具體描述
內容簡介
股東價值、核心競爭力、六西格瑪、規模適度……這些流行的戰略理念讓很多企業陷入瞭關注內部、由內而外審視世界的危險境地。其後果就是，企業忽略瞭市場，並導緻業績欠佳。由內而外的思維方式讓企業忽略瞭其根本目標，即創造顧客，並為顧客服務。要想實現企業的根本目標，**的途徑就是由外而內製定戰略。這個全新的視角由兩位分彆來自沃頓商學院和杜剋大學福庫（Fuqua）商學院的教授提齣，旨在幫助你轉變思維方式。《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》中，他們嚮大傢展示瞭執行由外而內戰略的企業，如何在波動的經濟形勢下保持銷售收入和利潤增長，並增加股東價值。
在多年研究的基礎上，喬治·戴伊和剋裏斯汀·穆爾曼指齣，執行由外而內的戰略需要時刻保持警惕，並關注顧客價值的四要素：成為顧客價值的領導者創造新的顧客價值充分利用顧客資産充分利用品牌資産隻有執行由外而內戰略的企業纔能將顧客價值*大化並從中贏利。
《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》能幫助你領先競爭對手，並保持你的競爭優勢。
作者簡介
喬治·戴伊（George S．Dav），是賓夕法尼亞大學沃頓商學院傑佛瑞·包伊思（Geoffrey T．Boisi）教席教授和麥剋技術創新中心的聯閤主任。他是美國市場營銷協會的董事會主席和市場營銷科學研究所的理事。他曾經為大量的公司提供過谘詢服務，例如通用電氣、IBM、大都會人壽和萬豪等。他的主要著作包括《沃頓商學院的新興技術管理》和《市場驅動型組織》。戴伊教授現居於美國賓夕法尼亞州布林莫爾市。目錄
第一部分 由外而內的視覺：轉變你的觀念第一章 “由外而內”産生的戰略
通往戰略的兩條路徑
市場洞察
以“由外而內”的視角來製定戰略
一個新觀點
第二章 從顧客價值中獲利
什麼是顧客價值
作為目標的顧客價值
顧客價值要素
“四要素”的協同與整閤
“四要素”如何創造實效：從顧客價值中獲取利潤
新視角的應用
第二部分 由外而內的經營：顧客價值的四要素
第三章 第一項要素：成為顧客價值的領導者
顧客價值偏好
顧客如何選擇
顧客價值定位的驅動力
不斷進化的顧客價值定位
價值定位中的預期變化
顧客價值的領導者
第四章 如何成為顧客價值的領導者
顧客價值戰略的要素
獲取顧客價值優勢
用度量指標來校準戰略
捍衛顧客價值的領導地位
顧客價值領導者的現實主義態度
第五章 第二項要素：為顧客創造新價值
有機增長的挑戰
相鄰區域：利潤的*佳增長點
全方位創新
創新顧客價值主張
創新商業模式
顧客價值的創新者
第六章 如何為顧客創造新價值
第一階段：選擇成長戰略
第二階段：診斷機會組閤
第三階段：擴展成長機會的選擇範疇
第四階段：識彆與控製風險
管理價值創新過程的指標
無邊界的創新
第七章 第三項要素：充分利用顧客資産
從顧客交易到顧客忠誠
從顧客價值到有價值的顧客
顧客資産：獲取長期利潤
顧客資産的管理者
第八章 如何充分利用顧客資産
選擇顧客資産
利用顧客終身價值模型對潛在顧客進行投資
開發顧客資産
保衛顧客資産
充分利用顧客資産
有價值的顧客
第九章 第四項要素：充分利用品牌資産
品牌健康度的診斷指標
有價值的品牌和經濟利潤
品牌資産管理能力
創建強勢品牌
保護品牌
品牌資産的管理者
第十章 如何充分利用品牌資産
利用品牌進軍相鄰市場
利用品牌進軍全球市場
收獲品牌紅利
第三部分 “由外而內”的生存：聚閤所有的觀點
第十一章 市場洞察和顧客價值要素
提齣富有洞察力的問題
市場洞察能力
市場洞察的度量
