具体描述
编辑推荐
《PMBOK®指南》中文翻译版审校委员会主任汪小金博士精心挑选，并携合作译者精心翻译。实用性、可读性强。
内容简介
《云大项目管理实用译丛：项目治理》是关于如何有效制定重要项目决策的实践指南。从分析无效项目治理的原因和症状入手，建立了有效项目治理的四大原则。再基于这些原则，构建了一个通用的项目治理模型，并详细介绍了该模型的结构、人员构成，以及应该如何根据项目风险程度对该模型进行调整和应用。最后，还建立了一个可用于指导各类项目的、贯穿整个项目生命周期的整合项目交付框架。适合高级管理人员、项目管理人员、职能经理以及项目管理专业研究生阅读和使用。
作者简介
罗斯·加兰德 从事项目设立和发展方面的咨询，为大型项目搭建治理结构，建立了企业范围的项目治理框架。他与企业高层管理人员一同通过高质量、持续的管理结构和流程提高项目交付的效率和效益。
目录
译者序
前言
致谢
重要术语译析
引言 1
第1章 无效项目治理的原因和症状 8
1.1 项目治理的目标混乱 9
1.2 风险规避 11
1.3 与组织结构相关的问题 12
1.4 干系人和主权问题 17
1.5 解决方案的标准 18
第2章 有效项目治理的原则 24
2.1 终责 25
2.2 有效项目治理的原则 29
第3章 建立项目治理模型 39
3.1 关键干系人和项目委员会 40
3.2 投资决策小组 50
3.3 考虑其他干系人的需求 52
3.4 项目治理原则与解决方案标准的对应关系 58
第4章 填充项目委员会 61
4.1 项目主权人 61
4.2 高级用户 69
4.3 高级供应商 71
4.4 项目总监 75
4.5 项目经理 80
第5章 对项目治理模型的调整 105
5.1 评估项目风险 106
5.2 可以调整的最大限度 109
5.3 主要的调整方案 111
第6章 实施项目治理框架 115
6.1 实施变更 115
6.2 实施项目治理框架的挑战 121
6.3 项目治理框架的可操作化 127
第7章 项目集与项目之间的治理关系 144
7.1 项目集 144
7.2 项目集主权人 147
7.3 项目集层面的决策制定 149
7.4 项目集办公室 152
7.5 项目集与项目治理之间的关系 154
第8章 建立一个整合的项目交付框架 158
8.1 项目生命周期的阶段 161
8.2 整合 173
附录Ⅰ 项目治理政策的示例 186
概述 186
适用范围 187
定义 187
高风险项目的项目治理框架 189
中等风险和低风险项目的项目治理框架 193
附录Ⅱ 项目治理机构的职责范围和参考做法 195
项目委员会 196
投资决策小组 200
战略顾问小组 201
干系人工作小组 202
附录Ⅲ 角色描述 204
项目主权人 205
项目总监 210
高级用户 213
高级供应商 214
项目经理 216
参考文献
精彩书摘
引言
项目治理的重要性
项目对组织至关重要。只有基于成功交付的项目，组织才能为客户提供服务。因此，致力于成功交付项目的组织，也就是在致力于为客户提供所要求的服务。
项目治理是用于项目决策制定的过程及框架、模型或结构。项目治理是公认的项目交付的关键成功因素。英国政府商务办公室（OGC）是事实上的全球项目管理方法论标准PRINCE2[1]及OGC阶段门过程的开发者，它总结出了导致项目失败的八个常见原因[2]。这些原因是通过对2000年以来英国政府的1000多个高风险项目的总结而得出的。其中的几个原因，如“缺乏高级管理人员对项目的明确的……主权意识和领导力”，以及“缺少干系人的有效参与”，都属于项目治理的重要内容。对于信息与通信技术项目，“决策失败”被列为导致项目失败的五大主要原因之一。[3]在澳大利亚，维多利亚财政部也列出了导致项目失败的一些类似问题。[4]
