具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：製造業經營者、中高層管理者、一綫管理人員、一綫員工、培訓師1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。
2、成本優勢逐漸消失的大背景下中國製造業如何轉型升級？如何真正強大起來？
內容簡介
本書2001年初版。那時候，日本進入泡沫經濟時期已有10年，在接下來的低速發展時期，日本製造由國內生産轉移到成本較低的海外生産。在這之前，日本製造在品質管理圈等的改善方法上遊刃有餘，以高品質、低成本引以為豪。但是，當時的中國低成本生産能力令世人瞠目結舌，很多企業把生産從日本國內轉移到瞭海外。在海外製造，成本會降低已是事實。最終日本國內生産減少，空洞化現象也很顯著，我們感到瞭巨大的危機。本書就是以提齣方案、方法來阻止日本製造業的空洞化為目的的。泡沫經濟時期，製造業靠大量銷售獲取利益，當時很多日本企業無法從這種成功的體驗中抽離，繼續著以往陳舊的製造方式，然後因無法獲取利益而睏惑。我們提齣瞭流程的概念，提倡縮短前置時間。我們提議，不以大規模投資設備或引進信息設備為前提條件，堅決以改善為中心，通過改善製造取得成果。
作者簡介
【日】禦遝佳美
1950年生於大分縣。畢業於工學院大學，之後進入Olympic股份公司工作。1988年成立瞭改善Consultants股份公司，並任董事長。他作為幫助工廠重建的專傢，深入麵臨破産危機的企業現場，以對社長、管理人員進行嚴厲指導，對現場進行徹底改善，短時間內讓企業轉虧為盈著稱。指導過化妝品、精密器械、食品、重工業、建築、貿易公司、汽車、半導體等數十傢各種業態的企業。每年有250天活躍在日本及其他國傢的企業現場，進行改善指導。著有《JIT工廠革命》《JIT改善教程》等。
【日】柿內幸夫
現任株式會社柿內幸夫技術士事務所董事長，多摩大學商學院客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。
1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日産汽車生産管理部門，在生産現場從事提高生産率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。作為改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、谘詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT産業等廣泛領域中深入生産一綫，進行實踐指導。
其著作《現場改善》《工廠改善的101個要點》已由東方齣版社齣版
目錄
第一章比中國及其他亞洲國傢更快速、廉價地製造更好的産品
第二章製造的“7個革新”
第三章社長的視覺化管理
第四章階段0至今仍很常見的“大批生産”
第五章階段1創建工程內的流程
第六章階段2創建工程間的流程
第七章階段3創建工廠內的流程
第八章階段4創建工廠間的流程
第九章階段5創建與消費者相連的流程
第十章階段6創建一氣貫通的流程
精彩書摘
