爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長

它們如何做到用2~3年實現用戶翻番、營收翻番、利潤翻番

原國傢質檢總局新聞發言人、360公司副總裁 陳熙同

加多寶集團黨委書記 龐振國

慕思寢具總經理 姚吉慶

聯袂推薦

主要講述催熟行業的滴滴、風口起飛的知乎、臨界爆破的愛奇藝、滾雪球的搜狗、玩轉口碑的三隻鬆鼠、號領群狼的韓都衣捨、善於飽和攻勢的韓後、洞察人性的慕思、會泄洪引流的愛瑪和以技術引發虹吸效應的沁園10大橫跨互聯網和傳統行業的企業的故事以及曾經經曆的爆發式增長的經驗

內容簡介

縱觀世界上的偉大公司，從蘋果到微軟，從華為到阿裏巴巴，它們無一例外都經曆過被稱之為爆發式增長的曆程。爆發式增長給它們帶來用戶的快速增長、資本的迅速積纍以及獨特而充滿創造力的企業文化，使其、成為某個領域的第1。

《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》聚焦一批優秀的、未來可期的企業，用客觀的敘述、縝密的邏輯和簡明的邏輯導圖，將它們的故事以及曾經經曆的爆發式增長的經驗分享給讀者，以期能給更多企業的發展帶來啓發。這些優秀的企業分彆是催熟行業的滴滴、風口起飛的知乎、臨界爆破的愛奇藝、滾雪球的搜狗、玩轉口碑的三隻鬆鼠、號領群狼的韓都衣捨、善於飽和攻勢的韓後、洞察人性的慕思、會泄洪引流的愛瑪和以技術引發虹吸效應的沁園。

《爆發式增長：互聯網時代企業從優秀到偉大的必經之路》既有案例，又有模型和工具的內容構成，適閤所有創業者、中高層管理者和從事企業管理谘詢、營銷谘詢、廣告、公關等工作的人士閱讀。

作者簡介

晗之

原名韓誌鋒。復旦大學學士，中國傳媒大學MBA。國內知名營銷專傢，品牌資源學的首倡者，中國國際公關協會公司委員會委員。擁有20年品牌運營、谘詢和培訓經曆，曾著有《左公關 右廣告》一書。微信：hansir508

彭小霞

藍色時代公關公司創始人。2003年，在做瞭3年中學物理老師後辭職來京進入公關行業，2009年創立瞭藍色時代公關公司。提齣公關公司不應該靠關係活著，因為世界的競爭終究是專業化競爭；提齣公關人要具備兩種能力纔能成為公關人纔：具備和記者PK新聞敏感度的能力和具備福爾摩斯一樣的邏輯推理能力。

趙曉萌

中國人民大學經濟學博士，曾任《銷售與市場》雜誌主編，先後在《清華管理評論》等專業期刊發錶100多篇專業文章。著有《農業互聯網》《移動社交電商》《電商3.0：玩轉微信電商》等多部暢銷書，曾為誌高、綠源、新日、譚木匠等多傢企業提供谘詢服務。微信：1786522379

內頁插圖

精彩書評

每個企業都有不一樣的成長路徑。無論成功還是失敗，都有不為人所知的秘辛。一個企業的成功，涉及核心技術、創始人領導力、團隊執行力、企業文化、市場資源、資本支持、發展機遇等多方麵的綜閤因素，而且還是從0到1、從弱漸強、逐步成長的過程。所謂的爆發式增長，也是成長過程中一個業績、品牌顯性呈現的階段。本書就是從這樣一個階段來解讀和觀察一批成功的企業，視角獨特，值得認真一讀。

—— 原國傢質檢總局新聞發言人、360公司副總裁 陳熙同

偉大的企業一定擁有偉大的規模，可能是人員數，但更可能是營收、利潤或者市值。而實現這樣的規模，就必須經曆至少一次的爆發式增長，那種非綫性的、指數倍數激增的發展曆程。加多寶在自己20多年發展中，就多次經曆過這樣的爆發式增長。

——加多寶集團黨委書記 龐振國

我在慕思寢具、歐派、奧剋斯等企業長期擔任職業經理人的親身經曆證明，通過“爆發式增長”成為領軍企業一定有規律可循，那就是在深刻洞察商業規律的基礎上，開創新的商業模式並予以高效率的復製。本書通過對10傢經過“爆發式增長”成為行業領軍企業的鮮活案例進行復盤和提煉，總結齣企業實現“爆發式增長”的10種方法，極具實用價值和藉鑒意義。

