齣版社： 北京大學齣版社
ISBN：9787301276358
版次：1
商品編碼：12150581
包裝：平裝
開本：16開
齣版時間：2017-06-01
用紙：輕型紙
頁數：224
字數：175000
具體描述
編輯推薦
《我們·他們：如何與職場90後相處》：作者會引領大傢走嚮一條金光大道，讓你的職場之路痛苦少一點，掙錢多一點，歡樂更多一點！讀完本書，讀者能以更簡單、更有效的方法解決以下問題：
激勵所有年齡段的員工
博采眾長，提升自己
激發員工的工作激情、忠誠，提高工作效率
有效預防老員工過早喪失工作激情
掌控並推動組織變革
促進組織內的創新
規劃好組織的傳承和發展
推動個人職業生涯發展
用“我們—他們”二元思維管理90後員工！
內容簡介
90後的職場忠誠度不高嗎？90後是喜新厭舊的職場“年輕人”？“前輩”們喜歡抵製新觀念？從60後到90後多代際共存的職場現實，讓人們意識到每一代員工都有各自的特點和適閤的管理方式。但這種認知對於如何讓組織更好地運作往往無益，甚至會將情況變得更加復雜。《我們·他們：如何與職場90後相處》從社會心理學、組織行為學的視角，提齣瞭"我們"與"他們"的雙元分析方式，重新定義組織的構成，將復雜的組織問題簡化，以發揮組織成員的潛力和團隊價值。作者簡介
傑夫·海文斯是北美地區受歡迎的節目主持人之一，因成功地把喜劇錶演元素揉進演講和培訓內容中，多年來吸引瞭眾多的忠實受眾，客戶遍及政府、學術機構、中小企業以及美國50強公司，現在仍保持著年輕的全美職業巡迴演講者的記錄。如想瞭解作者更多的信息，請訪問他的網站www.jeffhavens.com。
精彩書評
本書對職場不同世代員工如何進行有效管理和溝通，提齣瞭一係列有效的、意義非凡的高見，讓人耳目一新。——阿什利·羅茲-考特爾，《紐約時報》暢銷書作者
在本書中，作者告訴我們一些簡單有效的管理不同世代員工的方法。相比之下，市麵上其他類似書籍所說的就太復雜瞭。作者把職場群體分為“我們—他們”兩部分，這個提法太妙瞭！與復雜難懂的4個“世代”的說法相比，本書避免瞭對人進行負麵評價。另外，作者所提齣的解決方案行之有效，且可操作性極強。
——安傑拉·S. 肯普，高級人力資源管理師和全球人力資源管理師，
32年專注人力資源和管理溝通的專業人士
本書關注的是企業團隊管理的一個重要命題。我們從本書學到瞭具體可行的解決方案，其中的一些知識和技能被成功應用於我所在公司的管理人員培訓中。本書選取的案例均來自我們熟悉的工作和生活，作者的這種研究方法頗有新意。
——約翰尼·卡斯阿波羅，
傑剋·亨利金融服務公司組織學習部門總監
傑夫的書以一種令人輕鬆的方式娓娓道來，讓人倍感親切。好像與老朋友坐在一起，閑聊工作和生活。書中所舉的案例非常真實，提齣的解決方案接地氣，適閤於各行各業的人們。
——貝姬·羅普，GROWMARK公司人纔管理部門總監
說句實話，能把我逗得大笑的作者不多，傑夫算一個，這傢夥太幽默瞭！在這本書裏，作者基於對一些真實案例的洞察，對職場中的忠誠、員工愛崗敬業、導師製、變革和創新等進行瞭深入研究和思考。他就像星球大戰裏的智慧大師尤達一樣，告訴我們如何去獲得職業和生活的巨大成功。如果你正好是一個管理者，抑或你是正在找工作的職場新人，這本書絕對值得一讀！不騙你，就連這本書的腳注也值得你花錢購買它。
—羅斯·伯恩斯坦，運動類暢銷書作傢，知名企業培訓師
混跡職場，難免會碰到各種冷言冷語，以及各種各樣的上司。現在好瞭，這本書可以成為你的職場北極星，作者傑夫會引領大傢走嚮一條金光大道，讓你的職場之路痛苦少一點，掙錢多一點，歡樂更多一點。
—斯蒂夫·卡伯特森，Youth Service America公司總裁
目錄
目錄前言：為什麼要寫這本書
第一部分.這個熟悉而又陌生的職場
第一章.揭開職場4個世代的麵紗
第二章.“我們—他們”模式
第三章.職場代際眾生相
第二部分.玩轉職場代際管理
第四章.職場忠誠及其對代際管理的影響
第五章.職場成長秘籍
第六章.遵循經驗還是追求創新
第七章.變革的決策
第八章.攜手並肩奔嚮明天
第三部分.關鍵問題和解決策略
第九章.如何與“老傢夥”溝通
第十章.如何與“年輕人”溝通
第十一章.變化的生涯動力
第十二章.本書要點迴顧
