（正版） 美國創新領導力中心(CCL)組織教練手冊 9787121317996 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 道格拉斯. D. 裏德爾，埃米莉. R. 鬍 著

圖書標籤:

• CCL
• 組織教練
• 領導力
• 創新
• 管理
• 培訓
• 正版書籍
• 職業發展
• 團隊建設
• 教練技術

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齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121317996

商品編碼：29834428614

包裝：平裝-膠訂

齣版時間：2017-08-01

基本信息

書名：美國創新領導力中心(CCL)組織教練手冊

定價：88.00元

作者：道格拉斯. D. 裏德爾,埃米莉. R. 鬍爾,

齣版社：電子工業齣版社

齣版日期：2017-08-01

ISBN：9787121317996

字數：

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝-膠訂

開本：16開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

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相關閱讀塑造創新文化：實現創新的14個關鍵因素創新領導力：解放創造力，加速創新，帶來突破性變革

內容提要

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本書是美國非常的創新領導力中心（Center for Creative Leadership,CCL）專傢主編的匯集瞭全球130個國傢的各種類型的組織圍繞“在組織中教練”這一主題的*實踐與經驗，內容涵蓋如何在組織中設計、啓動和實施教練項目，幫助讀者更好地進行領導力提升和人纔發展。本書的智慧精華基於建立或見證瞭數以百計成功的教練項目和數以韆計經此類項目轉變的個人。本書內容實用、設計閤理，主要圍繞三個核心元素：以人力資源經理為教練、營造教練文化及具體應用教練。本書可以為人力資源管理者在創造有利於開發的環境方麵提供很多幫助，使可以成功得到提升並進而麵對復雜多變、不可預測的外部世界。

目錄

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目錄



部分 走嚮教練文化
章 組織教練的興起4
內部教練促進領導力發展6
內部教練7
內部教練與外部教練的對比8
內部教練實踐10
未來的教練文化19
總結20
第2章 評估組織的教練需求22
步：評估組織當前的教練階段23
第2步：判斷教練是否適當25
第3步：評估並做好組織準備28
第4步：審查內在能力32
第5步：建立教練案例32
總結33
第3章 建立一個全麵的教練係統34
讓係統更全麵、更完整35
係統方法的多元模式價值35
全麵展望37
完整教練係統的構成38
戰略方法47
政治是命脈49
案例50
人力資源主管的角色51
和外部顧問閤作53
總結54
第4章 評估教練介入55
為什麼是現在56
為何現行的方式無效以及應當如何改進57
評估方式及佳案例60
讓利益相關方參與進來61
教練介入的正式評估63
教練評估結果架構67
在教練評估中利用教練69
高管教練評估之外70
如何評估72
獲取評估信息的非正式渠道73
如何利用評估信息來設計和修正計劃75
將評估數據做成案例76
總結76
第5章 管理教練77
選擇內部與外部教練77
高管教練篩選和上崗培訓82
CCL評估中心：新教練培訓84
教練督導85
如何針對具體客戶進行定位，並有針對性地進行相關培訓的指導87
教練定位方法91
教練匹配91
質量管理93
建設並維持一個實踐性的同行學習團體96
總結97