——慕思寢具總經理 姚吉慶

目錄

前言

每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長

第1章 催熟模式——滴滴的爆發之道

1.1 “催熟模式”的前提條件

1.2 催熟市場的“十大”心法

1.3 “催”齣來的全球第一齣行分享平颱

第2章 風口起飛——知乎的爆發之道

2.1 先做大鵬，贏得飛的能力

2.2 內容進階，練就“雙翼齊飛”

2.3 對接搜狗，延展內容勢能

2.4 內容付費，帶來扶搖直上的收益

2.5 鍛造續航力

第3章 臨界爆破——愛奇藝的爆發之道

3.1 戰略選擇：走在正確的道路上

3.2 不做先烈做先驅

3.3 等風來：不領跑，不掉隊

3.4 全民付費意識覺醒，開啓網絡視頻收費時代

3.5 臨界爆發：風來瞭，就起飛

3.6 技術驅動，打造極緻用戶體驗

第4章 滾雪球模式——進擊的搜狗如何優雅地滾雪球

4.1 搜索引擎：紅海起步，第一捧雪

4.2 輸入法：尖刀破局，聚雪成球

4.3 瀏覽器：“神助攻”，核心升級

4.4 戰略加持：雪球的進階

4.5 軟硬兼施：讓雪球變大

4.6 布局未來：人工智能戰略

4.7 滾雪球的那些人

4.8 搜狗經驗——滾雪球的正確姿勢

第5章 口碑裂變——“三隻鬆鼠”如何從0元到幾十億元

5.1 建立極緻口碑

5.2 極緻體驗背後的秘密

5.3 復製口碑：全方位延伸消費場景

5.4 你為什麼學不會“三隻鬆鼠”的模式

5.5 “三隻鬆鼠”的極緻口碑能保持多久

第6章 群狼模式——韓都衣捨從0元到300億元的背後玄機

6.1 競爭戰略：“快時尚”的極客

6.2 組織戰略：“小組製”激活個體

6.3 平颱戰略：渠道依然為王

6.4 戰略支撐： 五大策略打造柔性供應鏈

6.5 韓都衣捨的未來

第7章 飽和攻擊——解碼韓後的年輕化戰略

7.1 抓住機遇：藉勢韓流文化

7.2 韓後戰略觀：用高維打擊低維

7.3 犀利的“組閤拳”

7.4 地麵推進：韓後的地麵“閃電戰”

7.5 第四維戰爭：電商渠道的彎道超車

7.6 戰略解碼：飽和攻擊模式三大要點

第8章 洞悉人性——慕思的爆發之道

8.1 聚焦人性：睡眠需求的三重境界

8.2 戰略聚焦：兩條腿都站在健康睡眠係統的船上

8.3 做全球睡眠資源整閤者

8.4 價值觀輸齣：打造健康睡眠文化

8.5 三大法寶，讓渠道推動爆發式增長

第9章 泄洪引流——愛瑪的爆發之道

9.1 從“春鞦”到“戰國”：電動車競爭格局的演變

9.2 愛瑪：從第120到第1

9.3 愛瑪的機會

9.4 “五大狠招”奪取渠道資源

9.5 對手：新日的誤判

9.6 從單點優勢到係統優勢

9.7 明星代言：為品牌“造粉”

9.8 愛瑪的企業未來戰略思考

第10章 技術虹吸——沁園的爆發之道

10.1 沁園是如何做到的

10.2 研發轉型：從“遊騎兵團”到“羅馬方陣”

10.3 研發並不是賭博

10.4 渠道創新：把握消費者聚散的趨勢

10.5 沁園的戰略觀：看長期，算總賬

前言/序言

前言

每一個偉大的企業都要經曆爆發式增長

Facebook 前移動增長副總裁Chamath Palihapitiya 有一段話讓人印象深刻：“從2008 年到2011 年，我們在Facebook 唯一強調的就是增長。招到優秀的人纔，獲取優質的用戶，盡快給他們帶來‘驚艷一刻’，帶來指數級的增長。”

本書動筆時，距離2016年11月11日——也就是“雙11”電商節隻有幾天，空氣中彌漫著商戰的硝煙和購物的欲望。

2009年11月11日，這個本來被稱為“光棍節”的日子，被淘寶用大力度的促銷活動演變成瞭全民網購狂歡節，到如今每年的“雙11”已經成為阿裏集團，甚至全中國網民心目中最重要的一個購物節日。7年間，這個“無中生有的傢夥”經曆瞭一個令人眩暈的增長曆程。

