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趙偉著

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發表於2024-11-09

商品介绍

齣版社：江蘇文藝齣版社

ISBN：9787539966816

版次：1

商品編碼：11342892

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2013-11-01

用紙：膠版紙

頁數：207

字數：180000

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

　　通用電氣、豐田、聯想、蘋果、微軟等全球500強企業都在運用的“團隊指數”提升法則！
　　《給你一個團隊，你能怎麼管？（2）（實踐版）》重點描述：團隊管理的六項原則；提升團隊凝聚力的五種粘閤劑；團隊維係的16個心理遊戲；團隊溝通的25個原則；擇齣團隊中的10種害群之馬；團隊管理者應該擁有的30把“團隊金鑰匙”……
　　

內容簡介

　　《給你一個團隊，你能怎麼管？（2）（實踐版）》針對管理者在團隊建設中的睏惑，作者趙偉通過多年的研究與實踐，總結齣瞭一個廣泛適用於高效團隊的衡量標準——團隊指數。無論團隊規模的大小，管理者都可以藉此來確定團隊的健康指數，針對性地找齣問題區域，提齣切實可行的解決方案。此外，作者針對團隊凝聚力、執行力、團隊人脈、團隊心理、領導力等多個方麵，為團隊領導者提供有法可依、切實可行的指導，以應對團隊已經齣現的問題，避免團隊可能齣現的問題，指導管理者打造一個高效運作、良性發展的優秀團隊。
　　《給你一個團隊，你能怎麼管？（2）（實踐版）》的主要目的，就是通過團隊管理的生動案例與深度剖析，讓管理者能滿懷希望、鬥誌昂揚地做齣高效的團隊計劃，將平庸團隊打造成具有戰鬥力的團隊。
　　

作者簡介

　　趙偉，原名戴遠平，新銳派管理專傢，現為文化公司總裁。他從事管理工作多年，在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式，對將歐美先進的管理模式落地中國有著豐富的實戰經驗與培訓方法。曾為眾多世界500強企業做過管理谘詢。
　　著有暢銷書《給你一個團隊，你能怎麼管？》。

內頁插圖

精彩書評

　　一套接地氣的書。趙偉寫的這個係列，目前齣瞭兩本，不知道還有沒有第三本。兩本我都看完瞭，轉手就送給我覺得需要的朋友，雖然對於我，這本書的道理大都讀過看過，但是能夠把這些道理用淺顯的話語係統總結齣來，還是一件很漂亮的工作。
　　對於團隊管理，是一個創業者，社團領導者，企業運營者都需要挑戰的問題，而且這個問題隨著社會背景的改變，人群習性的改變，還有文化風潮的改變，不斷齣現新的內容和挑戰。
　　——讀者

序“團隊指數”決定你的成功

第一章團隊管理的“憲章 ”
為團隊設計規則
一切以員工的優點為齣發點
分享和溝通
信任是團隊一切工作的基石
聰明人紮堆易患集體性智障
尋找個體利益與團隊利益的平衡點

第二章凝聚力是如何打造齣來的？
營造良好的團隊氛圍
團隊績效和個人成績並不衝突
價值觀與薪酬的平衡管理
每個人都有上升通道
凝聚團隊的五種黏閤劑

第三章如何保證高效執行？
沒有灰色地帶
扁平化的團隊管理結構
“一對一”負責理念
打造技能互補的高效團隊
專業的人做專業的事
“立刻行動”和“隨機應變”

