（正版） 美国创新领导力中心(CCL)组织教练手册 9787121317996 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 道格拉斯. D. 里德尔，埃米莉. R. 胡 著

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• 培训
• 正版书籍
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• 团队建设
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出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121317996

商品编码：29834428614

包装：平装-胶订

出版时间：2017-08-01

基本信息

书名：美国创新领导力中心(CCL)组织教练手册

定价：88.00元

作者：道格拉斯. D. 里德尔,埃米莉. R. 胡尔,

出版社：电子工业出版社

出版日期：2017-08-01

ISBN：9787121317996

字数：

页码：

版次：1

装帧：平装-胶订

开本：16开

商品重量：0.4kg

编辑推荐

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相关阅读塑造创新文化：实现创新的14个关键因素创新领导力：解放创造力，加速创新，带来突破性变革

内容提要

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本书是美国非常的创新领导力中心（Center for Creative Leadership,CCL）专家主编的汇集了全球130个国家的各种类型的组织围绕“在组织中教练”这一主题的*实践与经验，内容涵盖如何在组织中设计、启动和实施教练项目，帮助读者更好地进行领导力提升和人才发展。本书的智慧精华基于建立或见证了数以百计成功的教练项目和数以千计经此类项目转变的个人。本书内容实用、设计合理，主要围绕三个核心元素：以人力资源经理为教练、营造教练文化及具体应用教练。本书可以为人力资源管理者在创造有利于开发的环境方面提供很多帮助，使可以成功得到提升并进而面对复杂多变、不可预测的外部世界。

目录

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目录



部分 走向教练文化
章 组织教练的兴起4
内部教练促进领导力发展6
内部教练7
内部教练与外部教练的对比8
内部教练实践10
未来的教练文化19
总结20
第2章 评估组织的教练需求22
步：评估组织当前的教练阶段23
第2步：判断教练是否适当25
第3步：评估并做好组织准备28
第4步：审查内在能力32
第5步：建立教练案例32
总结33
第3章 建立一个全面的教练系统34
让系统更全面、更完整35
系统方法的多元模式价值35
全面展望37
完整教练系统的构成38
战略方法47
政治是命脉49
案例50
人力资源主管的角色51
和外部顾问合作53
总结54
第4章 评估教练介入55
为什么是现在56
为何现行的方式无效以及应当如何改进57
评估方式及佳案例60
让利益相关方参与进来61
教练介入的正式评估63
教练评估结果架构67
在教练评估中利用教练69
高管教练评估之外70
如何评估72
获取评估信息的非正式渠道73
如何利用评估信息来设计和修正计划75
将评估数据做成案例76
总结76
第5章 管理教练77
选择内部与外部教练77
高管教练筛选和上岗培训82
CCL评估中心：新教练培训84
教练督导85
如何针对具体客户进行定位，并有针对性地进行相关培训的指导87
教练定位方法91
教练匹配91
质量管理93
建设并维持一个实践性的同行学习团体96
总结97