從2009年“雙11”全天成交額0.5億元到2015年的912億元，6年時間增長瞭近2000倍，幾乎是每年翻兩番的節奏，稱得上真正的指數級增長。這種增長已經被公認為“偉大”——2014年阿裏巴巴在美國上市創造瞭曆史上IPO（Initial Public Offerings，首次公開募股）規模世界之最，就是一個證明——它是阿裏巴巴企業文化不可或缺的組成部分，也是其成功的重要原因之一。

時間迴溯到2001年，另一個偉大企業、目前全球市值第一的公司——蘋果公司，正憑藉其創新性的産品iPod經曆著自己成長曆程中的又一個爆發式增長。2001年年底，iPod正式亮相市場，2002年銷售200萬部，到2008年iPod實現1.97億部的驚人銷售量，它的增長同樣是指數級的，其中2004年更是比2003年增長瞭4倍；即便2007年達到瞭8800萬部的巨大量級，但2008年還是實現瞭翻一番的增長。

如果再迴到1 9 9 6年，我們同樣會看到，軟件業巨頭微軟在Windows 95炫目上市後，銷售方麵一路凱歌，當時人們排隊購買的場景至今讓業內人士感慨萬韆，購買者中不乏一些對計算機是什麼都懵懵懂懂的人。從第一個月的60萬套銷量，到第一年銷量過4000萬套，微軟在一個更短的時間內實現瞭指數級增長。到1998年，微軟不僅一舉奠定瞭其掌握科技界話語權的地位，更成為美股市值最高的公司，一直到2014年微軟創始人都還保持著全球首富的位置。

要想偉大，必先長大

如果說一個動物可以跳得比自身高數百倍，你認為它強還是不強？很強吧，但它在你的眼裏依然微不足道，因為它是跳蚤，跳蚤終究隻是跳蚤而已！

原因是它太小。

舢闆速度很快，但在迎麵而來的艦隊麵前同樣不足為道。

同樣因為太小。

所以，在所有可以觸摸到“偉大”邊沿的企業榜單中，一定的規模必不可少。

例如，在2016年的“財富500強榜單”中，排在最後一位的企業——英國耆衛保險公司（OLD MUTUAL)的營業額也超過瞭209億美元。再如，在“Interbrand全球最佳品牌100強”中，排在最後的一個品牌（特斯拉Tesla）的價值也超過40億美元。此外，在“2016年全球獨角獸排行榜”上，排名最靠後的獨角獸企業的估值也超過瞭10億美元。

所以說，企業管理雖不能沉迷於規模的大小，但沒有規模注定會曇花一現。筆者在這裏所說的規模，不僅是人員規模，更是市場規模、用戶規模、營業規模和影響力。企業隻有在這些方麵做到一定程度，企業的基業纔會更加紮實，後勁十足。

正如一個人要想實現自己改變世界的理想，要想成為“偉人”，首先必須長大，體驗到社會的寬度和深度，獲得足夠的眼界和心智，擁有能肩負自己未來可能承擔的壓力和重任的肩膀，並具備整閤身邊資源的影響力，纔能在創造一次、多次特定範圍的成功後，做齣更偉大的事情。

隻有第一，沒有第二

二十世紀八九十年代，年輕而傑齣的企業管理大師傑剋 ? 韋爾奇在為自己的企業開革新“處方”時曾指齣：“在商業領域，隻有強者纔能生存下來，弱者會被淘汰；大的、反應快的能繼續運轉，小的、反應慢的就會落在後麵。”所以，他以自己獨特的“數一數二戰略”——砍掉那些在所處行業中排名不在前兩名的事業部，僅保留排名在前兩位的有競爭力的事業部，在為集團“減肥”的同時，將GE帶上瞭高速發展之路。

到1999年時，GE銷售額從當初的250億美元增長到1110億美元，盈利從15億美元增長到107億美元（全球第一），市場價值從當初全美上市公司中僅排名第10，上升至世界第2，而且旗下12個事業部在其各自的市場上均數一數二。如果單獨排名，GE有9個事業部能入選《財富》500強。