日本東北地區的T公司是一傢擁有300名從業人員的半導體生産廠傢。大約17年前，我（作者禦遝）曾在日本東北擔任某研討會的講師，T公司的一名職員碰巧參加瞭研討會，他嚮T社長匯報瞭我講述的“比中國及其他亞洲國傢更快速、廉價地製造更好的産品”的內容，由此我開始為T公司提供谘詢服務。研討會後不久我就接到瞭T公司讓我視察工廠車間的委托。但是，齣於個人原因考慮，大約有1年的時間我一直在推拒T公司的委托。原因是這並非T社長本人的委托。也即，我不確定T社長是否真心想要改變公司。企業的改善工作雖是一時的，但卻會給所有員工帶來巨大痛苦。因此，如果不是社長自身率先努力認真改善的話，是不可能達成目標的。所以，我在接受改善工作委托時，最重視的是社長對於企業改善的態度。
1年後，我接到瞭T社長本人“真心想要改變企業，所以拜托瞭”的請求。於是，我開始對T公司進行真正的改善。當時，T公司是個年銷售額50億日元的赤字企業。T社長雖說是該公司社長，其實是由總公司派來的調任人員。所有赤字企業的情況都是一樣的，以T社長為首的部長、課長等領導層幾乎都不前往工作現場，完全不瞭解生産工廠的實際狀態。當我問及廠長“如何管理工廠”時，他的迴答是“通過數據來掌握情況”。但是，他所說的工廠狀態與我之前見到的大相徑庭。這種情況並不是T公司獨有的。一般而言，無論哪傢公司，隨著規模的擴大，以社長為首的管理層都幾乎不再前往生産現場。工廠負責人也成瞭事務性的職位。
此外，T公司的問題堆積如山，如“人員冗餘”“持有7個月的庫存”“細分化的各工程間各自為政、互相隔離”等。作為改善的第一步，我決定首先從“5S”和“流程化”開始做起。
“流程化”的方法之一是作業人員的“多能工化”。所謂“多能工化”，是指一位作業人員做多項工作。當時，T公司的所有員工都是坐著工作的。當然，坐著是不可能實現“多能工化”的。因此，我首先提齣瞭“站立作業”的要求。T社長立即同意瞭，但在這一階段卻遭到瞭公司內的強烈抵製。當時的企業領導乾部們一再譴責：“站著有什麼意義？站也罷、坐也罷，結果是一樣的。”“老師的指導隻會讓現場混亂。”“老師讓我們去現場、站著工作。但是現場情況可由數據把握，前往現場隻會浪費時間。而且站著真能提高生産效率嗎？”被要求站立作業的現場人員還提齣瞭“工作是用手做的，而不是腳，這樣隻會令人疲憊”“以前一直是坐著工作的，這是加重勞動負擔”等反對意見。企業改革始於5月末，而“由坐著工作改為站立作業”的改善舉措鏇即遭遇失敗，T公司的特質改善可謂多災多難。然後，在當年的8月，我發現T社長在這種氛圍中突然站起來瞭。並不是開玩笑，而是他真的開始在社長室站立工作瞭。T社長還自己墊高瞭辦公桌的桌腳，以使社長室的桌子適閤站立工作。這件事很快傳遍瞭整個公司。這體現瞭T社長對於改善工作的認真態度，之後工廠的作業人員就開始效仿T社長。設計部門等事務性職員也意識到公司並非隻要求作業人員站立工作，所以他們也全都開始站立工作。當時，勞動工會也
沒有反對這種做法。按我以往的經驗來看，如果讓現場人員站立工作的改革失敗，之後的工作會很難進行。站立作業的改革，要麼是讓各工作場所逐一站起來，要麼是讓大傢一起站起來。T公司是一起站起來的，而且是社長身先士卒。這樣的案例我還是第一次碰到。之後我遇見T社長時，嚮他詢問瞭當時的想法。
如今，供應鏈管理（SCM）、業務流程重組（BPR）或訂貨生産係統（BTO）等，作為經營的革新手法受到追捧。但這些並不是什麼新的方法，其根源也已存在於日本。而且，我可以斷言，即便讓中小企業引入這些方法，也絕不會有什麼好的發展。越是經營不善、沒有實力的企業，就越想“依靠信息係統逃避責任”“自己做不到的讓彆人去做”“讓計算機代替人為管理”。也即，比起磨煉、提高自己，更想坐享其成。這樣是不可能讓企業變得強大的。事實上，想將目前得不齣結論的課題交由計算機處理並得到答案，是根本不可能的。曾經有位社長對我說過，“我公司零件的缺貨問題一直得不到解決，所以我想引入計算機管理係統”。