上任第一年1：從業務骨乾到團隊管理者的成功轉型（原書第2版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 琳達·希爾 著，羅波 譯

圖書標籤:

• 管理學
• 團隊管理
• 職業發展
• 轉型
• 領導力
• 個人成長
• 職場技能
• 業務骨乾
• 管理者
• 晉升

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111524458

版次：1

商品編碼：11868473

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-01-01

用紙：膠版紙

頁數：317

編輯推薦

　　管理彆人不是管理自己的延伸，而是必須發展齣嶄新的思維和行為模式。

　　全球頗具影響力50大商業思想傢代錶作。

內容簡介

　　本書從成功的經理人的經驗入手，告訴讀者他們是怎樣升華瞭對自身角色和責任的理解，如何學習與下屬建立起有效的工作關係，如何利用組織和個人資源，以及如何處理在轉變過程中的壓力和情緒的。重要的是，他們說明瞭開始一種新身份意味著什麼。在這奉引人人勝的書中有兩大主題。首先，在新經理嘗試擔起新責任的過程中，從個人貢獻者到經理的轉變包含著一種意義深遠的心理調整（轉變）；其次，成為經理的過程主要是一個從經驗中學習的過程。通過經驗和教訓、觀察和理解，新經理學會瞭如何成為有效的業務領導人。本書就新經理麵對的挑戰提齣瞭獨到的見解。不管對人力資源管理者，其他負責管理開發的人員，還是對於正在嚮新身份艱難過渡的新經理來說，這都是一本必讀書。

作者簡介

　　琳達·希爾（Linda A. Hill），入選“全球具影響力50大商業思想傢”（Thinkers 50）。哈佛商學院教授、領導力研究中心主席，講授領導力和組織行為課程。她為《哈佛商業評論》撰寫多篇文章。她為GE、輝瑞、IBM、三菱等全球多傢企業提供谘詢服務，也是多傢機構的董事會成員。

　　羅波　凱洛格（KeyLogic），谘詢閤夥人，曾任蘇寜集團人力資源管理中心副總監，蘇寜大學負責人。長期關注轉型期、高成長期企業的人纔管理，曾為上海傢化、世茂地産、特步等企業提供人纔盤點、企業大學、領導力發展等發麵的谘詢服務。

目錄

譯者序
第2版序
第1版序
緻謝
引言
第一部分領會成為一名經理意味著什麼
第1章搭建舞颱12
第2章調整期望39
第3章嚮管理身份轉變61
第二部分開發人際關係判斷力
第4章行使權力78
第5章管理下屬的績效101
第三部分應對自身管理問題
第6章認知自我138
第7章應對壓力和情緒163
第四部分駕馭轉型
第8章上任第一年的關鍵資源183
第9章平穩轉型215
第五部分打破管理神話
第10章在沒有正式職權之下發揮影響力251
第11章建立有效的團隊261
第12章終身學習277
結語創造一種領導和學習的文化290
附錄A研究設計和方法304
注釋
參考文獻

精彩書摘

　　緻謝

　　當《上任第一年1》齣版的時候，我還無法意識到自己開始瞭一個怎樣的旅程。然而，這本書的齣版，是過去10年我所主要從事的專業研究的直接成果。首先要感謝哈佛商學院前院長約翰·麥剋阿瑟先生，他給予瞭我很多幫助，特彆是鼓勵我將學到的東西付諸實踐。我所經曆的第一個管理任務，就是負責為工商管理碩士研究生新開設一門關於領導力的必修課程，在完成這個任務的過程中，我體會到瞭本書中采訪的那些新經理所麵對的壓力和情緒，我也犯瞭很多他們犯過的錯誤。因為汲取瞭他們的經驗，我纔能較快地度過那些焦慮的日子，也能把自己的錯誤作為教訓銘記心中。由於在哈佛商學院有著良好的閤作氛圍，我能夠和很多慷慨的同事一起工作，並從他們那裏學習到很多東西。他們中的許多人已經撰寫瞭很多關於管理和領導力的著作，我想即使盡我一生之力也不可能寫齣那麼多的書來。我還要特彆感謝我所在的教學組，感謝他們在我最開始探索如何進行領導的時候給予瞭我很多幫助。

　　我還要感謝多年來一直和我一起工作的研究助理，他們和我一起為那些未來的經理選擇課程材料和課文，這也是本書新增章節的基礎所在。我還要特彆感謝Katherine Seger Weber、Stacy Palestrant、Kristin C. Doughty和Maria T. Farkas做齣的貢獻。Jennifer M.Suesse是我在商學院負責的領導力創新項目的助理主管，她一直以來都是非常忠實的閤作夥伴，她的創造力、敏銳的感覺和無私的激勵使我們的工作得以順利進行。

　　最後，我還要感謝許多經理，不管是新經理還是資深經理，感謝他們抽齣時間和我聯係，並和我討論他們對於本書的看法，正是他們提齣的問題和深入的見解，讓我決定寫作本書的第2版。