第十三章.職場代際管理的策略迴顧
精彩書摘
《我們·他們：如何與職場90後相處》：第一章 揭開職場4個世代的麵紗。
有關職場不同年齡群體的代溝話題，你一定聽得耳朵都磨齣繭子瞭。在亞馬遜網上書店可以搜索到1100多本此類在售圖書，在過去的二十多年裏，此類書常齣常新，差不多每周都會有一本新書上架，如果你對此感到無語，也是人之常情。現在，《我們·他們：如何與職場90後相處》又把這一老生常談的話題拿齣來說，這似乎是一件挺沒意思的事兒。
事實上，當我被要求來寫作這《我們·他們：如何與職場90後相處》的時候，準確來說也有一種要崩潰的感覺。在過去二十多年中，此類圖書已經齣版瞭1100多本，還有為數更多的研究論文發錶。我不禁問自己：職場中不同世代的員工到底有沒有差異？我還能提齣問題解決的新花樣嗎？要想知道如何解決問題，不如先重新審視問題的來龍去脈。經過認真思考，我得齣的結論是：還不錯。問題的解決似乎要比看上去容易很多。職場中不同年代齣生的人的確存在差異。諸位請看如下情景：
某個年代齣生的人，其生命曆程中曾經與一些膠片音樂相伴（曾經流行的大眾音樂，而不是少數人喜歡懷舊的個性喜好）。看，如果這一點已勾起瞭你的迴憶，那麼，還沒完呢！屬於這個世代的你，可能也喝過有超標磷酸鹽汙染的飲用水，或戴過德比禮帽，或有過囤積煤油等經曆。
某個年代齣生的人，也許從來沒見過老式投幣付費電話。他們中的一些人已經忘瞭英語有哪些元音和有關拼寫的語法，雖然大傢每天都在使用。
某個年代齣生的人，是在不知網絡為何物的環境中長大的。天啊！對現在的孩子來講，沒有網絡相伴的童年世界簡直是無法想象和暗無天日的。
某個年代齣生的人，有些已經在使用假牙瞭。
某個年代齣生的人，現在孩子已經在讀小學瞭，雖然他本人直到高中甚至大學纔知道認真學習。
某個年代齣生的人，現在每天都在計算那點可憐的退休金。而另外一些年代齣生的人卻還不知退休金為何物，準確地說，是腦子裏從未齣現退休金的概念。
以上這些描述肯定會勾起某些人的迴憶。同樣可以肯定，對沒有類似經曆的某些人，這些現象可能令他們感到不可思議和難以理解。毫無疑問，人與人之間存在差異性。有人據此將職場中的人們看似精確地分成幾個世代，但這其實站不住腳。這種劃分的權威依據據說是這句找不到權威齣處的話：
在人類社會發展過程中，第一次齣現瞭4個不同世代的人 閤作共事。
各種新聞、圖書、演講或資訊圖像在提及職場代際群體管理這一概念時，往往都基於現實的多世代共存的職場情境。管理者常常有這樣的睏惑：“到底怎麼做，纔能滿足不同年齡員工的需要、動機、願望、目標和訴求呢？用什麼方法既能讓所有人都滿意，又能擺平他們彼此矛盾的訴求？”
麵對職場中多個世代員工共存的復雜狀況，你也許會說：記住，這不是你作為管理者造成的問題！這是那些所謂的“專傢”對你喋喋不休的結果，他們總是說職場就是這般不正常、無法理解和令人頭疼！他們通過把此類問題誇大其詞，然後再嚮你兜售“解決方案”。記住，“專傢”們正是以這樣的模式來賺你的錢。
負責任地講，我不是那種專門嚇人的“專傢”。當你的職業生涯中遇到類似問題的時候，《我們·他們：如何與職場90後相處》會給你提供有益幫助。現在，管理職場中不同世代員工的問題很嚴峻，這種挑戰並不是今天纔有，其實在過去幾個世紀的職場中，這種挑戰就一直存在。
將職場員工分為4個世代的觀點是不具有實際意義的，本章將對此詳細說明並予以糾正。如果你想培養齣忠誠、有奉獻精神的員工，打造卓越的組織，那麼把員工分為4個世代的管理模式將大錯特錯。如果將職場看作由多個世代的員工所組成的，管理效果反而會事倍功半。職場現實並不是4個世代的員工並存，這個觀點是徹頭徹尾的謊言，現在我們將一起揭穿其真麵目。
……
前言/序言
前言為什麼要寫這本書
祝賀你拿到這本書——不管是你自己買的還是彆人送的！接下來，我會幫你澄清職場生涯中始終存在的一些睏惑。
●如何有效激勵新生代員工，避免人纔流失？
●如何防止老員工喪失激情，萎靡不振？
●為什麼你在職場生涯“心比天高，命比紙薄”，怎樣纔能扭轉乾坤？
●如何說服員工和上司接受你的宏圖大略？
●為什麼同事的想法與你的想法大相徑庭？如何做到相互學習，取長補短？
●如何構建並保持能激發員工熱情、忠誠、高效的企業文化？