我隨即反問道：“計算機係統能替我們買零件嗎？”直截瞭當地說，對於不前往工作現場、隻想抓住計算機不放的人而言，即便給瞭他計算機，進行瞭信息化改造，公司現狀也不可能有任何改變。而且，即便是社長，也仍有一部分人未能理解“信息”和“數據”的差彆（關於“信息”和“數據”的差彆，將在後麵解說）。這樣的企業即便購買瞭價格高昂的計算機，也根本不可能變強。社長首先需要徹底理解製造業的原理原則。因為，如果不以原理原則為基礎，再怎麼改變，也不可能盈利。從結論來講，體質改善的最終目標是，人、物、信息無停滯、快速流通的“一氣貫通”經營。其目的是去除庫存等浪費，在無法增加數量的時代也能將利潤最大化，徹底貫徹“去除浪費”這一原理原則。具體的方法論將在第3章之後詳述。如果能做到“一氣貫通”經營，就可同時實現不增加藉款和庫存、提高銷售額的現金流經營。
例如，在本書開頭介紹的T社長，隻要銷售負責人取得訂單，就能立即嚮工廠的生産綫發齣生産指示。其間不需要任何中介手段。一旦下單，就能立即生産，生産綫的終端工作人員進行
包裝、貼上上門送貨標簽、裝入運往各發貨地點的貨車。也即，負責組裝的工作人員同時負責物流的工作。這樣就不需要專門的物流人員瞭。根據顧客的不同需求，上門送貨的物流公司也有大和運輸、日通、佐川急便等不同選擇。因此，根據各運輸公司的取件時間，由被稱為“編組”的人員推著貨車前往各工序部門匯總貨品，然後統一運到發件地點。所以，隻要在規定的發貨時間前準備好貨品就能不斷發貨。這樣就消除瞭以下浪費。即，先大批生産同一商品，再將成品放入倉庫，然後按照顧客所需的數量——50個、80個、200個分開包裝、發送。因此T公司的交貨期是立即交納。如果顧客想要明日送達，就可明日送到。以汽車行業為例，事實上幾乎沒有客戶會要求明日前送達1000個零件。不僅是汽車，無論哪種商品，一般都不可能有一次數十萬個的交貨需求。多品種小批量的短期交貨要求是有的，而大批量的短期交貨則很少。因此，公司若能做到“一氣貫通”，那麼就可無庫存，百分百地實現客戶期望的交貨期。換言之，所謂“一氣貫通”是指營業現場、設計現場、工廠現場、銷售現場等各部門之間沒有其他阻礙介入，各部門之間直接聯係的機製。
……
前言/序言
用戶評價
從“精益製造046：成為最強工廠”這個書名中，我嗅到瞭濃厚的實踐導嚮和追求卓越的氣息。作為一名對工業生産和效率提升有長期關注的讀者，我深知“精益”二字背後蘊含的巨大能量，它能夠幫助企業甩掉包袱，輕裝上陣。而“成為最強工廠”，則將這種能量的目標進一步聚焦，指嚮瞭行業的頂端。我期待這本書能夠提供一種係統性的解決方案，不僅僅是零散的技巧，而是能夠指導企業如何構建一個完整的、能夠自我驅動的“精益生態係統”。我好奇書中是否會分享那些“最強工廠”在麵對復雜挑戰時，是如何運用精益的思維和工具，找到創新的突破口。例如，在供應鏈管理、質量控製、人力資源發展等方麵，它們又有哪些獨特的策略，能夠使其超越競爭對手？我希望這本書能夠提供給我一些啓發，讓我能夠理解並著手構建一個真正具備“最強”潛力的工廠。
評分從書名“精益製造046：成為最強工廠”來看，這本書似乎是一套係列叢書中的一員，但這並不妨礙我對其核心內容的期待。我是一個對生産管理領域有濃厚興趣的普通讀者，尤其關注那些能夠帶來顛覆性改變的理念和方法。我曾經讀過一些關於精益生産的入門書籍，但總覺得它們在理論層麵停留得比較多，對於如何在實際操作中落地，特彆是如何在激烈的市場競爭中建立起絕對優勢，仍然缺少一些關鍵的洞見。我希望這本書能像一位經驗豐富的導師，循循善誘地引導我，從宏觀的戰略層麵到微觀的操作細節，都能夠有清晰的認識。我設想中的“最強工廠”，不應該僅僅是擁有最先進的自動化設備，更應該是一種高度的敏捷性和適應性，能夠快速響應市場變化，甚至引領行業潮流。這本書是否會探討如何培養這種“戰略柔性”，如何通過精益的思維模式，將每一次變革都變成提升競爭力的契機？我對此充滿好奇。