项目治理是项目交付的关键成功因素。
情况很清楚：项目治理不善导致项目失败。而有效的项目治理能促进项目成功。借助良好的项目治理，就可以进行有效果和有效率的项目决策，即由正确的人及时地做出最佳决策，来满足项目和干系人的需求。
项目治理的统一方法
很少有人会否认项目治理的重要性。有争议的是，什么才是良好的项目治理。不同组织所采用的许多不同的项目治理方法，差别很大。即使在同一组织中，对类似项目的治理也可能采用非常不同的项目治理安排，不同的委员会、不同的报告制度、不同的角色等。如此缺乏共性，肯定是没有意义的。从逻辑上讲，项目的决策制定过程应该有一定的相似性，以便保证各项目的治理框架至少是部分统一的。
本书后文将讨论项目生命周期这个概念。项目生命周期是项目从开始到结束的通用路径。虽然在更具体的层面上，所有项目的路径都有所不同；但是，从战略角度来看，所有项目都是或应该是非常相似的。它们都有一个开始和结束，都要通过商业论证来证明成本和风险的合理性，大多数项目都会涉及某种形式的采购（即使内部采购）等。从战略层面来分析项目的开发过程，很显然，项目的关键决策和控制机制就是非常相似的。例如，所有项目都要回答以下问题：
它符合组织的战略吗？
它满足组织的需要吗？
它能产生货币价值吗？
它有较高的成功可能性吗？
这类问题并不是技术性的，也不针对任何特定的业务部门。尽管在任何项目上都有需要解决的技术问题，有的技术问题甚至要升级到项目治理机构处理；但是项目治理安排不应该是基于技术的。项目治理应该关注预期的业务成果。正是从这一点讲，所有的项目治理安排都有共同的焦点，从而也就有可能开发出适用于各行各业的统一的项目治理方法。无论是提升客户关系管理能力项目或高速公路建设项目，组织中的高级管理人员都需要问一些与上述相似的问题。我们面对的挑战就是，开发出能用于有效制定相关决策的项目治理框架。
PRINCE2的开发者确信，项目治理可以有统一的方法，并且提出了一种适用于大多数（即便不是每一个）项目的项目治理安排。在PRINCE2中，有一个项目委员会，其成员代表了三个主要的项目干系人，即项目主权人、用户和供应商。PRINCE2原本只用于英国政府的项目，但现在已经成为世界卓越的项目管理方法论。这表明PRINCE2中的项目治理结构广泛适用于大多数项目，是一个跨项目类型和行业的统一的项目治理方法。
由于PRINCE2涵盖了项目交付的大多数方面，而项目治理只是其中的一小部分内容，因此它对项目治理的讨论是比较有限的。这正是本书想要解决的问题。
实践者的指南
本书所开发的项目治理框架旨在满足项目治理实践者的需要，即那些参与项目决策或对项目决策感兴趣的业务经理的需要。它将一步一步地引导读者为某个项目或整个组织的项目交付建立一个项目治理框架。从无效项目治理的典型问题开始，本书建立了一套用于克服这些问题的原则，并基于这些原则建立了项目治理框架。本书阐述了该如何确定这个框架内的主要角色及其终责和职责，描述了该如何在组织中实施项目治理框架。有效的干系人管理是项目成功的基础，本书讨论了该如何在项目治理框架内考虑和协调干系人的需求。本书也讨论了该如何使项目治理框架成为整个项目开发框架的一部分，从而促进组织用统一的方法来实现各项目的成功交付。
虽然本书的项目治理框架是为大型和复杂的项目而开发的，但是也能经修改后应用于其他项目。该框架也适用于低风险项目。它能够在既坚持基本原则，又不过分增加工作负担的情况下，满足低风险项目的需求。该框架具有很大的灵活性，不必生搬硬套。