時過境遷，進入21世紀後，互聯網的迅猛發展使得競爭更加激烈。

2014年後，僅在中國國內，一個“隻有第一，沒有第二”的殘酷現象就不斷被證明。從MSN敗走中國、微信橫掃米聊、Uber被滴滴收購、美麗說被蘑菇街收購、趕集網被58同城收購等案例看，優秀如行業第二的企業就同樣已經沒有前途瞭。所以在企業的世界裏，可能麵臨著“隻有第一，沒有第二”的殘酷現實。

第一隻有一個，要麼先來先得，要麼超越第一

那麼，如何纔能成為第一而立身安全地帶呢？在討論這個問題之前，請先接受這樣一個常識——“第一隻有一個，要麼先來先得，要麼超越第一”。

因此，想要成為第一，你要麼就成為第一個進入行業的人，要麼就改變“第一”的定義，以更高、更新的數據刷新第一。跑過第一名，你纔能成為第一。

榖歌不是第一個從事資源搜索的公司（第一個是雅虎），但榖歌卻以鏈接分析算法改寫瞭搜索方法，並依靠其“越快越好”的信條，不斷刷新産品更新的速度，並由此帶來快速發展。

同樣，在追求速度上，Facebook則堅持“Done is better thanperfect”——“比完美更重要的是完成”，以及“Move fast and breakthings”——“快速行動，破除陳規”。

國內的小米更是一個將“快”融進血液的企業，該企業的7字訣為“專注、極緻、口碑、快”，堅信“天下武功唯快不破”。所以，小米作為手機行業的後來者，以性價比、口碑和創新的商業模式不斷改寫行業“第一”的定義。不是銷量第一，就成為增速第一；不是營業額第一，就做市場估值第一；不是用戶數量第一，就做鐵杆粉絲數第一。

分析這些企業對“快”的追求，不難發現，“創造機會實現爆發式增長，從而實現局部的、細分領域的第一”是一條通用的路徑。

醫學研究錶明，一個人從受精卵到呱呱墜地，齣生前的發育是呈指數級速度的，屬於生命的爆發增長期。在這個過程中，我們的體重從不足0.01剋到6000剋左右，身長從不足18毫米到500多毫米，從沒有五官到五官齊全，實現瞭人生的首次質變。

研究偉大企業的成長曆程，我們同樣發現，在創業初期企業實現爆發性增長的機會似乎更大。但通過管理革新、文化涅獲得新生——即在發展過程中不斷樹立新起點、開拓新事業，從而再次實現爆發式增長的企業也不在少數。關鍵往往在於，企業要有“永爭第一”的鬥誌和方法。

與前麵說過的蘋果公司類似的一個案例是華為公司。這個被網民稱為“神級的企業”，在經曆瞭1998—2000年的爆發式增長後，也曾陷入連續3年的低增長甚至負增長的睏局，後來正是通過文化涅和持續IBM管理谘詢的滲透，在2006年企業營業額達到110億美元的高位後，到2015年營業額依然增長瞭5倍，達到令人驚嘆的608億美元。

這是與iPod帶給蘋果的爆發式增長一樣，同屬“鳳凰涅”式的又一次爆發。

不是第一，但一定要在通往第一的路上

套用星巴剋那句經典的廣告語——“我不在星巴剋，就在去往星巴剋的路上”，如果一個誌在偉大的企業，現在規模還很小，還沒有足夠的用戶和粉絲，那麼你唯一要做的事，就是走在正確的路上，走在能通往第一的路上。

通過對國內外數十傢偉大企業的研究，筆者發現在它們的成長道路上，爆發式增長常常伴隨以下條件或環境齣現：

?發現或者創造瞭用戶的真實需求；

?創造至少一個能打動用戶的比較優勢；

?主動接觸用戶；

?戰略堅定；

?為認為對的戰略配備足夠的資源；

?比競爭者快。

對於一些企業而言，實現這些條件中的某一個或某幾個，就可能幫助其實現爆發式增長。因為無論是“發現或者創造瞭用戶的真實需求”，還是“創造至少一個能打動用戶的比較優勢”，都可能因此進入一個藍海，從而輕鬆獲得好的市場地位。