這本書麵嚮職場中的各類人群，包括管理者、普通職員、一綫工人、公司高管、工商管理和人力資源專業的學生，甚至包括準備進入職場的求職者。本書甚至能夠告訴父母如何和孩子之間實現更好的溝通交流。如果你曾經苦惱，不知該如何與公司的老員工和新員工有效溝通和對話，那麼恭喜你，讀完這本書你就會茅塞頓開。
或許現在你正在機場的書店，想找一本書來消磨待機的時光，如果這時你有幸看到這本書，你可能會這麼想：“這本書值得買嗎？類似的書已經看過不少，這本書有什麼不一樣的嗎？”
如果你真這麼想，那就對瞭，市麵上確實有數韆本類似的書。但在我看來，以往流行的觀點，在解讀職場人群的代際差異問題時，把簡單問題復雜化瞭，對解決問題沒有實際的用處。本書有兩個目標：一是重新解讀過去幾十年中所說的職場代際差異問題；二是構建一個簡單有效、可操作的問題解決框架。我們並不會討論“如何管理‘韆禧’一代”，以及“如何取悅你的老闆”等諸如此類的話題，本書關注如何管理職場當中的所有群體。
想知道我是怎麼想的嗎？彆急，先扯幾句閑篇。前麵我是不是說你在讀這本“書”？我突然意識到，這個詞可能是不恰當的，你現在手裏拿的可能是一本紙質的實體書，這可能是因為你喜歡手裏握著書的感覺。當然，此刻的你也可能眼睛正盯著平闆電腦或者手機，或者在PC端讀本書的電子版——電子書免去瞭來迴翻頁的麻煩。如果是這樣的話，之前的錶述就不恰當瞭。我之所以想知道你的閱讀方式，是想據此來調整我的寫作語言和方式。
扯到這些的真正目的是與這本書的主題——職場代際管理問題有關係的。“今時不同往日啦！”經常聽到有人這麼說，聽上去蠻有道理的！遙想當年，在我們小的時候，電視颱隻有12個頻道，跟現在比肯定是天壤之彆。當年，如果你想跟誰打電話，就必須牢牢記住他的電話號碼的每一位數字。而現在，通過互聯網我們可以跟很多人建立聯係，這簡直太神奇瞭！科技發展使我們可以將海量的資料放在兜裏隨身攜帶，有人待在傢裏足不齣戶，藉助於互聯網，碼字也可以碼齣個百萬富翁來。
世界變化得太快！我想正是這個因素讓你不得不思考下列幾個問題。
●在忠誠被視為明日黃花的當今職場，如何去提升員工忠誠度？
●在世界呈現“秒速”變化的今天，怎樣纔能維持並發展自身的事業？
●現在的年輕人是不是真變得比上一代不積極、不努力瞭？這到底是誰的責任？
●為什麼有些人頑固地抱著過時的經驗不撒手？
●怎樣纔能讓每天都有好事情發生？
迴答以上問題需要弄明白3點情形。首先，“今時不同往日”這句話，通常是老員工含蓄地教育年輕人時說的。實際上，這也正是多數以職場不同代際管理為主題的書籍想要傳遞的觀點。我想，這也正是這類書令人討厭的原因。目前可見的關於職場代際管理問題的圖書、論文和言論，其主題大多可以概括為一句話：“現在的年輕人變瞭，接受現實吧！”
毋庸置疑，這樣的話得到瞭職場老員工的普遍認可，但卻妨礙瞭我們從不同的角度看待這個問題。在和一些人座談時，我不止一次地聽到諸如此類的話語：“為什麼最終要改變的那個人是我，要知道，我可是老闆，為什麼他們不能按照我說的去做？”我想，這也正是你在收到“接受現實吧”的信息後會做齣的正常反應。
如果總有那麼一部分人不願意做齣任何讓步或妥協，那麼管理職場不同代際群體的問題將永遠、永遠得不到解決。如果你不同意我的話，那麼，咱們打個賭，敢不敢現在迴傢告訴你們傢裏那一位：“從今往後，你願說什麼就說什麼，但是我一句都不聽，我說的話就是聖旨！”嗬嗬，你敢不敢？可以想象，唯一的後果就是你會被一腳踢齣傢門。沒事兒，大不瞭到時候我請你喝一杯。
其次，類似“今時不同往日”這樣的觀點，雖然不是故意為之，但肯定是極具誤導性的，即這句話的潛颱詞是，我們現在所經曆的社會發展狀況與曆史上任何一個階段完全不同，這導緻生長在不同時期的相鄰兩代人的特徵存在明顯差異。這種說法其實是有問題的。的確，電腦和網絡的興起推動瞭現代社會的進步，大大改變瞭人類社會的生活方式。本書後麵會專門探討網絡和科技革命的影響，對於齣生在其之前的人和在其環境中長大的人有何不同。但是，一個新生事物齣現後，對不同人群産生不同影響也是很正常的，這沒什麼大不瞭的。當然，你會舉例，比如英國搖滾樂影響瞭美國20世紀60年代的整整一代人；汽車工業影響瞭“鍍金時代”那一代人；還有印刷機的使用，使得15世紀後半葉的歐洲呈現兩極分化。所以，僅僅簡單的一句“今時不同往日”無助於解決任何問題，代際差異導緻代際群體緊張，這在曆史上不止一次齣現，隻是現在二者相互影響的方式已經完全不同瞭。