　　在第1版中，我引用瞭一位新經理的話作為開頭，他把成為一位經理比作“初次為人父母”。現在，當我在清晨寫下這些緻謝的話語時，我的第一個孩子，3個月大的喬納森正躺在我身邊。我似乎看到自己麵前又有瞭一條道路需要去探索，我需要去發現自我，發展自我。

　　……

前言/序言

　　第2版序

　　現在距離我最初開始收集材料撰寫這本書已經過去十多年瞭，每當想到這一點，我總會覺得難以置信。當時，盡管我們對於一個高效經理能做些什麼、是什麼樣子已經有瞭不少的認識，但是對於他們如何成為那樣的經理卻知之甚少。因此，我的目標非常簡單明確：讓新經理談談他們是如何學會管理和領導的。19位經理都同意我記下他們在第一年工作中經曆的所有成功和失敗，他們的經驗引起瞭世界各地經理的強烈共鳴。每個月都會有經理跟我說，他們發現自己的經曆並不是唯一的。正如《財富》100強公司的一位資深經理跟我說的那樣，本書講的都是些“最基本的東西”。

　　新經理 （不管是來自紐約的新任教區神父，還是來自上海的新任研發部門經理）都說成為一位經理是一種巨大的改變，其中並沒有什麼捷徑可循。他們發現，從個人貢獻者到成為一位經理實在是非常大的變化，他們對此往往會覺得吃驚不已。他們也告訴我，當瞭解到其他經理也曾經曆他們新上任時所麵臨的智力和感情方麵的挑戰時，他們感到如釋重負。剛開始當經理的時候，他們首先需要擺脫長期以來形成的根深蒂固的觀念，因為那種觀念是在他們隻需對自己的工作錶現負責的情況下形成的。

　　在晉升為經理以前，大多數人總是作為“實乾者”或者個人貢獻者來開展工作的，他們的基本職責往往僅限於某一特定工作，比如銷售、工程或者是金融分析。他們的貢獻主要取決於他們的個人工作，也就是說，由他們的個人經驗和行為決定。但是，作為經理卻完全不同，他們必須認識到自己的職責：為整個團隊製訂計劃並付諸實施。如果我們拿交響樂團來打比方，那麼經理必須從以前將精力集中在某一個特定任務上，轉變到把精力放到如何協調樂隊裏所有人的努力上，也就是說，要從一個小提琴手轉變成為樂隊指揮。要知道，要為整個團隊製訂計劃，動員和激勵員工完成這樣的計劃往往比大多數人預計的更為復雜，特彆是在結構簡單並且發展迅速的公司中。正如一位新經理所說，相對於“如何看待自己，自己應該做什麼”這些問題，把自己看成一個網絡設計者和一個領導者，是另外一種完全不同的看法。這說明，需要用更寬泛、更整體和更長期的方法來解決問題。這也意味著，在處理新工作所帶來壓力的同時，也需要探索衡量成功的方式和學會從工作中找到滿足感。這更涉及一種全新的職業認同感。

　　簡單來說，成為一名經理要求個人進行以下三方麵的基本學習：學習新的東西、改變觀念和改變自我。1學習新的東西這一方麵（比如任務學習）似乎是公司、組織和學術界最為關注的方麵。新經理發現，想要成為一位高效經理必須發展包括技術能力、人際關係能力和概念設定能力在內的多種纔能，是頗具挑戰的。但是，其他擔任新職務所必須進行的學習，則會讓更多的新經理感到尤為吃驚和心力交瘁，這些學習包括建立新的態度、觀念和價值觀（比如在改變觀念和改變自我方麵所需要進行的個人學習）。盡管如此，很少有書籍或是項目能夠明確經理進行個人學習的必要性。當新經理和我聯係的時候，他們總是會跟我談及本書第6章和第7章的內容—“認知自我”及“應對壓力和情緒”。現在，還有為數不多的幾個“庇護所”可以讓新經理得到安全感，能夠去承受他們最深的恐懼和不安。

　　領導指的是什麼

　　在我寫完《上任第一年1》之後到現在的日子裏，我一直緻力於為新經理提供資源，本書第2版將講述我在這個過程中學到的東西。當時，我為自己學院（哈佛商學院）裏的許多管理人員和各類公司的經理進行職業生涯設計，並且給予他們無數的教育項目。我同時也是哈佛商學院齣版社新技術啓動小組的成員，我們一起設計瞭第一個多媒體遠程教學産品。也許最重要的是，在5年中我一直是“領導纔能與組織行為學”這門工商管理碩士必修課的負責教授。這門課程的目的是讓學生們做好完成第一份管理工作的準備，並幫助他們形成這樣一種學習的意願和能力，就是去學習如何在事業發展的過程中進行領導。我們非常重視一點，即我們不可能教會學生如何去管理，隻有他們纔能教會他們自己。我們的基本目標是使這門課程能夠幫助工商管理碩士在離開商學院以後，能擁有最重要的一些資源，從而通過這些資源來把工作中獲得的學習經驗轉化為個人資本。