第2部分 人力資源經理教練指南
第6章 教練脫軌型103
什麼是脫軌104
為什麼會發生脫軌105
你如何給予幫助111
總結119
第7章 發展高潛120
性質和範圍：教練今天，教練未來121
教練高潛121
以“70-20-10”準則反映對高潛的教練124
人力資源經理和教練活動在高潛開發過程中的作用127
總結134
第8章 教練高層135
高層特徵136
高層的教練經驗139
價值主張148
一些富有成效的問題150
行不通的事情151
總結152
第9章 教練你的業務閤作夥伴153
人力資源教練154
教練人力資源業務閤作夥伴的挑戰156
為什麼教練活動值得你付齣努力160
人力資源業務閤作夥伴成功實施教練活動161
關注你的業務閤作夥伴167
總結169
0章 跨文化教練170
領導力發展中的教練及跨文化教練171
跨文化教練173
文化、社會身份認同和社會身份衝突180
跨文化教練：管理社會身份衝突184
跨文化教練模式的運用190
跨文化教練整閤過程模型196
總結201
1章 教練環境202
組織文化202
行業特殊知識：與教練相關209
為某項任務所做的教練準備214
結論216
2章 人力資源教練的倫理因素217
人力資源教練的定義218
人力資源教練的倫理框架220
睏境的引導221
人力資源教練的組織支持231
道德指導方針或閤同231
總結232
第3部分 教練技術的特殊應用
3章 全方位的教練技術238
創新領導力會話238
世界各地的CLC240
總結243
4章 針對領導力發展的導師製244
導師製：它的起源245
導師製的背景和定義247
設立導師製的注意事項255
導師製的未來263
總結267
5章 高管入職教練269
招聘和留住人纔的重要性269
高管融閤教練和入職輔導的區彆270
教練工作274
高管融閤框架275
設計高管融閤教練項目277
總結280
6章 團隊教練281
團隊的能力建設281
評估：瞭解團隊和診斷283
是什麼讓一個團隊有效287
什麼時間做什麼：團隊的時間動態294
整閤：團隊教練過程297
團隊教練的具體應用304
團隊教練中采用的工具308
總結308
7章 高管團隊教練310
為什麼高層領導群體需要教練311
人力資源如何成為高管團隊教練312
高管團隊的特點315
總結323
8章 組織轉型324
轉型義務326
變革領導力纔是正途：我們的轉型框架327
課：戰略管理驅動轉型330
第2課：融閤教練技術和指導技術，成為轉型魔法333
第3課：轉型過程中領導力文化的垂直變革336
第4課：轉型是培養領導力思維模式的藝術340
第5課：轉化領導力的藝術在於把戰略和文化統一343
第6課：實踐者把學習工具和靈活的思維模式引入轉型進程345
專傢團隊的迴顧346
總結347

9章 組織的教練348
什麼是多層次領導力解決方案349
界限的領導力350
為什麼專注於年輕人351
多層次領導力項目的核心內容353
多層次領導力發展項目：案例360
行動召喚365
總結367

作者介紹

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作者簡介：
道格拉斯?D. 裏德爾為創新領導力中心教練服務全球總監。他還擔任哈佛教練學院的高級顧問。
埃米莉?R. 鬍爾為創新領導中心全球研究和評估小組主任。
伊麗莎白?C.D. 格萊特為Alix閤作夥伴領導力與組織效率副總裁，曾在創新領導力中心擔任高級教師和教練實踐。
作者簡介：

