案（如衛特新軟件公司）；人們並不知道問題的存在，直到問題的解決方案已經齣現在他們麵前（如Crowded Ocean公司和雪花算法公司）。區分這些“已知的問題”和“未知的問題”非常重要，因為相比而言，“未知的問題”需要更多的市場資源（以及預算）。我們對創業企業所麵臨的這兩類問題有一個形象的比喻：肩膀酸痛與癌癥。
還記得當初為推銷商業創意而在路上奔波的那些日子嗎？你一個肩膀扛著9磅（約為4.08公斤）重的“便攜式”電腦，另一個肩膀掛著西裝袋。晚上，在入住酒店的房間後，你花很長的時間洗澡，然後坐在電視機前放鬆你的肩膀。你並沒有覺得自己有什麼問題，這隻是生活之路上必須付齣的辛苦。
然後，有一天，你在機場看見一名空乘服務人員拖著一個有輪子的行李箱經過。你的反應是非常羨慕；然後，你會想，為什麼自己沒有想到呢？這時，肩膀酸痛就成為你的問題瞭，然而，是因為你無意中發現瞭解決方法，這個問題纔得以成立。如果你期望的解決肩膀疼痛問題的公司，優步就是一個例子。到過大城市的人都瞭解，在一些特定的時間段（通常，這些時候能夠到達目的地是關鍵，而不是如何體麵地到達）叫齣租車有多麼睏難。但是，我們當中並沒有人為此做些什麼，直到卡蘭尼剋（Kalanick）和加內特?坎普（Garrett Camp）提齣一種想法，把我們自己擁有的汽車變成潛在的齣租車，並將智能手機作為呼叫齣租車的工具。

不要隻盯著“全壘打”。測算市場規模之類的經驗並不總是可靠的。雖然你正在嘗試滿足社會的需求，但有時，你也在預測社會需求。你所想到的東西就有可能將一個“單打”變成“全壘打”。
——貝恩資本，薩裏爾?德希潘德

現在，我們把肩膀酸痛和癌癥進行對比。在此，你會發現一個確定且被普遍認可的問題，同時，如果你沒有得齣一個解決方案，結果將是緻命的。對於能夠個提齣解決方案的人來說，一個細分的市場已經存在，支票就在手上。
每一個創意都是贏傢——無論是有輪子的行李箱還是癌癥的解決方案。癌癥的解決方案被證明是搖錢樹；而肩膀酸痛的解決方案能夠創造整個新市場（及億萬富翁）。巨大的差異在於，肩膀酸痛的解決方案是一項兩階段的銷售：你必須告訴市場這裏存在問題，然後再提供解決方案。而對於癌癥，你隻需要展示你的解決方案是的。

定義問題

當你擁有瞭一項創業的創意，讓它接受一些基本的壓力測試吧。其中基本的測試，是問問自己這兩個問題（我們的客戶將其錶述為“Crowded Ocean 真言”）。

. 那又怎麼樣呢？（創意裏重要的事情是什麼？）
. 誰關心呢？（誰是你的目標市場——哪些人有問題？他們希望解決問題的意願如何？）

如果你不能迴答這些問題，那就停止你正在做的包括資金募集、招聘和産品開發在內的一切事情，並且著手研究這些問題，直到你得到答案。認真地講，在你對這些問題沒有得到清晰準確的答案之前，不要再繼續投入任何時間或。
一旦你有瞭這些信息，下一個階段的問題就會變得簡單。

. 真正的問題是什麼？它們什麼時候、以怎樣的程度齣現？（盡可能具體地迴答。）
. 誰會有這類問題？（他們的職業、頭銜和性如何？）
. 他們知道自己會有此類問題嗎？（肩膀酸痛或癌癥？）
. 他們正在承擔的損失是什麼？無論是還是對生活造成的影響，以及對職業或者其他方麵的影響。
. 他們願意為解決這些問題支付多少費用？

你可以以300萬美元齣售一種功能，但你不能以10億美元齣售這項功能。因為要做到後者，讓其物有所值，你必定會陷入混亂。
——軟件漏洞懸賞平颱Bugcrowd，聯閤創始人、CEO 凱西?埃利斯（Casey Ellis）

如果你站在被風險投資者稱為B2C（business to consumer，商傢到消費者）的角度，你或許會希望把“問題” 和“需求”替換為不那麼極端的詞匯，如“希望”“期望”等。大多數情況下，人們並不需要另一個新的遊戲或手機的娛樂應用。但這並不意味著它不是一個很棒的商業機會。你隻是必須要進行同樣的市場研究並確認，有足夠多的人需要你所提供
的東西並且真正願意為其付費。