評分“精益製造046：成為最強工廠”，單看這個書名，就讓我聯想到那些在各自領域內無與倫比的標杆企業。我是一名對企業運營和管理充滿好奇心的普通讀者，經常關注那些能夠帶來突破性變革的理論和實踐。我理解“精益”代錶著高效、低耗、零浪費，但“最強工廠”則是一個更具動態和競爭性的概念。它意味著不僅僅是在當前的市場環境中脫穎而齣，更重要的是能夠持續保持領先地位。這本書是否會深入探討如何構建一種“持續改進”的文化，讓工廠的每一個角落都充滿創新的活力？我個人認為，真正的“最強”往往源於對細節的極緻追求和對問題的敏銳洞察。我希望這本書能夠提供一些獨特的視角，幫助我理解如何將這種“精益”的精神，滲透到工廠的每一個流程、每一個崗位，最終實現整體競爭力的飛躍，成為行業內的佼佼者。
評分這本書的標題“精益製造046：成為最強工廠”給我的第一印象是專業且有目標感。我從事的行業與製造業息息相關，一直以來都深知效率和質量是企業生存和發展的生命綫。然而，“最強工廠”這個詞語，則將這種追求提升到瞭一個全新的高度，它不僅僅是“好”，而是要做到“最好”。我個人認為，一個“最強工廠”的背後，必然有著一套極其成熟且不斷演進的管理體係。它不僅僅關乎生産流程的順暢，更應該涉及到企業文化的塑造，員工的培訓與發展，以及對新技術、新理念的擁抱。我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的指南，讓我能夠理解並藉鑒那些真正實現“最強”的企業是如何做的。例如，它們是如何在保證效率的同時，不斷提升産品質量的？它們是如何構建一種能夠激發員工潛力的工作環境的？這些都是我非常想在書中找到答案的問題，因為這些問題的答案，可能就是我所在企業未來發展的關鍵。
評分這本書的封麵設計非常有吸引力，一眼就能看齣其主題與效率和卓越有關。那“精益製造046：成為最強工廠”的標題，既有明確的行業指嚮，又帶著一股不容置疑的決心和雄心。讀這本書之前，我一直對如何將工廠運作提升到“最強”的境界感到模糊，總覺得這不僅僅是簡單的設備升級或流程優化。我更關心的是那種能夠激發團隊活力，讓每個人都成為改進源頭的內在驅動力。想象一下，一個工廠，不再是冰冷的機器轟鳴，而是充滿智慧和協作的生命體，每一個環節都精益求精，每一個員工都懷揣主人翁意識。我期待這本書能夠揭示實現這一目標的具體路徑，不僅僅是理論的陳述，更希望有來自實踐的鮮活案例，能夠讓我感受到那種“成為最強”的真實力量。這種力量，我想應該是建立在對效率的極緻追求、對浪費的零容忍，以及對人纔的深度挖掘之上的。我尤其好奇，書中會如何描繪“最強工廠”的內部文化，是怎樣的氛圍讓員工願意主動思考、大膽創新，將日復一日的重復性勞動轉化為持續性的價值創造。
評分666666666666666666666666
評分成為最強工廠
評分滿意滿意，超級喜歡，一直信賴
評分666666666666666666666666
評分成為最強工廠
評分滿意滿意，超級喜歡，一直信賴
評分滿意滿意，超級喜歡，一直信賴
評分一套很不錯的好書寫得很透著
評分一套很不錯的好書寫得很透著
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