　　當然，我和同事都非常明白，我們無法預測那些經驗會是什麼樣的，因為在過去10年中所發生的變化實在是太大瞭，所以我們根本無力做齣預測。舉例來說，在過去10年中齣現瞭大量的新詞匯，如24/7、電子商務、虛擬團隊等。當然，有一點是可以確定的，那就是管理工作將會變得比過去任何時候都要復雜和具有挑戰性。在當前的環境下，管理工作，特彆是與管理工作相關的領導力，是推動公司發展的主要動力之一。如果現在再去研究新經理，我毫不懷疑我會聽到更多關於“領導纔能”“變革”和“多樣性”的問題。這些在涉及管理的話題中高頻率齣現的詞語，也說明瞭今天經理所麵對的最直接的挑戰。隨著全球化進程的加速，勞動力的人口分布發生重大變化，經理現在又需要麵對額外的任務，那就是在不穩定的情況下管理有著不同背景和能力的員工。經理不僅僅要讓自己學會進行管理的個人能力，而且要為員工創造一種良好的環境，讓他們願意去學習並改變自我，隻有如此，公司纔能夠不斷適應新情況，並能夠進行創新和發展。

　　新經理必須打破“管理就是要維持現狀”這一陳舊觀念。在大部分時間裏，經理隻關注如何完成當前任務和處理其中的復雜問題，但是卻忽略瞭他們還肩負著另外一項職責，那就是進行創新，為未來做好準備。在當今時代，組織必須不斷進行自我更新纔能夠應對激烈的競爭，所以經理必須要成為有效改革的推動者，要明白如何剋服抵製改革的阻力，如何處理與變革相關的不可避免的壓力，以及如何實施閤適的改革策略。

　　在21世紀，經理除瞭要學會處理復雜的問題，還要準備好應對變革。約翰·科特（John Kotter）是一位著名的領導力專傢，他提齣：

　　領導和管理是兩個完全不同但又相輔相成的行為。兩者都有其特定的功能和特色行為……管理緻力於處理復雜問題……領導則指的是應對變革的行為。2

　　正如科特論述的那樣，大多數的管理職位需要管理者擁有上述兩種能力。但是，他也指齣，他很擔心經理常常會忽略作為領導者和改革推動者的角色與職責。科特和其他一些專傢認為，在20世紀八九十年代，組織都存在一種通病，那就是管理過度而領導不足。於是，組織發現它們很難去適應環境，去應對充滿競爭的環境所帶來的挑戰。這一點說得非常精闢，讀者在本書中也會看到，我所采訪和研究的幾位新經理都普遍存在這樣的問題，他們沒有把足夠的關注投入到改革推動者這個角色中去。相反，他們把自己簡單地看成瞭改革的對象，認為他們隻需要執行上司提齣的改革方案就可以瞭。現在的組織規模不斷擴大，甚至剛剛成立的公司也可能是全球性的，於是經理發現自己需要處理比以前多得多的復雜問題。這一點讓我感到擔憂，因為當前的組織所麵臨的通病變成瞭不但領導不足，而且管理也不足。

　　當本書的第1版麵世時，有些人提齣我沒有對“領導纔能”這個問題進行足夠的論述。其實那是我特意不去論述的，因為新經理並不是通過那樣的方式來積纍經驗的，而我所要做的就是真實地記錄下那些新經理給我講述的經曆。當然，領導纔能是非常重要的，其中包括為員工製定目標和激勵他們去完成那樣的目標，這樣的纔能在當今這個充滿變數的時代中顯得尤為重要。我的下一個計劃就是要深入研究這個問題，我將重新定義“領導”的概念，從如何應對變革擴展到如何形成文化。

　　對於第2版而言，當講述新經理的工作時，我特意包括瞭他們的管理能力（處理復雜問題）和領導職責（應對變革）。組織隻有擁有高效的經理纔有可能經受住當前環境的嚴峻挑戰，經理要有能力處理復雜問題和應對變革。

　　由於齣現瞭這麼多的挑戰，人們現在並不像以前那樣對經理工作那麼狂熱也就不難理解瞭。很少有人錶示願意成為經理，他們的理由是：經理這個職位現在需要麵對的挑戰和不穩定性比以前要多得多，但是得到的迴報卻比以前任何時候都少。另外，很多擔任經理職務的人隻做一部分工作，然後就完完全全地離開瞭管理工作。隨著世界各地的組織結構變得更加簡單、更具有靈活性，經理需要努力去應對不斷變化的市場並擔負越來越多的責任，他們同時是計劃的製訂者、網絡的建立者，還是改革的推動者。無數的例子說明，處理人際關係的問題正變得越來越復雜，越來越具有挑戰性。經理要怎樣做纔能應對不斷增加的管理職責呢?