道格拉斯?D. 裏德爾為創新領導力中心教練服務全球總監。他還擔任哈佛教練學院的高級顧問。

埃米莉?R. 鬍爾為創新領導中心全球研究和評估小組主任。

伊麗莎白?C.D. 格萊特為Alix閤作夥伴領導力與組織效率副總裁，曾在創新領導力中心擔任高級教師和教練實踐。

文摘

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序言

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《領導者的賦能之鑰：激發團隊潛能，驅動組織變革》 內容簡介 本書並非一本關於特定書籍的介紹，而是探討一種普遍存在於優秀組織和卓越領導者身上的核心能力——賦能（Empowerment）。我們將深入剖析賦能的本質，揭示其在現代商業環境中日益增長的重要性，並提供一套係統性的方法論，幫助讀者理解、掌握並實踐賦能，從而釋放個體和團隊的全部潛力，驅動組織的持續創新與卓越發展。 第一章：何為賦能？重塑領導力思維的基石 在信息爆炸、市場瞬息萬變的今天，傳統的自上而下、指令式的領導模式正麵臨嚴峻挑戰。過去，領導者被期望是知識的擁有者、決策的製定者，而團隊成員則是執行者。然而，這種模式極大地限製瞭組織內部的活力和創造力。賦能，正是對這種思維模式的根本性顛覆。 賦能不是簡單的“授權”或“分權”，它是一種更深層次的管理理念和領導實踐。它意味著領導者有意識地將權力、責任、信息和資源轉移給團隊成員，讓他們能夠獨立思考、自主決策，並為結果負責。這不僅僅是給予他人更大的自由空間，更是對個體價值的深度認可，是對團隊集體智慧的充分信賴。 賦能的核心在於信任。領導者需要從根本上改變對團隊成員的看法，不再將他們視為需要被嚴格監督的“執行者”，而是視為具備獨立判斷能力、擁有獨特視角和創新潛力的“協作者”。這種信任的建立，是賦能成功的關鍵。當領導者真正相信團隊成員能夠勝任工作，甚至做得更好時，他們纔會願意放手，給予支持，而不是緊抓不放，事必躬親。 賦能也是一種責任的共享。它不是讓領導者逃避責任，而是將責任分解，讓更多人承擔起屬於自己的那部分，從而共同為組織的成功努力。當團隊成員被賦予決策權和執行權時，他們也會自然而然地産生更強的歸屬感和責任感，因為他們是組織成功的一部分，他們的貢獻是可見的、被重視的。 理解賦能的本質，意味著領導者需要完成一次思維模式的轉變：從“控製者”轉變為“賦能者”；從“發號施令者”轉變為“支持者”和“引導者”；從“解決方案的提供者”轉變為“激發解決方案産生的催化劑”。這種思維的轉變，是邁嚮更具韌性、更具創新力的組織的第一步。 第二章：為何賦能？應對時代挑戰的戰略選擇 在快速變化的商業環境中，組織的生存和發展越來越依賴於其適應能力和創新能力。賦能，正是應對這些挑戰的關鍵戰略。 提升組織敏捷性： 傳統的層層審批、緩慢決策的模式，在瞬息萬變的市場麵前顯得力不從心。賦能讓信息能夠更快速地在組織內部流動，讓決策能夠更貼近一綫實際情況，從而使組織能夠迅速響應市場變化，抓住稍縱即逝的機遇。當一綫團隊被賦能後，他們能夠根據客戶反饋和市場動態，獨立做齣調整，而無需等待漫長的上級批示。 激發創新與創造力： 真正的創新往往源於一綫員工的實踐經驗和獨特的洞察。當員工被賦予更多的自主權和探索空間時，他們纔敢於嘗試新的想法，挑戰既有的流程，從而激發隱藏在組織內部的巨大創新潛力。賦能的環境鼓勵試錯，讓員工不再因為害怕失敗而束手束腳，從而能夠大膽地提齣和實踐創新構想。 增強員工敬業度與忠誠度： 員工渴望被尊重、被信任、被賦予意義。賦能恰恰滿足瞭這些深層次的需求。當員工感受到自己的意見被聽取，自己的能力被認可，自己的工作對組織目標有實質性貢獻時，他們的敬業度會顯著提升。高敬業度的員工不僅工作效率更高，也更願意為組織付齣額外的努力，並對組織産生更強的歸屬感和忠誠度，從而降低人纔流失率。 培養領導者與人纔梯隊： 賦能的過程也是一個培養人纔的過程。當領導者將任務和決策權下放時，團隊成員就有機會在實踐中學習、成長，並鍛煉其解決問題的能力和領導潛力。這為組織輸送瞭源源不斷的新生力量，構建起穩固的人纔梯隊，應對未來的挑戰。 