第2部分 人力资源经理教练指南
第6章 教练脱轨型103
什么是脱轨104
为什么会发生脱轨105
你如何给予帮助111
总结119
第7章 发展高潜120
性质和范围：教练今天，教练未来121
教练高潜121
以“70-20-10”准则反映对高潜的教练124
人力资源经理和教练活动在高潜开发过程中的作用127
总结134
第8章 教练高层135
高层特征136
高层的教练经验139
价值主张148
一些富有成效的问题150
行不通的事情151
总结152
第9章 教练你的业务合作伙伴153
人力资源教练154
教练人力资源业务合作伙伴的挑战156
为什么教练活动值得你付出努力160
人力资源业务合作伙伴成功实施教练活动161
关注你的业务合作伙伴167
总结169
0章 跨文化教练170
领导力发展中的教练及跨文化教练171
跨文化教练173
文化、社会身份认同和社会身份冲突180
跨文化教练：管理社会身份冲突184
跨文化教练模式的运用190
跨文化教练整合过程模型196
总结201
1章 教练环境202
组织文化202
行业特殊知识：与教练相关209
为某项任务所做的教练准备214
结论216
2章 人力资源教练的伦理因素217
人力资源教练的定义218
人力资源教练的伦理框架220
困境的引导221
人力资源教练的组织支持231
道德指导方针或合同231
总结232
第3部分 教练技术的特殊应用
3章 全方位的教练技术238
创新领导力会话238
世界各地的CLC240
总结243
4章 针对领导力发展的导师制244
导师制：它的起源245
导师制的背景和定义247
设立导师制的注意事项255
导师制的未来263
总结267
5章 高管入职教练269
招聘和留住人才的重要性269
高管融合教练和入职辅导的区别270
教练工作274
高管融合框架275
设计高管融合教练项目277
总结280
6章 团队教练281
团队的能力建设281
评估：了解团队和诊断283
是什么让一个团队有效287
什么时间做什么：团队的时间动态294
整合：团队教练过程297
团队教练的具体应用304
团队教练中采用的工具308
总结308
7章 高管团队教练310
为什么高层领导群体需要教练311
人力资源如何成为高管团队教练312
高管团队的特点315
总结323
8章 组织转型324
转型义务326
变革领导力才是正途：我们的转型框架327
课：战略管理驱动转型330
第2课：融合教练技术和指导技术，成为转型魔法333
第3课：转型过程中领导力文化的垂直变革336
第4课：转型是培养领导力思维模式的艺术340
第5课：转化领导力的艺术在于把战略和文化统一343
第6课：实践者把学习工具和灵活的思维模式引入转型进程345
专家团队的回顾346
总结347

9章 组织的教练348
什么是多层次领导力解决方案349
界限的领导力350
为什么专注于年轻人351
多层次领导力项目的核心内容353
多层次领导力发展项目：案例360
行动召唤365
总结367

作者介绍

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作者简介：
道格拉斯?D. 里德尔为创新领导力中心教练服务全球总监。他还担任哈佛教练学院的高级顾问。
埃米莉?R. 胡尔为创新领导中心全球研究和评估小组主任。
伊丽莎白?C.D. 格莱特为Alix合作伙伴领导力与组织效率副总裁，曾在创新领导力中心担任高级教师和教练实践。
作者简介：