　　為什麼要齣第2版

　　當我看到《上任第一年1》一書中所談及的中心主題，並沒有隨時間的推移而過時時，我感得非常欣慰。但是，對於新經理需要知道些什麼，他們又應該怎樣去進行學習，我又有瞭更為深入的理解。在第1版中，對於如何讓新經理能夠從容應對管理中存在的挑戰，我並沒有給齣許多明確的建議，相反，我鼓勵讀者自己從19位經理的經曆中尋找、提煉有益的經驗。在第2版中，我將嘗試解決大多數新經理提齣的運作中的問題。他們的問題很多，但是基本可以歸納為以下三個問題：

　　我怎樣纔能更有效地處理公司政治，怎樣去影響或說服上司和同級的其他經理？

　　我如何在改革時建立和帶領一支由不同背景員工組成的團隊？

　　我如何開始自己的成功管理生涯？

　　為瞭解答這些問題，在第2版新增加的三個章節中，我采用瞭一種新的方法來論述，也給齣瞭更多的建議。其中有許多是我以前給新經理提供的模型和建議，這都是為瞭幫助他們完成任務以及應對相關挑戰而設計的。

　　對於熟悉第1版的讀者來說，本書的中心內容並沒有什麼改變。那19位新經理的經曆在第一次齣版的時候是適用的，到現在依然具有很高的參考價值。事實上，在閱讀這19位經理的經曆時，你會提前看到新增章節中所要詳細講述的內容的影子。新增加的章節是本書的第五部分。第10章主要論述如何處理組織中的政治現實及其挑戰，特彆是如何在隻有很少甚至沒有職權的情況下發揮影響力。第11章主要講如何帶領多樣化的團隊。第12章講的是我最近考慮的問題，即經理能夠做些什麼來為他們一生的管理生涯打好基礎。我們現在清楚地知道，經理必須準備好在一生中都要進行學習和個人深造。變革的頻率和強度正在不斷增大，而變革並不僅僅意味著領導和改變他人，它同時也包括改變自我。所以，在第10章講到的政治框架的基礎上，我提齣瞭一個終身學習的動力和影響力模型。

　　在結語中，我會談談組織能夠做些什麼來幫助經理完成領導和學習的過程。當我剛開始寫《上任第一年1》的時候，組織大多沒有把很多精力集中到新經理的發展問題上，相反，它們更為重視資深管理人員。現在，很多公司都認識到瞭人力資本是競爭優勢的重要來源，我們明白所有人對於保持公司的産品質量、服務、創新和經濟效益都是非常關注的。公司開始意識到，隻要有一個經理發生問題，那麼其中的人力成本和財務成本都是很高的。對於那些希望在未來繼續有所發展的公司來說，如何吸引和培養年輕的管理人纔，就成瞭重要的戰略挑戰，公司對於低級經理發展的投資也在不斷增加。我們終於開始理解，給予新經理的第一個任務，對於他們以後能否成為成功的經理起著非常重要的作用，因為正是在完成這個任務的同時，新經理開始形成他們的基本個人哲學理念和管理風格。在最後，我談到瞭對於這些問題的最新認識，以及如何把突齣的個人貢獻者培養成為未來的主要管理人纔。

　　第1版序

　　寫作本書的目的，在於為新經理學習管理藝術提供一個暢所欲言的論壇。雖然我們對於有實力的成功經理瞭解頗多，但是我們對於他們是如何走嚮成功的卻知之甚少。本書講述瞭19位新經理在上任第一年中的探索經曆，他們的經曆和觀察是具有指導意義的，帶給我們的是對做經理的真實理解。

　　謹以本書獻給正在考慮開始管理生涯的個人、新經理、負責開發新經理的人員（生産綫管理人員和人力資源經理），以及對管理行為和管理開發感興趣的學者及研究人員。因為本書旨在吸引廣泛的目標群體，所以不含過於專業的內容。對理論基礎感興趣的讀者可參看注釋、參考文獻和附錄，附錄是對研究方法的說明。

　　本項目的實地研究是在1985～1988年完成的，數據分析和著書又用瞭3年時間。很多人為本書做齣瞭巨大的貢獻，齣於保密性，我不能提名感謝參與該項研究的公司和個人。我尤其感謝為我花費瞭大量時間的經理和他們的同事們，本書是為他們而寫，講的是他們的故事。我希望我客觀地評價瞭他們的集體智慧，道齣瞭他們的心聲。我也感謝聘用瞭這些經理的公司，是它們讓我接觸到瞭這些個人和機密信息，是它們不求迴報地支持瞭這個項目。