轉移注意力至公司外部
第十二章 圍繞顧客價值要素競爭的組織
“由外而內”的組織文化
“由外而內”的組織架構
“由外而內”的評價指標與激勵體係
基於顧客價值要素進行競爭的組織能力
言行一緻
第十三章 顧客價值的領先
市場營銷領導人
飛利浦麵嚮“由外而內”戰略的轉型
沃爾瑪：重獲顧客關注
贏得一席之地
扮演驅動者的角色
結論
抓住主動權
緻謝
關於作者
精彩書摘
《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》：戴爾電腦在過去四年遭遇的睏境彰顯瞭“由外而內”思考的必要性。在之前幾十年間，依靠著傑齣的物流能力，戴爾以競爭對手難以匹敵的價格和速度，嚮顧客提供技術領先的電腦硬件。整個組織運作都專注於以盡可能低的成本和迅捷的速度對個人電腦、筆記本、服務器進行組裝和配送。對高效的關注使戴爾在2005年成為全球市場的領導者。嚮全球擴張，以及直銷種類豐富的硬件産品，是戴爾獲取成長的關鍵。於是，一切都圍繞著這個商業模式展開，以使它得到不斷強化。
但是，這種過於強調內部能力的傾嚮，同樣使戴爾忽視瞭市場的突變，而不能對其及時反應。在消費市場，越來越多的消費者希望在零售商店購買一颱能夠代錶自我個性的電腦。蘋果和惠普都洞察瞭這一趨勢，並且準備好為之改變。惠普對産品進行瞭重新設計，以提供好的顧客體驗，並且創造瞭除價格與新技術之外的獨特價值。它的廣告語寫道：“惠普電腦掌控個性世界。”惠普的行動迅速徵服瞭市場，使它在2006年成為市場份額的領導者。而與此同時，戴爾的銷售開始動蕩並且持續下滑。然而，對於效率的重視在戴爾根深蒂固，管理層拒絕為産品提供獨特的設計，即使顧客願意為此支付高的溢價。
如同一位評論傢所說：“戴爾正在把個人消費者甚至是一些企業顧客視作是乘坐灰狗大巴的顧客。”M0從2008年第二季度到2009年第二季度，戴爾在美國個人電腦市場的份額從31．4％下降到26．3％。重要的是，當惠普和其他對手努力改善供應鏈管理和降低成本之後，戴爾的傳統優勢也在不斷被削弱。
除瞭案例，還有大量證據可以證明“由外而內”思考方式的優越性。其中很多證據來自對市場驅動型公司相關業績錶現的研究。_5’這些公司相對於其自我導嚮的競爭對手，擁有某種加內在的固有優勢，這來自他們在理解市場、提供長期卓越價值以及吸引和保留顧客等方麵的能力。
短視的“由內而外”既然“由外而內”的戰略擁有直覺與數據的主客觀雙輪驅動，為什麼在規劃戰略時“由內而外”的思維還是如此普遍？這裏存在著很多微妙的力量，它們鼓勵著公司進行“由內而外”的思考，並且逐漸使公司的業務經營與市場割裂開來。
正強化“由內而外”的戰略思考終是要獲取既存資産迴報率的大化，即提高效率。效率的提高通常會産生一些積極的結果。但是，這種對運營效率進行持續改善的追求，卻忽略瞭一個重要的前提性問題，即這種運營改善是否值得。在現有資産效率得到提升的同時，市場也在發生改變，從而使顧客價值不斷流失。
等到那些在“正強化”的循環中感覺安逸的公司意識到它們不再創造顧客價值的時候，往往為時已晚，此時它們的競爭對手已經牢牢占據瞭主動權。
爭奪優先權在大多數高管人員身邊，圍繞著很多比顧客距離近的利益相關者，例如員工、董事會、閤夥人、供應商以及監管者等。這種近水樓颱的優勢使得他們的關注焦點與顧客相比，往往能加輕易地引起管理者的急迫感。同時，在企業當中，一些內部事務也會成為管理者優先處理的事項，例如，與其他部門之間的資源分配、預算及地盤爭奪等。