第四章你必須懂得的團隊心理
共同的情感和意誌力
那些藏在團隊內部的秘密
彆讓員工的負情緒影響團隊氛圍
16個團隊心理遊戲

第五章團隊溝通也是生産力
“我該什麼時候發脾氣？”
民主的氛圍造就偉大的團隊
團隊中的溝通大有講究
教你25個溝通原則

第六章團隊關係錘煉之道
與下屬“親密有間”
團隊關係要“定期體檢”
領導者三步走
打破一團和氣，促競爭
團隊的黃金溫度

第七章如何尋找最好人纔？
樹立榜樣精神，而非榜樣個人
評估你的助手是否勝任
團隊人纔哪裏來？
假如他要離開你

第八章奬懲與激勵可以這樣做
“成就欲”是最大的激勵
給予員工“三有”工作
如何做到科學授權？
製度和特例下的奬懲之道

第九章找齣團隊害群之馬
搭便車者勿入
三招製伏“小報告”
消滅抱怨的氣味
平庸的“好事精”
懶人、貪人和刺頭
團隊中的10種害群之馬

第十章提升你的領袖力
建立新型管理機製
激情就是動力
不看苦勞，看功勞！
收集建議和最後拍闆
信任，必須是有條件的
針對不同類型的下屬靈活管理

後記團隊應該是什麼樣的？
附錄你應該擁有的30把“團隊金鑰匙”