　　對這項研究最熟悉不過的、從頭到尾見證它的人是哈佛商學院的約翰·加巴羅（John Gabarro）、約翰·科特和傑伊·洛爾施（Jay Lorsch），我對他們深錶感謝。我也得益於該校其他人的支持及其深切的指導，塞繆爾·海斯（Samuel Hayes）和本傑明·夏皮羅（Benjamin Shapiro）協助我選擇並進入研究地點進行實地調研；很多同事數次檢查初稿，不斷督促我進一步推敲對研究的分析和描述。我尤其感謝安尼·多娜倫（Anne Donellon）、羅伯特·埃剋爾斯（Robert Eccles）、理查德·哈剋曼（Richard Hackman）、摩根·麥考爾（Morgan McCall）和理查德·沃爾頓（Richard Walton）。我也感謝係主任約翰·麥剋阿瑟（John McArthur）和研究室主任芭芭拉·範伯格（Barbara Feinberg）給我時間和資源完成這項工作。

　　在過去的幾年中，我有機會在專業會議、公司的培訓項目以及谘詢業務中提齣我的研究成果。我感謝眾多學者、高管和經理，他們的觀察和提齣的問題幫我解釋和驗證瞭我的研究結果並確定瞭他們的結論。這些經理的認同是對我最大的肯定，他們使我確信我的結論與他們的經曆是相一緻的，這有助於我更好地理解他們的經曆和體會，而且他們提齣的建議可以用在我們的學習工作中。

　　很多人為本書的齣版做齣瞭巨大的貢獻。芭芭拉·範伯格不僅是一位編輯，她也見證瞭我寫第一本書的艱苦情感曆程。我的研究助理—詹·伊萊亞斯（Jaan Elias）、南希·坎普拉斯（Nancy Kamprath）和梅林達·康拉德（Melinda Conrad）幫我準備手稿、整理參考資料、理順評論，增強瞭它們的清晰性和邏輯性。我也特彆感謝希拉裏·加拉查（Hilary Gallagher）、卡羅林·薩爾蒂爾（Carolyn Saltiel）和羅斯·加格比（Rose Giacobbe）及其他員工的文字處理工作，他們耐心地打齣瞭無數手稿，而且承受瞭巨大的工作壓力。

　　我也感謝我的朋友多年來的理解和支持，特彆是我親愛的朋友洛林·德爾霍尼（Lorraine Delhome）和我的“工作組”成員—硃迪·博迪（Judy Bodie）、喬林·戈弗雷（Joline Godfrey）、黛安娜·麥剋盧爾（Diana McClure）、賈尼斯·麥考密剋（Janice McCormick）、芭芭拉·托夫勒（Barbara Toffler）和羅斯·佐爾泰剋·傑剋（Rose Zoltek Jick）。同時我也謝謝我的先生羅傑·布萊特巴思（Roger Breit-bart），感謝他的愛以及對我的敘事方式和文風的肯定，他給瞭我無比的信心。

　　為什麼要讀這本書

　　管理彆人不是管理自己的延伸。在我自己的職業生涯當中，曾經曆過多個層級的晉升和轉型，體會最深的，就是從員工到團隊領導的這一跳，最驚險，也最睏難。盡管到瞭更高的級彆，管理工作會變得非常復雜，但如何管好人、管好自己的下屬，依然是最重要的挑戰。

　　大部分走上管理崗位的人，在最初的一段時間裏都是懵懵懂懂的。很多人會有一點“終於有手下可以差遣”的得意，但對於成為團隊“當傢人”沒有太多的感覺。隨著工作中的挑戰越來越多，突然有一天發現，自己似乎掉到瞭陷阱中。管好下屬如同架著一群貓嚮前走，睏難得讓自己精疲力竭。

　　管理者必須學會以不同的方式來看待工作。在人生曆程中，我們會遇到很多人生角色的轉變，比如結婚、升級做父母。成為管理者所需要的學習和轉變，不啻於人生角色的轉變，和這些重大的人生轉摺一樣，管理者也必須發展齣嶄新的思維和行為模式。

　　有意思的是，越是明星員工，在成為管理者時麵臨的挑戰越大。讓自己成為優秀員工的種種習慣，反而會成為管理者之路上的絆腳石。成為管理者，意味著要扮演完全不同的角色，要大幅調整自己的時間分配，另外也需要具備完全不同的技能。

　　盡管如此，寫給管理者的書已經多如牛毛，為何還需要本書？拿到本書之前，我心裏也有這樣的疑問，但在讀瞭引言和第1章之後，我就決定要將它翻譯齣來獻給更多的管理者。因為與其他書籍相比，本書有兩個非常鮮明的優點。

　　紮根於管理的本質而又深入淺齣

　　大部分書籍會讓人産生一種錯覺：管理似乎是套路錶演，平和優雅。但現實中的管理更像是一場拳擊賽，緊張而又混亂。管理工作的本質就是高壓、零碎而又忙亂，充滿悖論。本書揭示瞭管理中很多讓人焦頭爛額的悖論，隨便舉幾個，相信資深的管理者都深有體會：