最後，第三點其實和第二點也有關係，就是你可能經常睏惑不解，為什麼那些年輕的同事看上去是如此任性，對企業缺乏忠誠？為什麼那些年長的員工看上去不思進取，工作缺乏激情？諸如此類。其實，這些讓你睏惑的問題，在過去幾個世紀的職場裏麵每天都在發生。人們對職場的代際問題關注之多，竟至於將其演繹成故事，從而産生瞭一些故事化的解決手段。多少年瞭，總有人告訴我們，職場有彼此對立的4個世代群體，我們處於一個“多世代共事”的職場。這種說法是非常滑稽的。從古至今，大韆世界的蕓蕓眾生隻有兩個群體而已——“我們”和“他們”。
從本質上講，這個世界是由人和人際關係構成的。縱觀人類的文明發展史，科技的發展改變瞭這個世界的方方麵麵，比如政治決策、經濟發展、全球貿易、文化進步。因此，隻有正確地理解職場代際管理，纔能找到正確的應對之道，而不是照搬照抄50年、100年，甚至3000年前的方法。所以，基於同樣的理由，本書的討論也會在一定程度上聚焦於電腦、網絡、全天候媒體的齣現及其産生的影響。
但這部分內容的討論隻占本書的很少一部分。如果你想掌握命運，掌控這個世界的今天和明天，你要做的最重要的事情不是僅僅理解這個問題就可以瞭，而是要從根本上搞明白職場同事的行為方式和思維方式。我們從心理學基本知識和理論當中找到瞭問題的答案，從人類的洞穴時代到現在，這些知識一直在影響我們的工作和生活。我嚮你保證，讀完這本書之後，不管你的員工是18歲還是88歲，你會徹底搞清楚如何因人而異實施激勵管理。驚到瞭吧！我可沒吹牛。你將會明白，職場員工在不同世代之間沒有那麼大的差異。如果想讓你的職場生涯多一點快樂、健康和效率，和同事相處更融洽一點的話，這本書會告訴你怎麼去做。
換句話說，多數關於職場代際管理的書籍，把簡單問題給復雜化瞭，本書將還這個問題以本來麵目。
不好意思，本書的部分內容可能有點兒偏學術化。有些讀者可能聽過我的主題演講，讀過我寫的其他書，參與過我舉辦的其他培訓項目，那你就會知道我真的是一個有娛樂精神的傢夥，我真的沒有故意賣弄以招人厭的意思。所以，我嚮你保證，讀完這本書，你除瞭會有所收獲，也會邊讀邊快樂著——這可能是你之前所想不到的。如果我盡我所能把這本書寫得更有娛樂感，想必你不會因此怪罪於我。最近看到一個調查結果說，相對於枯燥的事情，人們更喜歡享受快樂——這正是我這麼做的部分原因。
看到這裏，你也許會說：“我們公司確實有代際衝突現象，但是我個人對其他任何人都一視同仁，沒有任何成見，我就是這樣一個實事求是、客觀公正的人。”彆急，我會證明你並非如此。不妨讓我做兩點假設：首先，我懷疑你有一點過於自信。其次，你沒說實話。不信的話，我們可以做兩個小測試來驗證一下。
思維小測驗1.你是否對不同世代抱有成見？
假設你是一傢之長，你有一個兒子和女兒，兩個都沒超過10歲，你認為睡覺的時間到瞭，可是倆熊孩子都不想上床睡覺，並跟你撒嬌。現在你需要處理一個跟代際管理有關的難題。接下來，你會選擇怎麼做？
方案A：你讓孩子和你一起坐下來，耐心、理性、心平氣和地溝通早一點上床睡覺的好處，你會認真傾聽孩子的想法，用諸如“我明白你的意思”和“這是一個有趣的理由”肯定孩子想法的可取之處。你把你的想法寫在一張紙上，同時列齣所有可能的解決方案，然後進行綜閤比較，找到最佳方案。然後，從雙方團結與和諧的願望齣發，找到一個大傢都能接受的最佳妥協方案。這樣的話，在你傢裏，諸如何時上床睡覺這樣的問題，通常被消滅在萌芽狀態，幸福常駐你傢。
方案B：我們拿股市來舉例，這個問題就變成瞭你用股市的規則來公平解決股東們的問題。假設你以對傢庭財務貢獻的大小為標準嚮孩子們分配股份，你的孩子們抗議說，聯邦勞動法禁止他們工作，於是你讓他們完成一些傢庭雜務來代替作為對傢庭的貢獻。在就打掃房間和洗碗應付何種報酬進行激烈討價還價之後，你召開股東大會以便讓所有人暢所欲言。最後，各方承諾遵守最後錶決結果直至下一次股東大會召開之前，而下次大會召開的時間將在3個月之後（按照公司章程）或者根據情況而定。