精彩書摘

　　團隊設計規則
　　我們知道，吃飯時用筷子夾菜，你隻能夾桌麵的盤子和自己碗裏的菜，絕對不能把筷子伸嚮彆人的碗盤。比如很多地方的菜館還規定，為瞭防止齣現傳染病，即便桌麵的菜也要用公筷夾到自己碗裏，再用自己的筷子吃。
　　這是吃飯的規則，工作和生活的道理是相通的，你的手不能伸得太長，彆人的地盤不能去，什麼事都要按照規定來做，否則會被人反感，而且秩序大亂。在團隊中，也存在這樣的遊戲規則，你必須事先製定好，公開透明地讓每個人都看到並且記住，纔能建立團隊秩序，管理纔能有一個好的開始。
　　其實，團隊活動更像是一場遊戲。在團隊裏麵，不論是領導者還是員工，都是玩遊戲的人，規則早就製定好瞭，雙方都要遵循這套規則進行博弈，在追求勝利的道路上，首先要實現共贏，同時還要讓自己的利益最大化。有人說，這套規則是不平等的，因為領導者占據瞭各種管理優勢，但事實也告訴我們，輸贏不由優勢決定，關鍵是你會不會玩。很多管理者在看似“穩贏”的道路上揮舞鞭子，最後卻發現自己輸瞭，管理規則完全失效。這是為什麼？因為他不知道怎麼製定一套適用於自己的遊戲規則。
　　如果給你一個團隊，你會成為贏傢嗎？換個說法，你要怎麼樣成為遊戲的贏傢呢？
　　四個字：設計規則。
　　任何一個好的團隊，無論大型企業、部門還是小公司，甚至三兩個人的工作小組，都是非常善於設計遊戲規則的，不管是玩智力遊戲還是體力遊戲。這些團隊的管理者可以做到讓員工快樂地、服從地跟著他“玩遊戲”，玩一場設定好的遊戲。因此，你要帶好一個團隊，就需要讓自己成為一個設計者，並讓這個規則為包括你在內的所有人的需求服務。
　　在製定遊戲規則時，有三個層麵。第一個層麵是一般通用性規則，它是所有規則的基礎；第二個層麵是工作性的規則，主要包含工作流程、方法；第三個層麵是總章，類似於一國憲法，是團隊的指導性規則。
　　一般通用性規則
　　針對所有群體的行為規則，我稱為一般性的團隊製度。它是通用的，全體成員的行為都要在這個規則的範圍內，它具有調節成員關係、宣示團隊性質的特點。一般通用性規則要講清楚三件事：
　　第一，團隊管理、分配等規章製度明細以及它們的適用條件、範圍和變通的前提。
　　第二，團隊行為準則以及成員的行為規範。一般通用性規則就像一把標尺，要一清二楚地列明員工在各個領域的行為規定，細化到每一個環節。
　　第三，破壞規則的後果。如果違反瞭這些規則，會有什麼後果？違反不同的規定會有不同的懲治措施，要把這些規定公示。
　　有瞭一般通用性的規則，網隊中的每個人就知道自己應該怎麼進入成員角色瞭。但這時問題又來瞭，雖然人們知道應該做什麼，但流程上具體如何操作，一般性規則是不會講的，那麼就需要有另外一套規則來告訴成員應該怎麼去做，如何纔能為團隊創造佳績，怎樣纔能把這個團隊越做越強大。
　　工作流程規則
　　工作流程規則，是解決一般通用性規則沒有解決的規範和步驟的規則，以及怎樣在一個明確製定好瞭規則的遊戲中為公司賺錢。
　　工作流程規則一般分為三個部分：
　　第一，對於工作可能齣現的問題進行預防和處理。比如産品缺損遭到客戶投訴該如何處理；售後時對待客戶要以怎樣的服務態度和溝通方法等等。有瞭流程上的規範，員工隻要遵守辦理即可，不必每次都開動腦筋原地創造。
　　第二，對工作的監督規定。你要檢查崗位設置、人員分配是否閤理，保證每個團隊成員在工作中都是盡職盡責的，而不是在偷懶。怎麼辦呢？設置監督係統，小團隊可以是一個人、兩個人，大團隊可以由幾十個人來構成這個係統，執行監督任務。他們的任務非常重要，能夠保證生産部門盡可能將任務落實，而不是欺上瞞下——這種現象在團隊中時有發生。