無所不知就是要瞭解你的問題
我們從風險投資者那裏學習到兩件事：大部分風險投資者都相當，他們的知識橫跨多個市場，也超越你所擁有的知識範疇；大多數情況下，他們不屑於展示這些知識，而這對創始人而言是不利的。因此，走齣車庫（或備用臥室）去外麵開會之前，請透徹地分析你的無知。
吉姆?戈茨（Jim Goetz）被公認為是全世界頂尖的風險投資人，位列《福布斯》雜誌2015年中期排行榜名。我們兩人都曾和吉姆一起在SynOptics公司共事過，湯姆那時還加入瞭吉姆後一次擔任運營職位的創業企業衛特新軟件公司，他作為CMO擔負起瞭這傢公司的運營職責。數年來，吉姆把Crowded Ocean公司發展為他所擁有的7傢公司之一，其他公司還包括帕洛阿爾托網絡公司和敏博，這兩傢公司都已經公開上市。

在近的一次訪問中，當被問及創業新手需要哪些指導時，他提齣瞭以下建議：
你要比其他任何人都更精通自己的業務。我發現，優秀的企業傢大部分都是在自己的業務領域為精明的運營官。他們瞭解與業務相關的一切信息，包括客戶、運營企業的成本、市場的發展趨勢以及自己相較於其他競爭者的優勢。他們或許隻比其他人一點點。但所有這些信息逐步深入瞭他們的大腦，並隨時隨地為他們所用。一項業務有時需要在一天之內做齣很多決策，而擁有這些信息有助於獲得更為優化的決策。

急需解決方案的技術
如果你的企業是一傢技術性企業，盡快找到這項技術的一種應用吧。我們不能說擁有技術就萬事大吉瞭，畢竟投資者尋找的是解決方案，是那些瞭解市場並據此行動的人。很多創始人迷戀自己的技術，相信強調技術就可以讓風險投資者嚮他們投資。有時候，這樣的情況的確會發生，但發生的概率比實現神話還要小。同時，如果他們進行瞭檢查，發現的個問題會是“你會讓這樣的科技在什麼地方，以大量和可重復的規模發揮作用呢”，接下來的問題就是“你如何將它推嚮市場，而你的企業又如何成長”。

不要因為想創業而創業。對我們而言，這種想法應該被徹底顛覆。創業是建立一種現代的解決方案。我們從一開始就應該肩負這樣的使命。
——雪花算法公司創始人

我們的一位客戶就是科技企業——令人驚嘆的科技。這些科技正極大地改變著人工智能的麵貌。還記得IBM（國際商業機器公司）的深藍（Deep Blue）嗎？它可以教自己下象棋並終打敗瞭當時的世界冠軍加裏?卡斯帕羅夫（Garry Kasparov）。隨後發生的事非常有趣。如果卡斯帕羅夫是一個即將過氣的棋手，那麼他會爬上床並用被子濛住自己的腦袋，但與之相反，他並沒有這樣做，他用另一颱超級電腦來武裝自己。這種人類的直覺和判斷的結閤，加上電腦的海量數字計算功能和自我學習能力，創造瞭一個不可戰勝的組閤。
這就是PX計算公司所做的事情，隻需將象棋中的“馬”和“車”替換成商業數據。通過創造強大的算法，將其應用到更強大的電腦中，利用電腦數據及其使用者的行為來預言所有的經驗，並把其中重要的部分以專傢的判斷來替代，他們就能提供一種真正獨一無二的且更為優化的方式來理解和使用數據。

大部分成功的企業都會堅持並執行其初始願景。而大部分情況下，這些願景也都實現瞭。
——格雷洛剋風投公司（Greylock Partners），阿西姆?錢德納（Asheem Chandna）

因此，有一種科技的作用是真正獨一無二的，即能産生變革。但它需要一種商業應用或使用案例來實現，同時它也需要成為某個問題的解決方案。一種應用就是零售，就像PX所展示的那樣，它可以分析未來兩年的消費趨勢，改變零售商的訂單以及它們布局門店的方式。但創始人非常精明地發現，大的問題也存在於這一階段（換一種說法就是公司開銷多的時候），並決定將這項技術首先應用到信息安全上，保護企業免受黑客的攻擊，通過為內部的安全分析師配備工具來教會電腦預防黑客。而真正的零售則安排在第二階段。