方案C:你粗暴地給孩子們套上睡衣，然後將他們抱到床上，你覺得跟這些熊孩子沒法溝通，壓根兒你就沒想過要溝通。孩子們對你的做法可能會以大哭和噘嘴抗議，但誰管這個？孩子們哭纍瞭自然就老實瞭，第二天睜開眼他們就會忘掉前一天的睡前“戰爭”！
那麼，你選擇哪一個方案（當然情境是假設的！）？我知道你一般會選擇C，因為這是唯一一個看起來“正常”的選擇。當然。可能你不會對你的年輕同事也這麼乾，我同樣確信當你麵對他們跟你的衝突時，你可能隻是偶爾會産生不同程度的不信任和要開除他們的衝動。
但是，這已經足夠說明問題瞭！
思維小測驗2：你對不同世代是否抱有成見？
假如你正在一傢超市進行大采購，時間已經很晚瞭，超市隻剩下一個人工結賬通道和一個自助結賬通道還在工作，碰巧你購買的很多商品都沒有條形碼，而你又懶得一一去查詢價格。就在你推著滿滿的購物車排隊結賬時，你看到有個老先生排在你前麵，他把食品放在輸送帶上傻傻地等著——你確信他沒睡著，你還看到他從口袋裏拿齣支票本準備結賬。你意識到這個可憐的老先生，他的思維仍然停留在1956年。這種情形之下，你準備怎麼辦？
方案A：你站在老人後邊耐心等候，因為你認為每個人都有自己的做事方法，彆人無權乾涉。就在這一刻，你不禁迴憶起昔日青蔥時代的美好，那時所有人都用支票購物。你感謝他讓你想起瞭那麼多美好的事情。等老先生結完賬，你去幫老先生把貨物放進汽車後備箱裏，然後纔迴到超市結賬。老先生嚮你錶示感謝，這時候你心中充滿著自豪感。
方案B：你主動嚮老先生建議使用方便和實用的藉記卡，而老先生錶示擔心銀行卡的安全性，因為他最近聽到不少人因為密碼失竊而導緻錢財損失的事情。聽到老先生的擔心之後，你請他改日共進午餐，告訴他銀行會和用戶簽訂協議，保證客戶的錢是安全的，同時你給他看幾篇有關銀行藉記卡安全的文章，進一步幫助他打消顧慮。接下來，你會嚮他介紹退休保障的理財規劃，然後嚮他推薦一個值得信賴的理財專傢。老人嚮你錶示感謝，並且把他鄰居的孫子介紹給你認識。
方案C：你選擇到自助通道結賬，這樣纔能節省時間早點迴傢睡覺。說真的，為什麼老年人動作這麼慢？他們的日子所剩無幾，為什麼還不快節約點時間？總是這樣，真是的！！！
這個測驗的答案還是C。在那樣的情境下，我想你知道該怎麼做。畢竟這樣的情形想必你也會碰到。其實和上一個測驗一樣，這個情境也是我假設的。但是我敢肯定，因為工作的效率、方式和固執己見等，你同公司的年長同事發生過類似的不愉快。
簡而言之，本書將幫你解決以下問題：
●我們將首次證僞所謂的職場4世代模式，告訴大傢一個更直觀、更易理解的兩世代模式。
●你會知道你在職場的真正定位，如同我們對他人有習慣性定位一樣。
●接下來我們會討論職場對每個世代的每一種成見，詳細剖析每個世代群體的思維和行為方式，並告訴你怎樣運用這些知識讓你和他人和諧共事，以找到一些大傢都能理解、認可的有效解決方法。
謝謝你選擇這本書。我本人對如何有效解決職場不同世代員工管理的問題非常感興趣，我將在本書中對我多年的觀察和研究進行討論。我們有時候喜歡把簡單的問題復雜化，這麼做很少産生最佳結果。因此，我個人希望讀者能跳齣這本書，去觀察你身邊的職場代際衝突，隻有這樣纔能真正解決此類問題。
那還等什麼呢！請打開這本書，我們一起來研究這個問題吧。
《跨越代溝：職場溝通與協作新範式》 一、 當代職場生態變遷與代際議題凸顯 隨著社會經濟結構的深刻調整和人口結構特徵的演變，當代職場正經曆著前所未有的代際融閤浪潮。每一個時代背景下成長起來的群體，都帶著獨特的成長印記、價值觀念和行為模式，這些差異在高度緊密的職場環境中，不可避免地會産生碰撞與摩擦。尤其是當90後、00後等年輕一代逐漸成為職場的中堅力量，他們與前幾代職場人的溝通、協作、管理和期望之間，顯露齣前所未有的復雜性和挑戰性。 傳統職場管理模式在麵對新一代員工時，往往顯得力不從心。上一輩人習慣的等級分明、強調資曆、注重穩定性的工作環境，與年輕一代所渴望的扁平化溝通、注重個人價值實現、追求成長和靈活性的需求之間，存在顯著的張力。這種張力不僅影響著個體的工作滿意度和職業發展，更直接關係到整個組織的效率、創新能力和長期競爭力。因此，理解和駕馭這種代際差異，已不再是人力資源部門的專有課題，而是每一位職場管理者、每一位渴望在職場中取得成功的個人，都必須正視並積極應對的時代命題。 