道格拉斯?D. 里德尔为创新领导力中心教练服务全球总监。他还担任哈佛教练学院的高级顾问。

埃米莉?R. 胡尔为创新领导中心全球研究和评估小组主任。

伊丽莎白?C.D. 格莱特为Alix合作伙伴领导力与组织效率副总裁，曾在创新领导力中心担任高级教师和教练实践。

文摘

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序言

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《领导者的赋能之钥：激发团队潜能，驱动组织变革》 内容简介 本书并非一本关于特定书籍的介绍，而是探讨一种普遍存在于优秀组织和卓越领导者身上的核心能力——赋能（Empowerment）。我们将深入剖析赋能的本质，揭示其在现代商业环境中日益增长的重要性，并提供一套系统性的方法论，帮助读者理解、掌握并实践赋能，从而释放个体和团队的全部潜力，驱动组织的持续创新与卓越发展。 第一章：何为赋能？重塑领导力思维的基石 在信息爆炸、市场瞬息万变的今天，传统的自上而下、指令式的领导模式正面临严峻挑战。过去，领导者被期望是知识的拥有者、决策的制定者，而团队成员则是执行者。然而，这种模式极大地限制了组织内部的活力和创造力。赋能，正是对这种思维模式的根本性颠覆。 赋能不是简单的“授权”或“分权”，它是一种更深层次的管理理念和领导实践。它意味着领导者有意识地将权力、责任、信息和资源转移给团队成员，让他们能够独立思考、自主决策，并为结果负责。这不仅仅是给予他人更大的自由空间，更是对个体价值的深度认可，是对团队集体智慧的充分信赖。 赋能的核心在于信任。领导者需要从根本上改变对团队成员的看法，不再将他们视为需要被严格监督的“执行者”，而是视为具备独立判断能力、拥有独特视角和创新潜力的“协作者”。这种信任的建立，是赋能成功的关键。当领导者真正相信团队成员能够胜任工作，甚至做得更好时，他们才会愿意放手，给予支持，而不是紧抓不放，事必躬亲。 赋能也是一种责任的共享。它不是让领导者逃避责任，而是将责任分解，让更多人承担起属于自己的那部分，从而共同为组织的成功努力。当团队成员被赋予决策权和执行权时，他们也会自然而然地产生更强的归属感和责任感，因为他们是组织成功的一部分，他们的贡献是可见的、被重视的。 理解赋能的本质，意味着领导者需要完成一次思维模式的转变：从“控制者”转变为“赋能者”；从“发号施令者”转变为“支持者”和“引导者”；从“解决方案的提供者”转变为“激发解决方案产生的催化剂”。这种思维的转变，是迈向更具韧性、更具创新力的组织的第一步。 第二章：为何赋能？应对时代挑战的战略选择 在快速变化的商业环境中，组织的生存和发展越来越依赖于其适应能力和创新能力。赋能，正是应对这些挑战的关键战略。 提升组织敏捷性： 传统的层层审批、缓慢决策的模式，在瞬息万变的市场面前显得力不从心。赋能让信息能够更快速地在组织内部流动，让决策能够更贴近一线实际情况，从而使组织能够迅速响应市场变化，抓住稍纵即逝的机遇。当一线团队被赋能后，他们能够根据客户反馈和市场动态，独立做出调整，而无需等待漫长的上级批示。 激发创新与创造力： 真正的创新往往源于一线员工的实践经验和独特的洞察。当员工被赋予更多的自主权和探索空间时，他们才敢于尝试新的想法，挑战既有的流程，从而激发隐藏在组织内部的巨大创新潜力。赋能的环境鼓励试错，让员工不再因为害怕失败而束手束脚，从而能够大胆地提出和实践创新构想。 增强员工敬业度与忠诚度： 员工渴望被尊重、被信任、被赋予意义。赋能恰恰满足了这些深层次的需求。当员工感受到自己的意见被听取，自己的能力被认可，自己的工作对组织目标有实质性贡献时，他们的敬业度会显著提升。高敬业度的员工不仅工作效率更高，也更愿意为组织付出额外的努力，并对组织产生更强的归属感和忠诚度，从而降低人才流失率。 培养领导者与人才梯队： 赋能的过程也是一个培养人才的过程。当领导者将任务和决策权下放时，团队成员就有机会在实践中学习、成长，并锻炼其解决问题的能力和领导潜力。这为组织输送了源源不断的新生力量，构建起稳固的人才梯队，应对未来的挑战。 