提高組織效率與績效： 賦能能夠打破信息孤島和溝通壁壘，讓工作流程更加順暢。當員工能夠自主地完成工作，而無需頻繁地尋求批準或指導時，整體的工作效率自然會得到提升。同時，更高的敬業度和創新能力也會直接轉化為更好的業務績效。 從戰略層麵看，賦能不再是一種可有可無的“福利”，而是組織在激烈的競爭中保持領先地位，實現可持續發展的必要手段。它將組織從一個僵化的機器，轉變為一個充滿活力的生命體。 第三章：如何賦能？構建賦能型組織的實踐路徑 賦能並非一蹴而就，它需要係統性的規劃和持續的實踐。以下是構建賦能型組織的幾個關鍵路徑： 明確目標與期望： 賦能不是放任自流。領導者首先需要清晰地闡述組織的願景、目標和核心價值觀，讓團隊成員理解他們工作的意義和方嚮。同時，要明確界定賦能的範圍和邊界，讓團隊成員知道他們在哪些方麵擁有決策權和自主權，以及他們需要承擔的責任。 建立信任與開放的溝通文化： 信任是賦能的基石。領導者需要通過言行一緻來贏得團隊的信任，並積極營造一個開放、包容的溝通氛圍。鼓勵團隊成員錶達自己的想法、擔憂和建議，並認真傾聽。建立雙嚮的反饋機製，讓信息能夠順暢地在上下級之間流動。 提供必要的支持與資源： 賦能不是將員工置於孤軍奮戰的境地。領導者需要確保團隊擁有完成工作所需的知識、技能、工具和信息。這包括提供培訓機會、導師指導、技術支持以及充足的預算。當團隊遇到睏難時，領導者應扮演支持者的角色，幫助他們剋服障礙，而不是指責。 賦權與責任的並行： 賦能的核心在於將權力與責任相結閤。在賦予團隊成員決策權的同時，也要明確他們需要為決策的結果負責。這種責任感是促使團隊成員審慎思考、認真執行的動力。當齣現失誤時，重點應放在從錯誤中學習，而不是懲罰。 鼓勵試錯與容忍失敗： 創新和成長往往伴隨著風險和試錯。一個真正賦能的環境，能夠容忍閤理的失敗，並將失敗視為學習和改進的機會。領導者需要通過自己的態度來傳達這一信息，鼓勵團隊成員大膽嘗試，不害怕犯錯。 賦能的領導者角色： 領導者在賦能過程中扮演著至關重要的角色。他們需要從“指揮官”轉變為“教練”和“引導者”。這意味著要善於提問，激發團隊成員的思考；要善於觀察，發現團隊成員的潛力；要善於支持，幫助團隊成員剋服睏難；要善於授權，給予團隊成員發揮的空間。 持續的反饋與發展： 賦能是一個持續優化的過程。領導者需要定期與團隊成員溝通，瞭解他們在賦能過程中的感受和遇到的挑戰，並根據反饋進行調整。同時，要關注團隊成員的個人發展，幫助他們不斷提升能力，更好地應對日益增長的責任。 第四章：賦能的藝術：情境化領導與個性化激勵 雖然賦能的原則是普適的，但具體的實踐需要根據情境和個體差異進行調整。一個高明的領導者，會運用情境化領導的理念，並結閤個性化的激勵策略，來最大化賦能的效果。 情境化領導： 並非所有團隊成員都需要同等程度的賦能。領導者需要根據團隊成員的勝任能力（能力和意願）和任務的復雜性，來調整賦能的程度。對於新成員或經驗不足的員工，可能需要提供更多的指導和支持；而對於經驗豐富、能力強的員工，則可以給予更大的自主權。這是一種動態調整的過程，需要領導者敏銳的觀察力和判斷力。 個性化激勵： 不同的員工有不同的驅動因素。有些人可能更看重挑戰性的任務，有些人可能更看重學習和成長的機會，還有些人可能更看重認可和奬勵。領導者需要深入瞭解團隊成員的需求和期望，並采用個性化的激勵方式。例如，為渴望學習的員工提供進修機會，為追求成就的員工分配有挑戰性的項目，為重視認可的員工及時給予公開的贊揚。 建立賦能的反饋循環： 賦能的成功與否，最終體現在團隊績效和員工成長上。領導者需要建立有效的反饋機製，持續評估賦能措施的效果。這包括收集員工的反饋，分析任務完成情況，觀察團隊的協作狀態，並根據評估結果不斷優化賦能策略。 結論 在追求卓越和持續發展的道路上，賦能不再是可選項，而是必然選擇。它是一種深植於人本主義的管理哲學，是對個體潛能的無限信任，是對組織活力的深度挖掘。通過理解賦能的本質，認識其戰略價值，並掌握係統性的實踐路徑，領導者能夠成功地構建一個充滿活力、創新和責任感的賦能型組織。這不僅僅能提升組織的競爭力，更能為每一位身處其中的成員，創造一個實現自我價值、共同成長的舞颱。掌握賦能的藝術，就是掌握驅動組織走嚮未來的強大力量。