要有效实施和采用项目治理框架，就需要全面且透彻地理解，为确保项目或组织产出最佳成果而必须遵守的原则和有关细节。实施项目治理框架是一项挑战。如果没有很好地理解“为什么”和“如何”，就不可能真正理解对项目治理框架的需求所在，就不可能使项目治理框架得到整个组织的支持，所采用的框架也会是零碎的、有缺陷的。同样，如果实践者不理解为什么事情必须以某种方式进行，那么他们就不太能够按具体需求来灵活调整框架。本书旨在确保实践者获得必要的信息，建立必要的理解，使项目治理真正发挥作用。
谁应该读这本书
本书主要为大中型组织中关注项目商业利益的高级管理者而编写。在许多组织中，基础建设项目支出通常等于或超过运营和维护支出。这些组织的高级管理人员很可能在某种程度上参与项目的开发。近些年，受许多因素的影响，这种可能性已经随着项目活动的增加而增加。例如，下面这些因素：
组织对信息和通信技术（ICT）平台的使用增多，改变了人们做事的方式。
新兴经济体的发展加快，推动了新的基础设施建设。
为弥补过去几十年基础建设的不足，成熟经济体中的许多行业也在增加基本建设费用。
铁路及港口基础建设又带来了采矿业的建设活动大幅增加。
高级管理人员可以从许多不同角度参与项目。项目可能支持他们的业务，可能影响他们的业务，或者他们可能参与项目规划或执行。在所有这些情况下，他们都可能在项目的治理中扮演某个角色。他们需要了解自己的角色是什么以及自己应该如何参与项目。本书是从商业的角度，为那些对项目有商业诉求的业务经理而编写的。当然，本书对项目经理和项目集经理也非常有用，因为他们都需要在项目治理结构之下开展工作。本书对以下人员特别有用：
参与项目委员会、指导委员会或其他项目治理结构的业务经理。
作为项目干系人的业务经理。
项目经理。
项目集经理。
想要改进组织的项目交付能力的、负责组织政策制定的高级管理人员。
本书的结构
引言
第1章：无效项目治理的原因和症状。建立有效的项目治理框架，就必须了解不良项目治理的原因和症状。本章将讨论无效的项目决策结构中最常见的问题。
第2章：有效项目治理的原则。本章将制定一套原则，旨在克服第1章所述的症状和原因。
第3章：建立项目治理模型。本章将根据第2章的原则，建立基本的项目治理模型。
第4章：填充项目委员会。只有把正确的人分配到正确的岗位，才能使项目治理框架真正发挥作用。本章将指导人们如何为项目委员会的每个角色选择最佳人选。
第5章：对项目治理模型的调整。虽然第3章所开发的项目治理框架可以适用于任何项目，但它是特别为高风险项目而设计的。本章将讨论如何针对具体情况来调整项目治理框架，特别是如何把项目治理框架应用于低风险的项目。
第6章：实施项目治理框架。本章将讨论在整个组织中实施项目治理框架的挑战。
第7章：项目集与项目之间的治理关系。本章将讨论项目集治理与项目治理之间的关系以及它们应该如何结合。
第8章：建立一个整合的项目交付框架。本章将讨论如何把关键文件、审批、阶段门、项目成本估算等综合起来，建立一个项目交付框架。
本书将提供一些案例，用于说明项目治理框架。本书也有一些附录，用于举例说明不同治理机构的职责范围，对各机构内部的各种职位的描述，以及项目治理政策。
……
前言/序言
若干年前，我为一个组织提供咨询服务，该组织在项目交付方面的记录不佳。项目总是超出预算且落后于进度计划。我没有就事论事，而是对该组织的项目治理安排开展了调查。项目治理是用于制定项目决策的框架。它包含按各种治理机构的职责范围而建立的结构，以及用于明确决策框架内相关人员的终责和职责的角色描述。它是对项目交付有重要影响的一个因素。经过调查，我发现在各种委员会、董事会和高级管理层之间存在着极为复杂的、基本上不可行的关系，完全没有清晰的、符合逻辑的项目治理安排。由于该组织的基建规模庞大，而且仍在不断增长，也由于项目治理本来就与我在该组织的工作有关，因此，我就主动要求为该组织找到一种可行的项目治理安排。