提高组织效率与绩效： 赋能能够打破信息孤岛和沟通壁垒，让工作流程更加顺畅。当员工能够自主地完成工作，而无需频繁地寻求批准或指导时，整体的工作效率自然会得到提升。同时，更高的敬业度和创新能力也会直接转化为更好的业务绩效。 从战略层面看，赋能不再是一种可有可无的“福利”，而是组织在激烈的竞争中保持领先地位，实现可持续发展的必要手段。它将组织从一个僵化的机器，转变为一个充满活力的生命体。 第三章：如何赋能？构建赋能型组织的实践路径 赋能并非一蹴而就，它需要系统性的规划和持续的实践。以下是构建赋能型组织的几个关键路径： 明确目标与期望： 赋能不是放任自流。领导者首先需要清晰地阐述组织的愿景、目标和核心价值观，让团队成员理解他们工作的意义和方向。同时，要明确界定赋能的范围和边界，让团队成员知道他们在哪些方面拥有决策权和自主权，以及他们需要承担的责任。 建立信任与开放的沟通文化： 信任是赋能的基石。领导者需要通过言行一致来赢得团队的信任，并积极营造一个开放、包容的沟通氛围。鼓励团队成员表达自己的想法、担忧和建议，并认真倾听。建立双向的反馈机制，让信息能够顺畅地在上下级之间流动。 提供必要的支持与资源： 赋能不是将员工置于孤军奋战的境地。领导者需要确保团队拥有完成工作所需的知识、技能、工具和信息。这包括提供培训机会、导师指导、技术支持以及充足的预算。当团队遇到困难时，领导者应扮演支持者的角色，帮助他们克服障碍，而不是指责。 赋权与责任的并行： 赋能的核心在于将权力与责任相结合。在赋予团队成员决策权的同时，也要明确他们需要为决策的结果负责。这种责任感是促使团队成员审慎思考、认真执行的动力。当出现失误时，重点应放在从错误中学习，而不是惩罚。 鼓励试错与容忍失败： 创新和成长往往伴随着风险和试错。一个真正赋能的环境，能够容忍合理的失败，并将失败视为学习和改进的机会。领导者需要通过自己的态度来传达这一信息，鼓励团队成员大胆尝试，不害怕犯错。 赋能的领导者角色： 领导者在赋能过程中扮演着至关重要的角色。他们需要从“指挥官”转变为“教练”和“引导者”。这意味着要善于提问，激发团队成员的思考；要善于观察，发现团队成员的潜力；要善于支持，帮助团队成员克服困难；要善于授权，给予团队成员发挥的空间。 持续的反馈与发展： 赋能是一个持续优化的过程。领导者需要定期与团队成员沟通，了解他们在赋能过程中的感受和遇到的挑战，并根据反馈进行调整。同时，要关注团队成员的个人发展，帮助他们不断提升能力，更好地应对日益增长的责任。 第四章：赋能的艺术：情境化领导与个性化激励 虽然赋能的原则是普适的，但具体的实践需要根据情境和个体差异进行调整。一个高明的领导者，会运用情境化领导的理念，并结合个性化的激励策略，来最大化赋能的效果。 情境化领导： 并非所有团队成员都需要同等程度的赋能。领导者需要根据团队成员的胜任能力（能力和意愿）和任务的复杂性，来调整赋能的程度。对于新成员或经验不足的员工，可能需要提供更多的指导和支持；而对于经验丰富、能力强的员工，则可以给予更大的自主权。这是一种动态调整的过程，需要领导者敏锐的观察力和判断力。 个性化激励： 不同的员工有不同的驱动因素。有些人可能更看重挑战性的任务，有些人可能更看重学习和成长的机会，还有些人可能更看重认可和奖励。领导者需要深入了解团队成员的需求和期望，并采用个性化的激励方式。例如，为渴望学习的员工提供进修机会，为追求成就的员工分配有挑战性的项目，为重视认可的员工及时给予公开的赞扬。 建立赋能的反馈循环： 赋能的成功与否，最终体现在团队绩效和员工成长上。领导者需要建立有效的反馈机制，持续评估赋能措施的效果。这包括收集员工的反馈，分析任务完成情况，观察团队的协作状态，并根据评估结果不断优化赋能策略。 结论 在追求卓越和持续发展的道路上，赋能不再是可选项，而是必然选择。它是一种深植于人本主义的管理哲学，是对个体潜能的无限信任，是对组织活力的深度挖掘。通过理解赋能的本质，认识其战略价值，并掌握系统性的实践路径，领导者能够成功地构建一个充满活力、创新和责任感的赋能型组织。这不仅仅能提升组织的竞争力，更能为每一位身处其中的成员，创造一个实现自我价值、共同成长的舞台。掌握赋能的艺术，就是掌握驱动组织走向未来的强大力量。