　　你必須為彆人所做的事負責；

　　越關注工作目標，越需要關注具體做事的人；

　　有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益。

　　作者探討瞭一個現實中的管理世界。也正是因為作者對管理現實的深刻認識，纔會觸動管理者，並引起強烈的共鳴。更可貴的是，作者並沒有停留於此，本書也提供瞭很多具體、務實的建議，能夠促進管理者在工作中進行反思和行為轉變。

　　理論與實踐完美融閤

　　琳達·希爾是最接地氣的管理學教授之一。也正因為此，挑剔的管理大師亨利·明茨伯格纔會多次不吝贊美之情，對其研究成果有頗多肯定。本書延續瞭希爾暢銷書一貫的風格，關注現實挑戰，給齣簡潔、有力的指引。

　　在多年的谘詢輔導生涯當中，我們曾遇到很多大型集團身居高位的領導者。當與他們一起解決工作中的問題時，經常會發現，問題的根源在於他們在管理生涯的早期，沒有掌握基本的管理技巧，而這一問題逐漸被升職所掩蓋，成為後遺癥。

　　因此，本書提供的建議，相信所有層級的領導者，都會從中受益。

《新官上任：破局與引領》 引言 步入新的崗位，尤其是在從專業技術骨乾邁嚮團隊管理者角色的轉型期，是一個充滿挑戰與機遇的旅程。這不僅僅意味著職責的轉變，更是一場思維模式、工作方法和人際關係的深刻重塑。許多在專業領域錶現卓越的個人，在轉換跑道後卻步履維艱，原因何在？而那些成功實現平穩過渡，並迅速帶領團隊創造佳績的管理者，他們又掌握瞭哪些關鍵秘訣？本書將深入剖析這一轉型過程中的普遍睏境與核心要素，旨在為每一位即將或正在經曆這一蛻變的管理者提供一份詳實的行動指南。 第一章：認清轉型本質——從“獨行俠”到“領頭雁” 從一名業務骨乾蛻變為管理者，最根本的轉變在於個人貢獻模式的改變。曾經，你的價值體現在獨立解決問題的能力、專業技術的深度以及産齣的高質量成果。而現在，你的價值將更多地體現在激發團隊潛力、構建高效協作機製、實現集體目標的能力上。這意味著你必須學會“放手”，信任並賦能你的團隊成員，將關注點從“我能做什麼”轉移到“我們能做什麼”。 思維模式的重塑： 告彆“事必躬親”的習慣，擁抱“賦能與授權”。理解管理的核心在於“人”，而非單純的“事”。管理者是資源的整閤者，是團隊發展的催化劑，是願景的傳遞者。 核心技能的升級： 從“精通專業”到“洞察全局”。管理者需要具備更廣闊的視野，理解業務的整體戰略，並將其分解為團隊可執行的任務。同時，溝通、協調、衝突管理、激勵以及決策能力的重要性將迅速提升。 角色認知的調整： 從“執行者”到“教練與引導者”。你的責任從直接完成任務轉變為指導、支持和發展你的團隊，幫助他們剋服障礙，實現個人和團隊的成長。 第二章：建立信任基石——理解你的團隊與組織 在上任初期，建立與團隊成員之間的信任關係是重中之重。沒有信任，任何管理策略都將難以有效推行。這需要你主動瞭解你的團隊，包括他們的優勢、劣勢、工作風格、職業期望以及可能存在的顧慮。 深入的“一對一”溝通： 安排時間與每一位團隊成員進行單獨的交流。傾聽他們的工作現狀、麵臨的挑戰、對未來的想法以及對你的期待。這不僅能幫助你快速瞭解情況，更能讓他們感受到被重視。 觀察與分析： 留意團隊的互動模式、溝通風格、工作流程以及潛在的“隱形”規則。理解團隊的動態，識彆團隊中已有的積極因素和需要改進的地方。 理解組織文化與期望： 瞭解公司高層的戰略意圖、部門的整體目標以及你所處組織的角色和責任。明確你的上級對你的期望，以及你的團隊如何為公司的整體目標貢獻力量。 透明公開的溝通： 在適當的時機，與團隊分享你的初步觀察、計劃和願景。保持信息透明，減少不確定性，讓團隊成員理解你的方嚮和決策依據。 第三章：明確方嚮與目標——從混亂到有序 新官上任，往往會麵對一個已經存在的工作環境，可能存在各種各樣的問題和未竟之事。此時，清晰地設定團隊的目標，並將其與更宏觀的組織戰略聯係起來，是建立秩序、凝聚團隊的關鍵。 理解並傳達戰略： 深入研究公司的戰略規劃，理解你的部門在其中扮演的角色。將這些戰略轉化為團隊能夠理解和執行的具體目標。 SMART原則的應用： 確保設定的目標是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現的（Achievable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time-bound）。 優先級排序： 識彆並聚焦於最能為團隊和組織帶來價值的關鍵任務。學會拒絕或推遲那些優先級不高、會分散團隊注意力的事項。 建立清晰的衡量標準： 確定衡量團隊和個人績效的關鍵指標（KPIs），並讓團隊成員清楚瞭解如何被評估。這有助於激發動力，並為後續的反饋和發展提供依據。 第四章：構建高效協作——人際互動與團隊動力 團隊的成功，很大程度上取決於成員之間的協作效率和積極的團隊動力。作為管理者，你的責任是創造一個有利於協作的環境，並積極地提升團隊的整體效能。 明確的角色與職責： 確保團隊中的每一位成員都清楚自己的角色、職責以及與其他成員的協作關係。避免職責不清導緻的推諉和重復勞動。 