第一步就是要查找可供借鉴的、关于项目治理的已有资料。在互联网上，只找到了少得可怜的资料。人们对项目治理当然是做了一些工作的，主要包括在PRINCE2项目管理方法论中。但是，项目治理仍然是一个边缘议题，还没有成为中心议题。为了给客户提供良好的服务，已有的资料显然满足不了我的需要。我需要理解有效项目治理的基本原则；需要知道如何针对干系人的需求来建立治理结构；需要知道怎样把合适的人安排到治理结构的合适位置上，从而确保做出好的项目成果；需要知道如何根据项目的风险大小来调整项目治理安排以满足项目需求。我还需要理解项目治理与项目开发中的其他因素之间的关系，如重要文件、里程碑、估算等。
项目治理是用于制定项目决策的框架。
由于无法从现有的资料中找到我想要的答案，我决定自己开发。我凭借自己及其他人多年来从许多项目上获得的经验，从基本原理开始。由于该组织的项目跨越多个不同行业，所以我的目标是开发出适用于各行业项目的项目治理框架。我所开发出来的框架已被证明是非常成功的。这么多年后，该组织仍然在使用这个框架，而且所做的改动很少。开发出该框架以后，我又把该框架应用于其他组织。我针对其他组织的具体情况，对该项目治理框架进行了适当调整。
写这本书有两个原因。第一，关于项目治理的书籍仍然很少。第二，它所描述的框架已经并继续在许多大型组织中发挥作用。第二点特别重要。本书不是理论教科书，而是实践指南，旨在帮助那些从事项目开发和交付的人。由于本书的对象是实践者，因此所描述的框架并不太复杂。太复杂的东西往往不容易被采用和实施。
很高兴的是，那些实施了这个项目治理框架的组织，现在已经能够在预算内及时地交付项目了。这很好，但仅凭这个框架并不能确保项目成功。项目的成功交付，尤其是大型的、复杂的项目，需要妥善处理很多因素，而项目治理只是其中之一。然而，可以肯定的是，通过使用这个框架，这些组织已经更有能力制定出有效的决策，来促进项目的成功交付。
用户评价
这本书的深度和广度都让我感到震撼。它不仅仅是一本关于项目管理技术的书籍，更像是一本关于如何构建有效项目决策体系和组织能力的指南。我反复阅读了其中关于“决策权分配”和“信息流管理”的部分，这对于我理解项目中沟通不畅、决策迟缓的原因非常有帮助。书中提出的“项目宪章”和“项目章程”等概念，虽然听起来比较正式，但实际上是确保项目顺利推进的基石。 令我印象深刻的是，书中在讨论项目风险时，不仅仅是关注技术风险或管理风险，还重点强调了“组织风险”和“战略风险”。这让我意识到，很多时候，项目的失败并非技术问题，而是源于组织内部的阻力，或者是与公司整体战略不匹配。通过建立有效的项目治理机制，可以最大程度地规避这些潜在的风险，并确保项目始终朝着正确的方向前进。这本书对于任何希望提升项目成功率、并确保项目成果与组织目标一致的从业者来说，都是一本不可多得的宝藏。
评分不得不说，读这本书的过程，就像是在学习一种全新的思维模式。以前我更多的是关注项目执行中的具体任务和流程，而《项目治理》让我跳出了这个框架，开始思考项目的“为什么”和“为了谁”。它强调了在项目启动阶段就必须明确项目的战略价值和商业合理性，而不是等到项目进行到一半才发现它根本不符合公司的长远发展目标。这就像是在建房子之前，先要搞清楚这栋楼是做什么用的，是学校、医院还是住宅，不同的用途决定了不同的设计和建造标准。 书中对于风险管理的部分，也让我印象深刻。它不再是简单地列出一些常见的风险，而是将风险管理与决策过程紧密结合，强调了风险的识别、评估和应对方案的选择，都应该由项目治理层来主导。这让我意识到，风险管理不是技术部门的事情，而是整个项目生命周期中，从战略决策到战术执行都需要贯穿的。尤其是关于“机会”的管理，这本书也给出了很多值得借鉴的思路。很多时候，我们只知道规避风险，却忽略了潜在的机会，而这本书则教我如何平衡两者，将风险转化为机遇。