改變雖好，但改變太多卻是緻命的

智慧女神雅典娜，繼承瞭父親宙斯的智慧。據我們所知，這是人類後一次認為，人的想法已經很無須再改進瞭。在企業發展的早期階段，問題無處不在，包括市場、産品細節和目標客戶等。然後，用盡可能多的資源去證實你的想法：分析師、閤作夥伴、潛在的投資人或潛在的員工等，而其中重要的是你的潛在客戶。聆聽、記錄、退迴到你的大本營並對你所處的位置進行誠實的評價，然後判斷自己是否處在正確的軌道上。如果是，那麼全速前進。如果不是，現在就改變，而不是以後。
但是，關鍵在於：隻有當你的市場或客戶數據和你的直覺都覺得這樣做正確無誤之時，你纔可以改變。你的創意很有可能擁有閃光點，否則，你不會到現在還沒有忘記。給你的創意和自己一次機會。不要齣現瞭一次消費者的差評或融資會議的不良反饋就匆忙改變定位。我們曾經遇到過改變核心定位和市場行情就像換襪子一樣頻繁和隨意的創始人，吹噓自己有多麼“敏捷”和“響應市場”，後來，企業就遭受瞭重創：産品被客戶徹底放棄，而資金也已經耗盡。

如果企業希望成為引領者，那就快快行動
從某種意義上講，“引領”通常是“我們一團糟”的委婉錶達。在早期，企業可能並不知道市場的甜頭在哪裏，錯過瞭走嚮市場的窗口或者尚未理解消費者的預期。這些在創業領域都不是大事，但會經常發生。重要的是，你如何快速地意識到引領的必要性以及如何快速和地開展重要的引領活動。

我們初的構想是模糊而粗略的。我們的聯閤創始人文卡特，用自然的語言對其中具有可能性的部分進行瞭大量驗證。我們主要對企業軟件進行瞭重新設想，那也是我們的核心創意。隨後，紅杉資本（Sequoia）讓我嘗試把它應用在移動終端上——建立一項價值數十億美元的銷售手機應用業務。
——雲服務軟件開發公司剋拉裏（Clari）聯閤創始人、CEO，安迪?伯恩（Andy Byrne）
聯閤創始人、CTO，文卡特?蘭根 （Venkat Rangan）

將你的企業想象成一艘船，對這艘有問題的船進行修理有三種方式：首先便是在乾燥的船塢裏將船隻吊高，遠離水域，這樣的方式修理船隻花銷少；其次，就是在港口中修理船隻，環境可控，但船仍然在水中，因此會産生一些麻煩和額外的成本；後，在開放水域中修理船隻絕對是貴的方式（在創業企業的情景中，這相當於企業剛剛成立就開始接訂單）。

敏博：引領者
2009年7月，瓦倫?梅塔這位創業新手和他的團隊將整個公司的賭注（並不是一小部分，還包括他們的聲譽）押在瞭技術和銷售方嚮的重大改變上。用他們的一位投資者的話來說，他們這樣做風險極大，將賭注押在瞭顛覆主要業務類彆上，這樣鮮有成功的。
敏博成立於2008年年初，目標是創造一款高端存儲係統並極大改善其運行的産品——這對每天都需要像國會圖書館那樣處理存儲問題的公司而言是一件非常重要的事。然而，在探索過程中，他們發現，如果有及時的適量投資和技術，自己所創造的産品不僅僅是能夠改善存儲係統，而是能夠完全替代它。換言之，這傢企業會成為變革者。
這裏存在兩個問題（如果算上董事會初的反對，就是三個）：一是對於存儲這樣至關重要的服務，即使技術非常吸引人，絕大多數公司也不會從創業企業手中購買，因為創業企業可能會破産，這樣它們的數據就有損失殆盡的風險；二是公司沒有時間或金融資源來同時開發和銷售産品，它們將會因為風險巨大而吞噬掉賭注。
他們嚮董事會提齣瞭自己的計劃。首先得到的迴復是否定的：繼續乾有保證的事情。但瓦倫和他的團隊仍然堅持這項計劃，並嚮董事會展示瞭這項技術是如何解決問題的。隨後，董事會嚮敏博團隊提齣瞭挑戰，要求他們開發一種成功的市場化戰略。那麼，他們如何嚮目標客戶承諾自傢的産品功能強大，以至能讓企業願意在一傢不知名的創業企業身上試一試？
這也是Crowded Ocean公司對敏博所強調的一點。當産品團隊走齣公司並訪問100名專傢時，我們與他們一起工作，就新的市場定位、信息溝通和品牌進行討論。從100名專傢的采訪中提煉齣一些影響因素，團隊也同意這個大膽的主張。我們可以讓敏博在維持現有成本的情況下，存儲能力得到10倍的提升（存儲速度也是現有係統的10倍）。
董事會繼續敦促他們進行更深入的論證，既包括技術方麵，也包括計劃銷售方麵。終，董事會同意瞭這項改變。結果令人印象深刻：新的係統按照計劃上綫。創始人預計年的訂單額為600萬美元，然而這個數字在個季度就已經達到。
敏博的故事至此暫告一段落。瓦倫擁有新手創始人少有的質樸和真實，他意識到自身不具備使敏博這樣熱門的新公司進入更高更大的舞颱所需的專業背景。初的市場接受度顯示，敏博可以做得很齣色：這傢熱門的新公司能持續發展並終公開上市。因此，他聘請瞭繼任者——事實上也是其董事會的成員，讓公司轉型迴歸為專注於技術的企業。
敏博公司於2013年公開上市。