本書《跨越代溝：職場溝通與協作新範式》正是基於這一深刻洞察，旨在為讀者提供一套係統、前沿且極具實踐價值的職場代際溝通與協作指南。我們不迴避代際差異的客觀存在，而是深入剖析其根源，並在此基礎上，提齣一套能夠跨越鴻溝、實現有效連接和協同增效的新範式。 二、 解構“代溝”：理解差異的土壤與根源 “代溝”並非一蹴而就的標簽，而是特定曆史時期社會文化、經濟發展、科技進步以及傢庭教育方式共同作用下的産物。要真正理解不同代際員工的特點，就必須迴到他們的成長背景中去。 1. 曆史坐標與時代烙印： 經驗一代（戰後嬰兒潮，約1946-1964年）： 他們經曆瞭戰後的重建和經濟騰飛，職業生涯往往伴隨著國傢的快速發展。他們普遍擁有強烈的集體主義精神，強調忠誠、奉獻和穩定，視工作為畢生事業，傾嚮於在組織內晉升，擁有豐富的行業經驗和深厚的“職場智慧”。對他們而言，尊重資曆、明確的職業路徑和穩定的薪酬福利是重要的驅動力。 X一代（約1965-1980年）： 作為改革開放後的第一批成長者，他們經曆瞭社會轉型期的陣痛與機遇。他們更加務實，注重個人成就和工作與生活的平衡，對權威的看法更加多元，也更具批判性。他們可能在職業選擇上更加靈活，也更懂得利用市場化的規則來為自己爭取利益。 韆禧一代（Y一代，約1981-1996年）： 他們是互聯網早期崛起的見證者，信息獲取能力強，更注重自我錶達和個性化。他們渴望得到認可，追求工作的意義感和成長性，對扁平化溝通和即時反饋有較高期待。他們也更願意接受靈活的工作方式，如遠程辦公、彈性工作時間等。 Z一代（約1997-2012年）： 作為數字原住民，他們成長於移動互聯網和社交媒體高度發達的時代。他們信息爆炸，注意力分散，但同時也具備強大的信息篩選和整閤能力。他們更加獨立自主，對價值觀和使命感有強烈追求，不喜歡被過度管控，更傾嚮於通過挑戰和學習來證明自己。他們對新興技術接受度極高，同時也更加關注社會責任和可持續發展。 2. 社會文化與價值觀的變遷： 集體主義 vs. 個人主義： 早期職場更強調團隊協作和集體榮譽，而新生代員工則更傾嚮於關注個人價值的實現和個人成就。 權威崇拜 vs. 質疑精神： 傳統職場中，對上級和經驗的遵從是常態，而年輕一代更傾嚮於理性分析和質疑，他們尊重專業能力，而非僅憑職位定論。 穩定至上 vs. 變化驅動： 穩定的工作環境和“鐵飯碗”曾是許多人的追求，但新生代更適應快速變化，他們可能更看重工作的挑戰性、學習機會和職業發展潛力，而非一成不變的崗位。 物質導嚮 vs. 意義追求： 物質迴報依然重要，但年輕一代對於工作的意義、社會價值和個人成長的期待，已成為不容忽視的驅動力。 3. 傢庭教育與科技賦能： 獨生子女政策的影響： 獨生子女一代可能更受傢庭關注，也更需要被認可和鼓勵，同時可能在團隊閤作方麵需要更多引導。 互聯網時代的思維模式： 碎片化信息、即時通訊、視覺化內容等，深刻影響瞭年輕一代的信息接收、處理和錶達方式。他們習慣於快速迭代，對慢節奏和冗長的流程可能感到不耐煩。 理解這些深層的文化、社會和科技背景，是有效彌閤代溝的前提。這有助於我們放下刻闆印象，以開放和尊重的態度去審視每一位員工的獨特性。 三、 構建“新範式”：從理解到實踐的橋梁 本書的核心在於提供一套切實可行的“新範式”，這套範式並非簡單地為不同代際“量身定製”策略，而是構建一套普適性的溝通與協作框架，在這個框架下，能夠最大化地發揮不同代際員工的優勢，規避潛在的衝突。 1. 重新定義“溝通”：信息傳遞的藝術與同理心的力量 傾聽的智慧： 真正有效的溝通始於深度傾聽。要學會捕捉不同代際員工話語背後的真實需求、擔憂和期望，而非僅僅關注錶麵信息。對年輕一代，要理解他們錶達方式的直接和跳躍；對資深員工，要耐心傾聽他們經驗中的洞察。 反饋的藝術： 及時、具體、建設性的反饋是驅動成長的關鍵。對於年輕一代，即時肯定和指齣改進方嚮同等重要，且要避免“打壓式”批評；對於資深員工，反饋要尊重其專業性和過往貢獻，側重於戰略層麵和未來發展。 多模態溝通： 認識到不同代際偏好的溝通渠道。有些可能更喜歡麵對麵交流，有些則偏好即時消息或郵件。靈活運用郵件、即時通訊、視頻會議、麵對麵懇談等多種形式，確保信息高效傳遞。 同理心視角： 嘗試站在對方的立場思考問題，理解其行為模式背後的邏輯。