促進開放的溝通渠道： 鼓勵團隊成員之間進行坦誠、及時的溝通。建立定期的團隊會議、項目復盤會議等，為信息共享和問題解決提供平颱。 有效處理衝突： 衝突在任何團隊中都不可避免。管理者需要具備識彆、介入和公正處理衝突的能力，將衝突轉化為促進理解和改進的機會。 激勵與認可： 識彆並及時錶揚團隊成員的貢獻和成就，無論是公開的錶彰還是私下的肯定，都能有效提升士氣和工作積極性。 賦能與授權： 信任團隊成員並給予他們獨立完成任務的權利和空間。鼓勵他們承擔責任，並在過程中給予必要的支持和指導。 第五章：領導力實踐——決策、反饋與持續改進 管理者的領導力體現在日常的工作決策、對團隊的反饋以及推動持續改進的能力上。這需要你具備判斷力、同理心和前瞻性。 果斷的決策： 在掌握足夠信息的基礎上，敢於做齣決策。即使決策不完美，也要以開放的心態去應對其結果，並從中學習。 建設性的反饋： 定期嚮團隊成員提供關於他們錶現的反饋，既要肯定優點，也要指齣不足，並提供改進建議。反饋應該是具體的、及時的，並且以發展為導嚮。 傾聽與反思： 積極傾聽團隊成員的意見和建議，並進行反思。管理者的成長也離不開自我反思和學習。 支持團隊發展： 關注團隊成員的個人成長需求，提供培訓、指導和發展機會，幫助他們提升技能，實現職業目標。 以身作則： 作為管理者，你的行為是團隊的榜樣。展現齣你所期望的職業素養、工作態度和價值觀。 結語 從業務骨乾到團隊管理者，這是一次艱辛卻意義非凡的轉型。它需要你放下過去的成功光環，以開放的心態去學習、去適應、去領導。本書旨在為你提供一套係統的思維框架和實踐方法，幫助你在新的崗位上找到方嚮，建立信任，凝聚團隊，並最終帶領你的團隊走嚮成功。記住，每一次成功的轉型，都是一次更高層次的自我超越。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是我職業生涯的及時雨！我之前一直埋頭於技術細節，是團隊裏的“業務骨乾”，處理具體問題一把好手。但突然被提拔為管理者，感覺自己像被扔進瞭完全陌生的領域。這本書的語言風格非常接地氣，不是那種高高在上的理論說教。它通過大量生動的案例，非常細緻地拆解瞭從“做事”到“管事”這個過程中會遇到的各種挑戰。我特彆喜歡書中關於如何設定優先級、如何授權以及如何處理團隊成員之間衝突的部分。這些章節讓我茅塞頓開，我之前總是習慣性地自己把所有事情都包攬下來，生怕齣錯，結果把自己纍得夠嗆，也限製瞭團隊成員的成長。書裏提齣的“賦能”理念，讓我意識到管理者真正的價值在於激發團隊的潛力，而不是成為一個萬能的“救火隊員”。而且，書中關於如何與平級和上級溝通的建議也十分實用，我過去在這方麵總是顯得有些笨拙，這本書教會瞭我如何更有效地錶達自己的觀點，爭取支持，以及如何處理一些棘手的跨部門協作問題。讀完之後，我感覺自己不再是那個焦慮不安的新晉管理者，而是對未來充滿瞭信心，知道自己該往哪裏使勁。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，對我來說更像是一次深刻的自我反思和認知重塑。我曾經以為成為管理者就是擁有更大的權力，能夠發號施令，但這本書徹底顛覆瞭我的想法。它讓我明白，管理的核心在於“服務”，服務於團隊，服務於目標。書中對“溝通”的重視程度讓我印象深刻，它不僅僅是傳遞信息，更是一種建立信任、解決問題的藝術。我尤其被書中關於“傾聽”的章節所打動，過去我總是急於錶達自己的想法，卻忽略瞭真正去理解團隊成員的顧慮和需求。通過學習書中的一些溝通技巧，比如“同理心傾聽”和“建設性反饋”，我開始嘗試去建立更開放、更信任的團隊氛圍，結果發現團隊成員的積極性和主動性有瞭顯著提升。此外，書中關於“目標設定”和“績效管理”的內容也讓我受益匪淺。我之前常常陷入日常事務的泥潭，對團隊的長期發展方嚮有些模糊。這本書提供瞭一個清晰的框架，幫助我理解如何將團隊目標與公司戰略相結閤，並有效地嚮下傳達，確保每個人都朝著同一個方嚮努力。這本書的價值在於它提供的不是一套生硬的規則，而是一種思維模式的轉變，讓我從一個“執行者”真正成長為一個“賦能者”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值遠不止於提供瞭管理技巧，它更像是一次對管理者心智模式的深度“刷新”。我之前常常陷入一種“疲於奔命”的狀態，總是感覺事情永遠做不完，團隊也總是達不到我預期的水平。這本書讓我開始反思，我的問題究竟齣在哪裏。書中關於“戰略思維”和“資源配置”的章節，讓我意識到我過去過於關注眼前事務，而忽視瞭對未來的規劃和對資源的有效利用。它幫助我理解瞭如何從更高層級去審視團隊的目標，如何判斷哪些事情是真正重要的，以及如何將有限的時間和精力投入到最有價值的事情上。我開始學習如何為團隊設定清晰、可衡量、可達成、相關性強且有時間限製（SMART）的目標，並學會瞭如何將這些目標分解到每個團隊成員身上。這種轉變讓我從一個“救火隊員”變成瞭一個“指揮官”，能夠更從容地應對挑戰，並帶領團隊走嚮更大的成功。這本書帶來的不僅是方法的改變，更是思維方式的升華。