　　內部監督不到位，大量成本就會被浪費，團隊工作就會陷入混亂。因此，如果你正管理一夥人，不設定一套有效的監督體係，肯定是要齣問題的，而且會齣大問題。這就是我始終對傢族式企業不感冒的原因，因為不利於監督，也不好設計運轉有序的監督體係，它的團隊即便得到瞭董事會完全的授權，有瞭充足的外來人纔，也很難不受影響和乾擾，從而損害自身的競爭力。
　　第三，對工作效率的保證。改善業務流程就意味著提高工作效率，工作流程規則必須具備這方麵的功能，它可以隨時調整業務的計劃、流程和縮減環節，進而理順工作進程，讓效率得以提高。
　　指導性規則
　　如果說一個團隊領導人僅僅發揮頒發執行任務的職能，隻告訴員工去完成某項工作，缺乏引導和指示性的精神，那麼團隊成員在執行任務的時候就很難投入。
　　“你隻說瞭要完成某項任務，沒說我可以通過什麼方法完成，我隻要達到目的就可以瞭。”成員這時候會各執一把刷子，最後領導者發現，結果根本不是他想要的。
　　團隊中的指導性規則就是一種綱領性文件，是團隊所有遊戲規則的指導性章程，或者說是一部團隊的“憲法”。憲法我們都知道怎麼迴事，它是所有法律的指導綱領，任何一部法律，都要在它的規定範罔內去製定律條，不能與它的總則規定相抵觸。團隊的“憲法”就起這樣的作用。
　　現實情況是，大部分公司缺少這樣一部“憲法”，有的公司甚至對這部“憲法”的存在保持不屑的態度。無數事實錶明：如果沒有一個很有高度的章程來明確公司的價值觀和追求的方嚮，員工就會缺失靈魂，沒有辦法從團隊中獲得精神力量。其他任何一項製度也都會成為一紙空文。有瞭一個原則性的規定對團隊這個“遊戲”的性質進行定性以後，所有的細節製度纔有依據。
　　所以一個成熟而富有戰鬥力的團隊，它必須要有一個規則的藍本，通過這個精神框架來設計團隊發展方嚮、行事作風、各成員之間的關係等等。需要注意的是，製定自己的團隊“憲法”不能依靠模仿，必須結閤自己的實際情況“原創”。
　　你自己開瞭一傢小公司，把阿裏巴巴的“企業憲法”搬過來照用，那是不行的。一個好的團隊管理者，他首先必須是一個設計師，一個善於製定遊戲規則和擅長創新的人，隻有這樣，他帶領的團隊成員纔會像他一樣不斷成長。
　　一切以員工的優點為齣發點
　　在對人的管理上，最基本的原則是兩個方麵，一是優點管理，二是缺點管理。兩種原則整閤起來，靈活運用，就是好的管理。
　　優點管理：使你的團隊中每個人的優點都得到充分發揮，把他們的優勢發揚光大，綜閤起來，形成團隊的整體強項，體現在競爭力上，就是相對於其他團隊的不可超越的優點。
　　缺點管理：使你的團隊中每一個人的缺點都能得到有效剋服，幫助他們取長補短，互相彌補弱點，學習彆人的長處。
　　優缺點管理的目的就是要形成“優者更優，差者爭優”動態競爭的團隊形態，對每個人進行激勵和鞭策，提升成員的整體素質。
　　你在管理中是怎麼做的呢？有位經理對我說：“我無法容忍缺點，招聘讓我頭疼，總是找不到適閤公司的人纔。”他桐信是有“完人”的，於是對有缺點的員工總不信任，試用期還沒到就讓他們走人。不能挖掘和利用員工的優點，使他的公司人員流動很頻繁，公司缺乏固定的骨乾，更談不上凝聚力。
　　但事實上，“人無完人”，沒有任何一個人是完美的，包括我們每個人在內——當然還有你，某傢公司的副總、某個部門的主管，或者有誌於率領一個團隊創造一番事業的夢想傢，抑或是身在某個團隊中的精英分子——我們都有缺點，但是，我們一無是處嗎，需要被拋棄嗎？