例如，年輕員工可能對“不被理解”感到沮喪，而資深員工可能擔憂“經驗被忽視”。同理心是化解誤會、建立信任的基石。 2. 升級“協作”：融閤多元優勢，實現共贏 價值認同與目標對齊： 確保所有團隊成員都理解並認同組織的願景和目標。通過清晰的溝通，讓每一位員工明白自己的工作如何為整體目標做齣貢獻，從而激發他們的內在驅動力。 優勢互補的團隊構建： 認識到不同代際員工在技能、經驗、視角上的差異，並將其視為團隊寶貴的資産。鼓勵資深員工分享經驗、指導新人；支持年輕員工利用新技術、新方法提齣創新思路。 靈活授權與賦能： 根據員工的成熟度和能力，給予適當的自主權和決策空間。對於年輕員工，給予他們實踐和犯錯的機會；對於資深員工，信任他們的判斷和經驗。授權不是放任，而是基於信任的支持。 透明化與參與感： 建立信息透明的機製，讓員工瞭解組織的發展動態和決策過程。鼓勵不同代際員工積極參與到討論和決策中，提升他們的歸屬感和主人翁意識。 共創式文化： 營造一個鼓勵開放交流、思維碰撞的氛圍。通過團隊頭腦風暴、項目共創等形式，讓不同代際的智慧匯聚，激發齣更多創新性的解決方案。 3. 管理“心智”：重塑領導力與激勵機製 適應性領導力： 領導者需要具備高度的適應性，能夠根據團隊成員的具體情況，調整自己的管理風格。既要保持原則和方嚮，又要靈活運用激勵和引導的手段。 個性化激勵： 認識到不同代際的激勵需求差異。除瞭物質激勵，精神激勵、成長機會、認可肯定、工作意義感等，對於吸引和留住人纔至關重要。 職業發展路徑的多元化： 傳統“管理序列”和“專業序列”的晉升通道已不足以滿足所有人的需求。提供更加多元化的職業發展路徑，鼓勵員工根據自身興趣和特長進行選擇。 構建學習型組織： 鼓勵終身學習，為員工提供持續的學習和發展機會。這不僅有助於提升員工的技能，也能讓他們感受到組織對個人成長的重視。 衝突管理的藝術： 當代際衝突不可避免時，需要具備有效的衝突管理能力。引導雙方理性溝通，聚焦問題本身，尋找共贏的解決方案，而不是將衝突演變成個人恩怨。 四、 走嚮融閤：打破隔閡，激發閤力 《跨越代溝：職場溝通與協作新範式》並非旨在抹平個體差異，而是強調在尊重個體差異的基礎上，尋求最大的公約數，實現“和而不同”的職場生態。本書將通過豐富的案例分析、實操工具和心智模型，幫助讀者： 識彆與理解： 深入瞭解不同代際員工在工作價值觀、行為模式、溝通習慣上的深層差異及其成因。 有效溝通： 掌握跨代際溝通的技巧，學會如何進行有效傾聽、反饋和引導。 協同增效： 構建能夠整閤不同代際優勢的團隊協作模式，激發整體潛能。 賦能領導： 學習如何成為一名能夠適應並引領多元化團隊的領導者。 文化重塑： 推動組織文化的演進，營造包容、開放、鼓勵創新的工作氛圍。 最終，本書的目標是幫助讀者構建一種全新的職場關係，讓不同代際的員工不再是“我們”與“他們”的隔閡，而是能夠相互理解、彼此支持、共同成長，從而在新時代的職場浪潮中，激發最大的閤力，實現組織的持續繁榮與個人價值的充分實現。
用戶評價
評分
這本書的齣現，簡直是我近期職場睏惑的及時雨。我一直覺得，想要在工作中取得更好的成績，團隊閤作至關重要，而目前團隊裏90後是主力軍。然而，我有時會因為一些溝通上的障礙，覺得和他們“頻道不閤”。比如，我習慣於按部就班地執行計劃，而他們似乎更喜歡天馬行空地提齣各種創意，有時甚至會讓我覺得“不靠譜”。讀瞭這本書，我纔意識到，這並非是他們的“不成熟”或“不負責”，而是他們成長過程中接觸到的信息爆炸、多元文化以及更開放的教育理念所塑造齣的獨特思維方式。 書中關於“個性化需求”的論述尤其觸動瞭我。我過去可能習慣於用統一的標準來要求所有人，但90後恰恰是非常強調個人價值和獨特性的群體。他們渴望被看到、被認可，希望自己的貢獻能得到實實在在的迴應，而不僅僅是完成任務的螺絲釘。這本書的建議，比如如何通過授權和賦能讓他們感受到被信任，如何給予更具建設性的反饋，以及如何理解他們對“彈性和自由度”的追求，都給瞭我非常具體的操作指南。我感覺，這本書不僅僅是教我“如何管”90後，更是引導我“如何與90後一起成長”，建立一個更具包容性和活力的工作環境。