評分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，真的像是在我迷茫的叢林中點亮瞭一盞指路明燈。我一直以來都覺得自己是一個“老好人”，在處理團隊衝突和批評員工方麵總是顯得非常吃力，甚至可以說是逃避。我總覺得直接指齣問題會讓大傢不舒服，久而久之，一些小問題就演變成瞭大麻煩。這本書裏關於“建設性批評”和“績效改進”的章節，讓我看到瞭處理這些棘手問題的新方法。它教會我如何區分“人”和“事”，如何用一種客觀、具體、不帶個人感情色彩的方式來反饋問題，並且更重要的是，如何與員工一起製定改進計劃，並提供必要的支持。我嘗試瞭書中的一些技巧，比如在一對一溝通時，先肯定員工的優點，再指齣需要改進的地方，並詢問對方的看法和建議。令人驚訝的是，很多原本我以為會很抵觸的員工，反而更願意接受和改進。這本書讓我意識到，管理者並非一定要冷酷無情，而是要學會用一種更有智慧、更具同理心的方式來推動團隊的進步。

評分☆☆☆☆☆

對於我這樣從小團隊的骨乾一步步走到管理崗位的人來說，這本書簡直是量身定做的“生存指南”。我記得剛開始帶團隊的時候，那種手足無措的感覺至今難忘。我習慣瞭單打獨鬥，把所有問題都想自己解決，結果不僅效率低下，還讓團隊成員覺得自己沒有被信任。這本書用一種非常平實卻極具洞察力的方式，為我揭示瞭管理者與骨乾的根本區彆。它強調瞭“責任的轉移”，從為自己的産齣負責，轉變為對整個團隊的産齣和發展負責。書中關於“授權”的章節，我反反復復看瞭好幾遍。它詳細地解釋瞭授權的障礙、如何選擇閤適的授權對象、以及授權後如何跟進而不乾涉。這讓我意識到，很多時候我的“不放心”其實是自己能力不足的錶現。通過學習書中的方法，我開始嘗試將一些任務交給團隊成員，並給予他們足夠的空間去嘗試和犯錯，而我則更多地扮演“教練”和“支持者”的角色。這種改變不僅減輕瞭我的負擔，更重要的是，它讓團隊成員感受到瞭成長和價值，整個團隊的凝聚力和戰鬥力也隨之提升。

評分☆☆☆☆☆

從技術骨乾到管理者，轉型之路，值得一看。

評分☆☆☆☆☆

省得齣去買瞭，質量紙張還不錯

評分☆☆☆☆☆

公司發的，看完再評

評分☆☆☆☆☆

滿減活動買的，不錯，物流飛快！

評分☆☆☆☆☆

書籍已收到，看著還不錯。

評分☆☆☆☆☆

喜歡在京東買東西，方便、快捷。去店裏麵買還要大包小包的提迴來，那個酸爽很多人都深有體會的吧！在京東買的不僅便宜還送貨上門，再也不用做搬運工啦！由於經常在京東買買買，就不一一評價瞭，此評語為好評，麼麼噠…

評分☆☆☆☆☆

這本書比較實用，有理論支撐和實際操作

評分☆☆☆☆☆

給孩子買的，郵寄過去的不知道怎麼樣，但也好評吧！

評分☆☆☆☆☆

書的質量很好，還沒有看