评分这本书的写作风格非常严谨，但又不失可读性。它引用了很多理论和案例，但都服务于阐述核心观点，不会让人感到晦涩难懂。我尤其欣赏书中对于“责任”和“问责”的清晰界定。在项目管理中，模糊的责任划分常常导致推诿和效率低下，《项目治理》通过建立明确的治理框架，将项目决策权、监督权和执行权有机地结合起来，有效避免了这个问题。 我印象最深的是关于项目组合管理和项目集管理的部分。虽然我之前接触过项目管理，但对于如何从更高层面去管理多个项目，如何让它们协同作战，如何与组织战略资源进行匹配，一直没有一个清晰的概念。这本书在这方面提供了非常系统的理论框架和实践指导。它告诉我，不是每个项目都应该独立存在，很多时候，项目的成功与否，取决于它是否能够融入到更大的项目集或者项目组合中，并且与其他项目形成协同效应。这对于企业级项目管理来说，价值巨大。
评分让我惊喜的是，《项目治理》这本书的内容远超我最初的预期。我原本以为它只是会讲解一些项目管理的流程和工具，但它实际上提供了一个更宏观、更系统化的视角来审视项目。书中的“战略对齐”和“价值交付”这两个概念，贯穿了整本书，让我深刻理解到，一个项目的成功，最终是要看它能否为组织带来可持续的价值，并且与组织的整体战略目标保持一致。 我特别喜欢书中关于“衡量标准”和“绩效评估”的讨论。它不仅仅是关注项目是否按时、按预算完成，更重要的是评估项目是否实现了预期的商业价值和战略目标。这对于我理解项目的真正意义，以及如何去衡量一个项目的成功与否，有了全新的认识。我之前可能更关注“项目经理”这个角色的职责，但这本书让我看到，“项目治理”是一个更广泛的概念，它涉及到企业高层、业务部门、项目团队等多个层面的协同。
评分这本《项目治理》真是让我耳目一新！我一直觉得项目管理是个既要讲理论又要靠经验的领域，很多书都是要么过于学院派，要么就是一些零散的技巧堆砌。但这本书从一开始就抓住了核心——“治理”。它不只是告诉你怎么做计划、怎么控制风险，而是深入探讨了项目背后更宏观的层面：谁来做决策？决策的依据是什么？如何确保项目目标与组织战略一致？这些问题往往是很多项目失败的根源，却很少有书籍能如此系统地进行梳理。 我特别喜欢书中关于利益相关者管理的章节。它没有简单地列举利益相关者有哪些，而是花了大量篇幅去分析不同利益相关者的期望、影响力和潜在的冲突点，并且给出了非常实操性的沟通和管理策略。我记得里面提到了一个“权力-利益方格”的工具，我当时就觉得太精辟了！它帮助我迅速地梳理清楚了项目中最重要的几类人群，以及如何根据他们的特点来制定不同的沟通方案。这比我之前凭感觉打交道要高效太多了。而且，书中对于项目委员会、指导委员会等治理架构的介绍，也让我明白了为什么很多项目会“跑偏”，因为没有一个强有力的、有明确职责的决策机制来引导。
评分图书收到是破的，无语了。。
评分新书，质量好，内容不错！PM—Book的补充。。。
评分图书收到是破的，无语了。。
评分不错的宝贝
评分不错的宝贝
评分PMP们值得一读的书，非常推荐
评分还可以！！！！！！！
评分项目治理貌似也是一个新概念，里面的名词都没听过
评分正版图书，送货非常快，值得购买。
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