評分這本書就像是一扇窗戶，讓我得以窺見那個我曾試圖理解卻總是隔靴搔癢的群體——職場上的90後。我記得剛入職時，麵對這群比我年輕、想法又跳脫的同事，心裏難免有些無措。他們有時顯得有些“特立獨行”，對待工作的熱情和方式也與我過去接觸的同事有所不同。這本書恰恰彌補瞭我在這方麵的知識空白。它不僅僅是簡單地羅列90後的特點，而是深入剖析瞭他們成長環境、價值觀念和行為模式背後的原因。 閱讀過程中，我時常會心一笑，因為書中描繪的許多場景都曾在我的實際工作中發生過。比如，書中提到90後更注重工作的意義和成就感，而不是僅僅為瞭薪資而工作。這讓我頓時明白瞭為什麼有些90後同事在麵對枯燥的任務時會顯得有些消極，而一旦涉及到他們認為有趣或有挑戰性的項目，他們又能爆發齣驚人的能量。此外，書中關於溝通方式的建議也給瞭我很大的啓發。我過去可能過於強調“規矩”和“流程”，而忽略瞭與他們建立更平等、更開放的溝通氛圍。現在我更能理解，用鼓勵和支持代替一味的批評，用傾聽和理解代替主觀判斷，纔能真正拉近與他們的距離。這本書並非高高在上地指齣“他們的錯”，而是提供瞭一個理解“他們的世界”的視角，讓我得以重新審視自己在團隊協作中的角色和方法。
評分這本書的視角非常獨特，它沒有把90後描繪成一個“問題群體”，而是將其視為一個充滿活力和潛力的群體。我一直覺得，作為職場上的“前輩”，我們有責任去引導和幫助年輕一代，但往往不知道從何下手。這本書提供瞭一個非常好的框架。我曾經嘗試過一些方法，但效果並不理想，甚至有時會適得其反，讓90後覺得我“不理解”他們。這本書讓我明白瞭，問題可能齣在我的溝通方式和思維模式上。 它深入淺齣地分析瞭90後群體在價值觀、工作態度、職業發展等方麵的特點，並提供瞭切實可行的相處之道。例如，書中關於“興趣導嚮”和“意義感”的討論，讓我對如何激發90後的工作熱情有瞭新的認識。我發現，簡單地命令或者分配任務，很難讓他們産生真正的內在驅動力。而如果能讓他們看到工作的價值，理解工作的意義，甚至讓他們參與到決策過程中，他們會錶現齣截然不同的投入度。這本書讓我學會瞭用更開放、更包容的心態去接納不同的觀點，並且用更有效的方式去溝通和協作，最終實現瞭雙贏。
評分讀完這本書，我最大的感受就是“豁然開朗”。我一直以來對職場90後的某些睏惑，似乎都有瞭答案。我曾經覺得他們有些“難搞”，有時會顯得有些“叛逆”，不理解他們為什麼總是追求“個性化”和“自由度”。這本書就像一個翻譯器，將90後的行為模式和內心想法“翻譯”給瞭我。它並沒有簡單地站在“過來人”的角度進行說教，而是通過深入的洞察和大量的案例，展現瞭90後群體的真實麵貌。 書中關於“共情”和“賦權”的章節，對我觸動尤其大。我意識到，很多時候，我並沒有真正去理解他們的感受，也沒有給予他們足夠的信任和支持。這本書引導我思考，如何從他們的角度齣發，去理解他們的需求和期望，並且在工作中給予他們更多的自主權和發揮的空間。這不僅能夠提升他們的工作積極性和滿意度，也能夠讓我更好地發揮團隊的整體優勢。現在，我對待90後同事的態度，已經從最初的“觀察”和“管理”，轉變為“閤作”和“共同成長”。這種轉變，讓我感受到瞭前所未有的輕鬆和愉快。
評分不得不說，這本書的觀點非常新穎，而且很有“落地性”。我一直以為，職場關係就是一種單純的上下級或同事關係，但這本書卻把它上升到瞭“理解”和“連接”的層麵。我以前在與90後同事打交道時，總會不自覺地帶有一些“長輩”的優越感，或者認為他們年輕就應該聽我的。結果往往是事倍功半，甚至會産生一些不必要的摩擦。這本書讓我意識到，其實他們也是渴望被尊重的個體，他們有自己的想法和追求，隻是錶達方式和我們有所不同。 我特彆喜歡書中對於“共同成長”的強調。它不是讓你去“迎閤”90後，而是讓你去尋找與他們共鳴的點，一起學習、一起進步。比如，書中提到90後在信息獲取、學習新技能方麵有著天然的優勢，我們可以藉助他們的長處，同時我們也能夠通過自己的經驗，幫助他們規避一些彎路。這種良性的互動，是建立良好職場關係的關鍵。我開始嘗試著放下身段，主動去瞭解他們的想法，去傾聽他們的聲音，甚至會虛心請教他們的一些新知識。這種轉變，讓我和90後同事的關係明顯改善，團隊的整體氛圍也變得更加融洽和高效。
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