评分☆☆☆☆☆

老实说，我选择购买这本书，很大程度上是因为它的作者背景。一提到“美国创新领导力中心”，我就联想到那些在全球范围内享有盛誉的企业管理咨询机构，他们的研究成果往往代表着行业最前沿的智慧。我一直坚信，学习那些经过市场检验、被无数成功企业实践过的理论和方法，会比自己摸索来得更有效率。所以，当我在网上看到这本书的介绍时，几乎没有犹豫就下单了。我尤其好奇，“组织教练”这个角色在现代企业管理体系中扮演着怎样的角色，以及他们是如何帮助企业实现持续的创新和发展的。我希望这本书能够深入浅出地剖析“组织教练”的核心能力，比如如何建立信任、如何进行有效的反馈、如何引导团队进行深度对话，以及如何帮助领导者克服瓶颈，激发团队的内在驱动力。我对书中可能会出现的那些“独门秘籍”或是“实操模板”充满了期待，希望能够从中找到一些可以直接套用到我工作中的方法和工具，帮助我提升自己在组织管理和领导力发展方面的专业水平。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名实在太长了，第一次看到的时候，我甚至怀疑自己是不是记错了，然后反复核对着，心里想着“美国创新领导力中心，组织教练手册……嗯，就这本了。” 拿到书的那一刻，我做的第一件事就是翻开封面，看着那个熟悉的“正版”两个字，心里就踏实了不少。我一直对这类“官方”出品的东西挺有好感的，总觉得会比那些个人包装的“大师课”要靠谱得多。虽然我还没有真正开始细读，只是大致翻了翻目录和一些章节的开头，但已经能感受到一股扑面而来的专业气息。那些关键词，比如“组织发展”、“变革管理”、“领导力模型”、“团队效能”，都在告诉我，这绝对不是一本泛泛而谈的管理学通识读物。我猜想，它更像是一本武功秘籍，里面藏着一套一套的招式和心法，专门用来解决企业在发展过程中遇到的各种疑难杂症。我特别好奇，那些“创新领导力”的具体表现形式是什么？在“组织教练”这个角色里，又有哪些核心的技能和方法论？我脑子里已经开始勾勒出各种场景：一个迷茫的团队，一位资深的教练，然后通过书里的方法，一点点拨开迷雾，找到前进的方向。我希望这本书能给我带来一些全新的视角和实用的工具，让我能够更好地理解和应对工作中的挑战。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的第一印象是，它应该是一本内容非常扎实的专业书籍。从书名中“美国创新领导力中心(CCL)”的字样，我就能感受到一种权威性和前沿性。我一直认为，真正的创新领导力并非天生，而是可以通过系统性的学习和实践来培养和提升的。而“组织教练”这个角色，在我看来，正是承载和传递这些创新领导力理念的关键环节。我希望这本书能够详细阐述CCL在组织教练领域的理论框架和实践方法，而不仅仅是停留在概念层面。例如，它会如何定义“创新领导力”？又会如何指导教练去识别和培养组织内的创新潜力？我期待书中能有具体的教练模型、工具箱，甚至是可供参考的对话脚本，能够让我清晰地了解“如何做”，而不是“应该做”。我尤其对书中关于如何通过教练来推动组织文化变革，以及如何应对复杂多变的商业环境中的挑战的内容感兴趣，这正是我在当前工作中面临的挑战。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计倒是挺出乎我意料的，我原本以为会是那种硬邦邦的学术风格，结果拿到手发现，纸质不错，触感也很舒服，封面设计也比较简洁大方，没有那种让人望而生畏的厚重感。这让我对阅读的期待值瞬间提升了不少。我迫不及待地翻开了几页，想看看里面的排版和字体是否也一样友好。初步看来，文字的排版还算清晰，并没有那种密密麻麻让人头疼的感觉，字号也适中。最重要的是，我看到了不少图表和案例分析的影子，这对我来说是极大的福音。我一直觉得，光讲理论是很难理解透彻的，只有结合实际的案例，才能把抽象的概念变得生动形象。我尤其关注那些“组织教练”在实践中是如何运用这些理论的，他们是如何与不同层级的领导者和团队成员沟通，如何诊断问题，如何设计干预措施，最后如何评估效果的。我希望这本书能在这些方面提供详尽的指导，而不是只给出一些空泛的建议。我期待着书中能够出现一些我从未接触过的、具有颠覆性的教练方法，或者是一些能够帮助我更高效地与人协作、激发团队潜能的技巧。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出版信息让我觉得它应该会比较有深度。9787121317996，这个ISBN码就像一个身份证，虽然我不太懂它的具体含义，但总觉得带着这样的标识，背后一定有严格的出版流程和内容审核。我更关注的是“组织教练手册”这几个字。这意味着它不是一本随便写的书，而是有明确的目标读者和应用场景。我猜想，这本书的编写者一定是对“组织教练”这个职业有着深刻的理解，并且将他们的经验和知识系统地整理成册。我希望这本书能够涵盖从基础的教练理念，到高级的教练技巧，再到如何在不同类型的组织中进行教练实践的各个方面。我特别希望它能提供一些具体的案例研究，展示教练是如何帮助企业解决实际问题的，例如如何应对变革、如何提升团队绩效、如何培养接班人等等。我希望这本书能够成为我工作中的一本“案头必备”，在我遇到困难的时候，能够随时翻开，找到灵感和解决方案。