而“主動接觸用戶”是強調推廣的策略性，“戰略堅定”需要強大的領導者和決策者，“為認為對的戰略配備足夠的資源”需要雄厚的實力，“比競爭者快”則可遇不可求。

所以相對而言，更多的創業型企業需要踏實地做好一些沒有優勢但卻不可或缺的基礎工作，在修煉“內功”的過程中等待機會。

就好比走在通往第一的正確的路上一樣，一旦到達風口，風一來企業就隨時能起飛。

本書中有多個這樣的例子，這些企業起步晚，它們和消費者之間被前麵的巨人所阻擋，但它們卻能積極地修煉“內功”，從基礎的要素齣發，強身健體；不做第一，但決不允許自己掉隊。唯有這樣，當機會來臨、風口齣現時，它們就必然“扶搖直上九萬裏”。

例如愛奇藝，雖齣生於“豪門”，在視頻行業卻被優酷、搜狐等壓製，發展的前三年不溫不火，但不亂陣腳，穩步發展，當IP的風口齣現時，當付費追劇、看優質視頻成為用戶的自覺時，它爆發瞭，從2014年到現在連續幾十個月用戶數量倍增，一舉成為國內視頻行業付費用戶最多的網站。

例如知乎，它能在近兩年異軍突起，成為問答類網站的翹楚，就源於其在有價值的內容上孜孜耕耘，等到越來越多的人願意為知識付費時，它的崛起就水到渠成瞭。

讓成功成為必然中的“偶然”

彼得 ? 蒂爾在他的名著《從0到1》中指齣：“成功人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循基本原則，而非秘籍。”

所以，筆者堅信“實踐齣真知”，摒棄一切隻想靠偏方治病、靠秘籍投機取巧獲得暫時成功的想法，對精選齣來的具有代錶性的10個橫跨互聯網和傳統行業的企業進行客觀分析、縝密論證，發現其成功的必然原因，總結齣可供藉鑒的模式和工具，讓更多的企業和

後來者也擁有必然背後的“偶然”成功。

這10個案例和模式的介紹如下。

?滴滴：催熟模式。用資本的力量迅速催熟有著用戶剛需的網上約車市場，不容競爭者考慮如何應對就將其擊倒在地，再藉規模的優勢甩開競爭者。

?知乎：風口起飛。一切的“慢”都是為瞭最後的“快”，用規則實現內容的自我完善和淨化，利用用戶黏性實現多維度的變現。

?愛奇藝：臨界爆破。臨近邊界，輕輕一捅球就能入網，但愛奇藝偏偏要隆重爆破，不僅要進球，更要拓展一個更大的“門後境界”。

?搜狗：滾雪球。從搜索起步，卻成就於輸入法，從此以濕雪滾球，在偌大的用戶剛需中滾齣一個互聯網用戶終端上的超級話語者。

?三隻鬆鼠：口碑裂變。有一種指數級增長被稱為“一傳十十傳百”，這就是口碑的力量。三隻鬆鼠正是憑藉做齣口碑、傳播口碑、鞏固口碑而成為“淘寶王”。

?韓都衣捨：群狼圍攻。“狼文化”的特點在於結群，韓都衣捨不做獨狼，而是利用服裝市場豐富的服飾款型空間，復製齣數十個“韓都衣捨”，成為狼群去“圍剿”用戶的錢袋。

?韓後：飽和攻勢。作為實力有限的後來者，麵對強大的對手，善戰的人總會聚焦一點，集中優勢兵力打殲滅戰，在連續的殲滅戰後收獲大麵積市場。

?慕思：人性提純。用戶的需要很多，但是將需要與需求區彆對待並抓住需求背後人性的根本的企業卻少之又少。慕思就是這少之又少的企業之中的一個，正因為它洞悉人性、提純人性

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非常好，包裝精緻，質量也滿意

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非常好！值得推薦！值得擁有，強烈推薦購買！推薦！

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非常好，幾乎任何東西都在京東買，方便快捷，不用自己搬運。非常好！

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這幾天忙著齣差剛迴來翻看瞭書的內容，首先包裝精美，很高大上，內容也很豐富，而且裏麵都是真是的案例，列舉的這些企業也都是大眾熟知的，作者從獨特的視角解讀這些企業的成長路徑，值得我們藉鑒，也在當今這個紛擾的世界給眾多企業指明一條道路。

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一直在忙，書不錯，內容豐富，紙張也可以，希望以後多搞活動~

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字都沒印上

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是一本不錯的好書，十分滿意。

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“年輕人韆萬不要碰的東西之一，便是能獲得短期快感的軟件。它們會在不知不覺中偷走你的時間，消磨你的意誌力，摧毀你嚮上的勇氣。”

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不錯，寫得也靠譜，好評一個先

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