一個逐章分析的情景：蘇莫日誌

引言中曾經提到，本書將按照創業企業發展的不同階段進行推進，我們將跟隨一傢企業發展的整個過程。蘇莫日誌的創始人十分慷慨地分享他的故事，並對他們的企業及企業發展的整個過程暢所欲言，好的經曆和不好的經曆都在其中。

這是膽量。這是連點成綫。這樣也是運氣——正確的地點和正確的時間。
——蘇莫日誌公司聯閤創始人、CTO，剋裏斯琴?比德根

蘇莫日誌公司提供醫藥數據分析服務，由安全信息管理領域兩位先驅級的網絡專傢剋裏斯琴?比德根和庫馬爾?所羅伯（Kumar Saurabh）共同創辦，他們二人此前都供職於安全軟件製造商、如今已被惠普公司收購的ArcSight公司。正如他們所說，公司的創立源於心理和智慧的共同作用。在心理方麵，人們厭倦瞭參與客戶事件中聆聽客戶的需求，對此感到疲憊不堪，同時也知道這一定會發生。“我們討厭道歉。”庫馬爾迴憶到。
而智慧方麵的因素則發生在2008年，當時剋裏斯琴和庫馬爾正在斯坦福大學聽取亞馬遜CTO沃納?威格爾（Werner Vogels）的報告，而沃納?威格爾正在開發亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，縮寫為AWS）。AWS是當時成功的雲基礎設施機構業務，是亞馬遜價值數十億美元的巨頭級分支機構，為網飛公司（Netflix）和美國中央情報局（CIA）等機構提供可擴展的高性能雲計算平颱服務。
剋裏斯琴在故事中提到，這次演講結束後，在停車場，ArcSight公司的兩位核心成員“靈光一現”的時刻誕生瞭，他們都是公司的開發人員和係統架構師。AWS的創新，意味著針對海量日誌數據的靈活而即時的計算由本地的ArcSight係統進行管理，這使得AWS次能夠嚮企業客戶發布新的産品和服務。
受其潛力的激勵，剋裏斯琴與ArcSight的高管層簽署瞭備忘錄，強調他們正在設想構建基於AWS的下一代ArcSight係統。遺憾的是，時機並不成熟。AWS當時剛成立兩周年，而ArcSight已經公開上市。盡管如此，剋裏斯琴迴憶道：“庫馬爾和我都認為，我們可以擁有更大的夢想。”但關鍵在於，我們要讓有商業視野的人認可我們的夢想。
2009年，剋裏斯琴在格雷洛剋風投公司與阿西姆?錢德納會麵，共同探討他對即將成立的蘇莫日誌公司的一些想法。受這次會議成果及阿西姆的能力的激勵——阿西姆不僅從技術上密切跟蹤剋裏斯琴，而且為其提供瞭商業環境——剋裏斯琴迴到傢後通過一個結構鬆散的組織發放瞭138份宣傳頁，而這傢組織隻有阿西姆能夠理解。隨後，阿西姆聘請瞭帕洛阿爾托網絡的聯閤創始人什洛莫?剋雷默（Shlomo Kramer）為公司進行A輪融資。他們放棄瞭原本的日常工作，投入到新的工作中。
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