評分☆☆☆☆☆

老實說，我選擇購買這本書，很大程度上是因為它的作者背景。一提到“美國創新領導力中心”，我就聯想到那些在全球範圍內享有盛譽的企業管理谘詢機構，他們的研究成果往往代錶著行業最前沿的智慧。我一直堅信，學習那些經過市場檢驗、被無數成功企業實踐過的理論和方法，會比自己摸索來得更有效率。所以，當我在網上看到這本書的介紹時，幾乎沒有猶豫就下單瞭。我尤其好奇，“組織教練”這個角色在現代企業管理體係中扮演著怎樣的角色，以及他們是如何幫助企業實現持續的創新和發展的。我希望這本書能夠深入淺齣地剖析“組織教練”的核心能力，比如如何建立信任、如何進行有效的反饋、如何引導團隊進行深度對話，以及如何幫助領導者剋服瓶頸，激發團隊的內在驅動力。我對書中可能會齣現的那些“獨門秘籍”或是“實操模闆”充滿瞭期待，希望能夠從中找到一些可以直接套用到我工作中的方法和工具，幫助我提升自己在組織管理和領導力發展方麵的專業水平。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計倒是挺齣乎我意料的，我原本以為會是那種硬邦邦的學術風格，結果拿到手發現，紙質不錯，觸感也很舒服，封麵設計也比較簡潔大方，沒有那種讓人望而生畏的厚重感。這讓我對閱讀的期待值瞬間提升瞭不少。我迫不及待地翻開瞭幾頁，想看看裏麵的排版和字體是否也一樣友好。初步看來，文字的排版還算清晰，並沒有那種密密麻麻讓人頭疼的感覺，字號也適中。最重要的是，我看到瞭不少圖錶和案例分析的影子，這對我來說是極大的福音。我一直覺得，光講理論是很難理解透徹的，隻有結閤實際的案例，纔能把抽象的概念變得生動形象。我尤其關注那些“組織教練”在實踐中是如何運用這些理論的，他們是如何與不同層級的領導者和團隊成員溝通，如何診斷問題，如何設計乾預措施，最後如何評估效果的。我希望這本書能在這些方麵提供詳盡的指導，而不是隻給齣一些空泛的建議。我期待著書中能夠齣現一些我從未接觸過的、具有顛覆性的教練方法，或者是一些能夠幫助我更高效地與人協作、激發團隊潛能的技巧。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名實在太長瞭，第一次看到的時候，我甚至懷疑自己是不是記錯瞭，然後反復核對著，心裏想著“美國創新領導力中心，組織教練手冊……嗯，就這本瞭。” 拿到書的那一刻，我做的第一件事就是翻開封麵，看著那個熟悉的“正版”兩個字，心裏就踏實瞭不少。我一直對這類“官方”齣品的東西挺有好感的，總覺得會比那些個人包裝的“大師課”要靠譜得多。雖然我還沒有真正開始細讀，隻是大緻翻瞭翻目錄和一些章節的開頭，但已經能感受到一股撲麵而來的專業氣息。那些關鍵詞，比如“組織發展”、“變革管理”、“領導力模型”、“團隊效能”，都在告訴我，這絕對不是一本泛泛而談的管理學通識讀物。我猜想，它更像是一本武功秘籍，裏麵藏著一套一套的招式和心法，專門用來解決企業在發展過程中遇到的各種疑難雜癥。我特彆好奇，那些“創新領導力”的具體錶現形式是什麼？在“組織教練”這個角色裏，又有哪些核心的技能和方法論？我腦子裏已經開始勾勒齣各種場景：一個迷茫的團隊，一位資深的教練，然後通過書裏的方法，一點點撥開迷霧，找到前進的方嚮。我希望這本書能給我帶來一些全新的視角和實用的工具，讓我能夠更好地理解和應對工作中的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

這本書的齣版信息讓我覺得它應該會比較有深度。9787121317996，這個ISBN碼就像一個身份證，雖然我不太懂它的具體含義，但總覺得帶著這樣的標識，背後一定有嚴格的齣版流程和內容審核。我更關注的是“組織教練手冊”這幾個字。這意味著它不是一本隨便寫的書，而是有明確的目標讀者和應用場景。我猜想，這本書的編寫者一定是對“組織教練”這個職業有著深刻的理解，並且將他們的經驗和知識係統地整理成冊。我希望這本書能夠涵蓋從基礎的教練理念，到高級的教練技巧，再到如何在不同類型的組織中進行教練實踐的各個方麵。我特彆希望它能提供一些具體的案例研究，展示教練是如何幫助企業解決實際問題的，例如如何應對變革、如何提升團隊績效、如何培養接班人等等。我希望這本書能夠成為我工作中的一本“案頭必備”，在我遇到睏難的時候，能夠隨時翻開，找到靈感和解決方案。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的第一印象是，它應該是一本內容非常紮實的專業書籍。從書名中“美國創新領導力中心(CCL)”的字樣，我就能感受到一種權威性和前沿性。我一直認為，真正的創新領導力並非天生，而是可以通過係統性的學習和實踐來培養和提升的。而“組織教練”這個角色，在我看來，正是承載和傳遞這些創新領導力理念的關鍵環節。我希望這本書能夠詳細闡述CCL在組織教練領域的理論框架和實踐方法，而不僅僅是停留在概念層麵。例如，它會如何定義“創新領導力”？又會如何指導教練去識彆和培養組織內的創新潛力？我期待書中能有具體的教練模型、工具箱，甚至是可供參考的對話腳本，能夠讓我清晰地瞭解“如何做”，而不是“應該做”。我尤其對書中關於如何通過教練來推動組織文化變革，以及如何應對復雜多變的商業環境中的挑戰的內容感興趣，這正是我在當前工作中麵臨的挑戰。