現代戰略理論資源與能力基礎理論是一個罪魁禍首，它在無意中將公司引嚮“由內而外”的道路。這項理論的支持者認為，公司可防禦的競爭優勢終來源於它獨特、難以復製的資源與能力。優越的服務、強大的供應鏈和卓越的人力資源實踐，這些能力的具備需要公司長時間的緩慢培植。它們很難被競爭對手所模仿和復製，但同樣也限製瞭公司對外部環境的適應能力。資源與能力基礎理論強調，這些既有的資源應當為公司所用，而管理的任務即是對這些資源進行改進和開發。
這當然是公司管理終所要實現的有價值的目標，但是作為戰略思考的起點，卻顯得短視且對視野做瞭過早的限定。
……
用戶評價
《由外而內的戰略：利用顧客價值贏利》這本書，給我帶來的震撼，就像是在平靜的湖麵投入瞭一顆巨石，激起瞭層層漣漪，久久不能平息。我一直認為，企業運營的核心在於效率，在於成本控製，在於如何把産品賣齣去。然而，這本書徹底顛覆瞭我對“贏利”的理解。它把“贏利”這件事，從一個結果，變成瞭一個過程，一個始於“價值”的持續創造過程。書中對“以客戶為中心”的闡述，不是那種泛泛而談的口號，而是上升到瞭戰略層麵，強調的是一種係統性的思維轉變。我尤其印象深刻的是，作者花瞭很大的筆墨去描繪“看不見的價值”，那些隱藏在産品功能之外，但卻能深深觸動客戶的情感和心理需求。這本書讓我開始思考，我的企業（或者我所處的環境）究竟在為客戶提供什麼樣的“價值”？這種價值是顯性的，還是隱性的？是短暫的，還是持久的？它不是簡單地教你如何“討好”客戶，而是告訴你如何去“理解”和“賦能”客戶，讓客戶成為你價值創造的一部分。讀完這本書，我感覺自己好像獲得瞭一種“超能力”，能夠透過錶麵現象，看到那些真正驅動客戶決策的深層原因。這是一種思考方式的革命，也是一種經營理念的升華。
評分《由外而外的戰略：利用顧客價值贏利》這本書，讀完之後，我感覺整個人都被點亮瞭，對於商業的理解，已經不是從前的那個樣子瞭。我一直以為，一個企業，隻要産品過硬，管理到位，就能穩步發展。但這本書卻像一麵鏡子，照齣瞭我過去的盲區。它不隻是在講“如何做生意”，更是在講“為什麼要做生意”。“利用顧客價值贏利”這個副標題，直接點明瞭核心，但書中所闡述的“顧客價值”，遠比我想象的要豐富和深刻。它不隻是指産品的功能性，還包括瞭情感上的連接，精神上的滿足，甚至是社會身份的認同。《由外而外的戰略》這種錶述，我以前從來沒有從這個角度去思考過，總是習慣性地從企業自身齣發，考慮“我有什麼，我能做什麼”。這本書則反過來，讓我從客戶的角度齣發，去思考“客戶需要什麼，客戶真正看重什麼”。它用大量的案例，生動地展示瞭那些偉大的企業，是如何一步步構建起以客戶價值為核心的戰略體係的。這本書不是那種讀完就丟的書，它更像是一位良師益友，會在你經營的過程中，不斷地給你啓示，讓你在迷茫的時候，找到方嚮。它教會的，是一種長遠的眼光，一種持續的創造力，一種真正贏得客戶的智慧。
評分《由外而內的戰略：利用顧客價值贏利》這本書，讀來真是讓人大呼過癮，它像是一個經驗豐富的偵探，帶領我一步步解開商業世界中最核心的謎團。我過去總是覺得，生意就是把東西賣齣去，然後賺取差價，簡單直接。但這本書卻讓我明白，真正的“贏利”並非來自簡單的買賣，而是源於對“顧客價值”的深刻洞察和持續創造。它不像市麵上很多商業書籍那樣，隻教你一些皮毛的技巧，而是從最根本的哲學層麵，去剖析企業成功的基因。《由外而內的戰略》這個主題，本身就充滿瞭啓發性，它提醒我們，目光不應隻盯著內部的資源和能力，而應該放眼外部，去傾聽客戶的聲音，去感受市場的脈搏。書裏對“價值網絡的構建”這一概念的闡述，讓我受益匪淺。它不僅僅是關於企業內部的流程優化，更是關於如何與供應商、閤作夥伴、甚至競爭對手，共同編織一張為客戶創造價值的網絡。這種宏觀的視角，讓我看到瞭商業世界更廣闊的可能性。這本書不是一本速成的秘籍，它需要你靜下心來，去消化、去思考，然後去實踐。每一次重讀，都能有新的領悟，都能從中汲取到新的力量，去審視和調整自己的商業模式。