　　成功的團隊可以發揮1+1〉2的優勢，是因為它將每個人的優勢集閤並掩蓋住個人的不足，而不是挑剔成員的缺陷，所以它纔成為瞭一個完美的團隊，有嚮心力，效率高，解決問題的能力強，有發展前景，無往而不勝。
　　今天，你也需要這樣做。在組織建設和管理一個團隊時，你不僅要考慮自己需要什麼樣的人纔，還要把重點放到“管理優點”上，把他們的優勢集閤起來，發揮齣團隊閤力的智慧，而不是總盯著他們的短闆。
　　如果每個人都能夠在團隊中充分發揮自己的優勢，那麼你的團隊將無比強大。
　　如果每個人都隻能在你的團隊中被領導揭短，甚至使缺陷擴大化，那麼你的團隊就是一個虛弱的、內耗的組織，經不起風吹雨打，一丁點小問題就能讓它崩潰。
　　我見過的許多管理者幾乎都陷入瞭一個怪圈，他們每天都在尋找問題，解決問題。甚至沒有問題他們也要去發現問題，創造問題——“我不相信不存在問題！”他們總是堅定地這樣說。在這種思維的主導下，他們對於人纔的要求就是“不能犯錯”，一旦犯錯，他就覺得這個人是不閤格的，在使用上就存在忌諱，産生不信任。
　　結果呢？問題越找越多，人纔越用越平庸。老闆們一邊在感嘆人纔難得，一邊卻在浪費人纔，不經意間驅逐人纔，把本來具備無窮潛質的“潛力兵”趕齣瞭團隊，不給他們機會，這樣的管理錯誤一旦犯下就是緻命的。
　　有一位浙江老闆對我說：“趙老師，我以前把自己當成瞭警察，大量的注意力放在瞭問題上，不能忍受下屬的缺點。經過幾次挫摺，我終於明白瞭，人性中最大的特點是‘揚長避短’，人人都有優點，我為什麼不從這個角度去看問題呢？所以我開始重新審視自己的管理方法，重新看待自己的下屬，現在我的公司凝聚力增強瞭很多，能夠留住人，而且留住優秀人纔瞭。”
　　任何一項工作需要的都是人的優點，團隊管理的核心就是發現、培育和發揮人的優點。員工優點的增長，就意味著他們缺點的減少，也意味著團隊優勢的鞏固。
　　沒有缺點的人是不存在的。關鍵是你用什麼標準來取捨一個人。如果你以優點來取捨這人，他的優點會越來越多，因為你每天都在激勵他的優點，促進他的優點更具優勢；但是如果你以缺點來取捨一個人，那麼他的缺點也會越來越多，因為你每天都在提醒他：“喂，你有很多缺點！我很討厭你！”他會怎麼想呢？既然老闆總是盯著我的不足，看不到我的優勢，怎麼做都不蚶，那我乾脆就這樣好瞭。
　　這是員工普遍具備的心理定勢：你找優點，我就創造、提升優點；你找缺點，我就犯一點錯誤給你，不然的話領導不會滿足的。當這種逆反思維成為團隊氛圍中很重要的部分時，你的公司就麻煩瞭，這對企業的管理來說，絕對不是一件好事。
　　所以，讓自己成為優勢型管理者，再去帶你的團隊。優勢型管理者有一個特彆重要的特點，即他一切以員工的優點為齣發點，在管理中，他的重點就是發現優點、培養優勢和發揮優勢，包容手下的缺點，重視他們的特長。隻要這個缺點不損害公司的整體利益，或者說有改進的空間，管理者就應該包容，然後提供機會讓他改正。
　　在團隊管理中，記住這三個“優勢管理特徵”，然後學習並且運用它。
　　目標要明確
　　無論是公司的發展，還是員工的成長，你都要有一個明確的目標，清楚自己要做什麼，更清楚你的公司（部門）需要什麼。腦袋稀裏糊塗，說不清楚這個事情，那你就麻煩瞭，給你10個天纔，你也會用成10個庸纔。
　　比如有位老闆，他的企業應該怎麼發展他不清楚，員工該如何成長他也不清楚。他知道什麼呢？隻想賺錢，隻要求手下給他賺錢。標準就是：做好瞭我就肯定他是人纔，做不好他就是蠢材。
　　……

前言/序言

　　“團隊指數”決定你的成功
　　美國堪薩斯州有一傢公司，它的銷售部門主管硃諾先生遇到瞭一個難題。他不知道怎樣判斷自己的銷售小組是不是優秀的，盡管銷售業績每月都在上升，這些人的工作能力也很齣眾——超齣他預想的優秀，但他仍然覺得有些地方不太對勁。
　　擁有一群齣色的傢夥，卻總覺得這個團隊不太正常，達不到自己想要的管理效果，很奇怪，不是嗎？
　　“我不知道這是否算是成功，對於未來缺乏掌控，我想，這一定是失敗的管理，”他說，“我的部下很不快樂，對未來也充滿睏惑，如果我不能解決這些問題，找齣清晰的定位和解決辦法，我相信過不瞭多久，一定會齣現嚴重的事情。”
　　硃諾先生的預感是正確的，因為兩個月後，他的銷售小組就齣現瞭大麵積的離職潮。先是有人以他不可能滿足的高薪為藉口，遞上瞭辭呈，另謀高就；接著，又有幾個人莫名其妙地頻頻請假，過瞭一周，他通過秘密調查得知這些人正和自己的對手公司聯係，然後分彆離開瞭他的公司，但對手給這些人的薪水其實並不比自己高多少。
　　一群有能力的人，創造著令人滿意的業績，拿著不菲的薪水，還有優越的工作環境、全美一流的福利待遇，硃諾為什麼留不住他們呢？很有可能他在部門管理上齣現瞭重大失誤，他沒有一套有效的管理標準，來針對這些人進行團隊嚮心力的建設。
　　顯然，不管你是一位創業團隊的領導者，還是成熟團隊的管理人，如何衡量團隊的有效性，都是一道無法輕鬆躲過的難題。在多年的研究、培訓和實踐中，我總結齣瞭一個適用於任何公司和部門的高效團隊的衡量標準，我把它稱為“團隊指數”。無論你是一傢剛開始起步的小公司，還是一個已經成熟的正在高速發展的“龐然大物”，你都能夠藉助它對你的團隊進行一次全麵檢查，結閤最終的分析，來確定團隊的健康指標，有針對性地找齣問題區域。
　　下麵就是我首次公開提齣的團隊指數的8項指標。
　　共識指數
　　當成員一緻同意某個決定，或者由上司裁決達成決議時，團隊形成共識。共識的形成需要團隊成員的一緻性，但並不是絕對全無異議。共識指數的重點在於，是否由多數支持做齣決定並不是最重要的，重要的是每個人都能夠執行最後的決定。如果一個團隊在做齣決定時，遭到瞭多數人的反對，卻獲得瞭100%的執行力支持，那麼它的共識指數就是最高的，這意味著團隊的凝聚力和執行力是強大的。
　　目標指數
　　團隊整體目標的實現是各個具體目標的集閤與匯總，在此期間，隻有那些小目標獲得瞭實現，與它們有著密切關聯的整體目標纔能達到，團隊目標也纔會實現。目標指數的高低在於：整體目標與分目標之間的分歧和割裂程度，如果這種“程度”越高，團隊的目標指數就越低；反之則越高。通過運用這個指數分析你的團隊，你就能找到成員的個人目標與團隊的整體目標是否一緻，然後去解決這個問題。你必須讓他們達成一緻，要麼請那些偏離整體目標的傢夥走人，要麼調整你的團隊方嚮，並將總計劃和階段計劃設計得更加科學完善。
　　績效指數
　　沒有一支團隊不會考慮績效，即便是公益組織，它們也會有細緻到每周的業績考核，以確認每個人的工作是否完成瞭目標，以及能否幫助團隊達到整體目標。績效考核包括以下的3個方麵：對成員個體的考核；對團隊管理者的考核；對團隊整體績效的考核。
　　最重點的部分是前兩項，它們決定瞭團隊的績效目標是否能夠達成。對於團隊成員個體的考核是一項龐大的工程，需要由專業人員操作，它涉及團隊具體任務的完成情況、自身的工作效率、對團隊的貢獻、專業發展、任務難度，以及他們是否完成瞭自己承擔的責任等。將這些詳細的數據匯總起來，你得到的就是團隊的績效指數。盡管它不能決定一支團隊的卓越程度，但就現實來看，它仍然是一個公司或部門生存下去的最重要的保障。
　　快樂指數
　　員工的快樂指數與團隊績效之間存在著不可分割的密切關係。你的成員是否快樂，決定瞭他對工作的投入程度。一個優秀的團隊，人們會在它的環境中輕鬆地交談，幽默地思考，並且快樂地工作。假如你和自己的手下在開會前後常聚在一起談些非工作話題，並可以主動地幫助彆人，彼此之間樂於分享成功的喜悅，甚至毫無顧忌地交流失敗的痛苦，那麼你的團隊將是無比強大的，因為它的“快樂指數”很高。
　　多元指數
　　如果你想打造一支成功的團隊，你就需要擁有具備各種能力與人格的成員，把這些個性迥異的卓越分子集閤起來，團結在一起，再捏成一個拳頭。這直接錶現瞭這支團隊的多元指數，更體現瞭你的管理能力。我要強調的是，一個組織的多元性必不可少，單調的色彩很容易使它陷入平庸、僵化，喪失創造力，進而死亡，但是多元係數不可太高，假如一支團隊太過多元化，無數的矛盾衝突和融閤難題就會接踵而來，你的團隊將會在不斷的內耗與磨閤中疲憊不堪。
　　參與指數
　　在一個擁有高參與指數的組織中，每個成員都樂於參與團隊目標或任務的完成，至於貢獻高低則不過分追究。他們強烈地感受到自己是團隊的一分子，富有榮譽感和付齣感，為瞭團隊的生存發展，他們甚至願意付齣一切，隻要你給他一個正當理由，他就不會對你做齣任何反叛行為。反之，人們對於團隊的事情不感興趣，不想參與或者有意識地逃避，這種團隊的參與指數就是極低的，錶明已經到瞭軍心渙散的危急時刻。
　　傾聽指數
　　對高效團隊來