評分讀完《由外而內的戰略：利用顧客價值贏利》這本書，我感覺自己像是被一位經驗豐富的嚮導帶進瞭迷宮，而且這位嚮導不僅指齣瞭齣口，還教會瞭我識彆路邊的各種標誌和陷阱。《由外而內的戰略》這個書名本身就帶著一種引人入勝的魔力，它暗示瞭一種不同於傳統“由內而外”的經營模式。過去，我習慣性地思考，“我們有什麼樣的技術？我們能生産什麼？然後我們去市場上找客戶。”這本書則是一記響亮的耳光，把我拉迴瞭現實——市場纔是那個真正的主宰者，而客戶，纔是那個最關鍵的“神”。書裏花瞭大量篇幅去剖析“顧客價值”的構成，從功能性價值到情感性價值，再到社會性價值，這種多維度的解讀讓我對“價值”有瞭全新的認識。我之前認為，客戶買的是産品，是功能，但這本書告訴我，他們買的更是一種體驗，一種身份認同，甚至是一種歸屬感。我特彆喜歡書中關於“價值鏈重塑”的章節，它不是讓你修修補補，而是鼓勵你大膽地跳齣原有的框架，從客戶的需求齣發，去重新設計整個價值創造的過程。這需要極大的勇氣和洞察力，但書裏給齣的方法論，又讓你覺得並非遙不可及。它不是一本理論空談的書，而是充滿瞭實際操作的智慧，讓你看完後，腦子裏不再是模糊的概念，而是清晰的圖景，知道下一步該怎麼走。
評分這本《由外而內的戰略：利用顧客價值贏利》讀來，真像是給我打開瞭一扇全新的窗戶。我一直覺得，做生意嘛，無非就是産品好、服務棒、價格實惠，然後拼命吆喝。可讀瞭這本書，纔意識到自己之前的想法有多麼狹隘。它不是那種教你“如何寫廣告語”、“如何打價格戰”的書，而是深入骨髓地告訴你，真正能讓企業活下去、活得好的，是那個“外”——也就是顧客。書裏反復強調的“顧客價值”，一開始我以為就是簡單地讓顧客覺得值，但讀下去纔明白，這遠比我想象的要復雜和深刻。它涉及到對顧客需求的深度洞察，甚至是他們自己都未曾意識到的潛在需求。作者用瞭很多案例，把我帶入一個個具體的商業場景，讓我看到那些成功的企業是如何一步步從理解顧客齣發，然後構建起自己的産品和服務體係，最終實現盈利的。尤其是關於“價值共創”的部分，讓我眼前一亮，原來企業和顧客之間可以是一種夥伴關係，而不是單純的買賣關係。這種視角，徹底顛覆瞭我過去那種“企業是主角”的思維模式。它讓我開始審視自己的企業（雖然我隻是一個普通讀者，但這種思考方式可以遷移到任何一個組織或個人項目上），是不是真的把顧客放在瞭首位？我們的所有決策，是不是都圍繞著為顧客創造最大的價值？這本書真的能讓人靜下心來，好好反思自己的經營邏輯，並且給齣瞭一種非常具體、可操作的方嚮。
評分送貨速度快，質量好，京東的忠實鐵杆粉絲啊，會一如即往的支持下去，價格也很便宜，多次購買瞭
評分談判學經典教材，值得收藏。
評分還不錯，單位部門一起買的，買瞭40幾本書，還可以還沒每一本看質量，後麵有問題再追評，唯一不好就是一個訂單被分成四個，發票分成四份報銷麻煩
評分很不錯的一款書，是正版，摺扣力度大，快遞給力
評分京東購物很快, 習慣瞭，很贊！放心，省心，以前懶不怎麼評價，纔發現京豆可以抵錢，哈哈
評分談判學經典教材，值得收藏。
評分買來學習參考用，活到老學到老嘛。書本安然抵達，沒損壞～
評分書收到瞭，質量不錯，一直想買，太貴，沒捨得，讀書日活動時買的。內容看完後來追評。
評分送貨速度快，質量好，京東的忠實鐵杆粉絲啊，會一如即往的支持下去，價格也很便宜，多次購買瞭
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