具体描述
产品特色
内容简介
不管身处什么行业，扩大企业规模恐怕都是CEO要面对的十分艰难的一项工作。大多数时候，随着企业的发展，CEO在其中扮演的角色也会发生变化。本书的作者马特?布隆伯格创办了一家名叫“归途”的公司，正是这段经历，成为他撰写本书的动力之一。在这本书里，布隆伯格分享了他的创业经验，讨论了这份复杂又独特的工作的细节。无论你已经是公司的CEO，还是即将创业，这本书的洞见都能指引你走向成功之道。。
作者简介
马特?布隆伯格（Matt Blumberg）毕业于普林斯顿大学。1999年，由于其敏锐的创业嗅觉，他创办了“归途”公司。这家不起眼的小公司后来成长为美国电子邮件行业*知名的专业公司。在创办归途公司之前，马特负责MovieFone Inc.（后为美国在线收购）的营销、产品管理和网络宣传工作。在此之前，他曾就职于私募股权公司泛大西洋投资集团（General Atlantic Partners），还担任过美世咨询公司（Mercer Management Consulting）的顾问。
闾佳，自2006年开始从事翻译工作至今，此前为多家出版机构翻译作品。曾翻译过《牛奶可乐经济学》 《影响力》《无价》《理性乐观派》《凯恩斯大战哈耶克》等著作。
精彩书评
“精益创业运动的一个关键原则是：创业家精神就是管理。在本书中，马特?布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业，这都是一本实用的基础指南。”
——埃里克?莱斯，《精益创业》一书作者
“创办一家优秀企业并无捷径和高招，对*一次担任CEO的人来说，这是一项充满挑战的复杂任务，因为很多事情都说不准，很多时候还很孤独。本书对此做了深入的探讨，而非轻描淡写的美化。”
——本?霍洛维茨，Andreessen Horowitz共同创始人兼合伙人
“我在马特的董事会里任职10多年，我看着他成长，变成了我共事过的*优秀的CEO之一。本书分享了他多年来的经验，以便其他创业者学习和效仿。”
——弗雷德?威尔逊，Union Square Ventures共同创始人
“不管你是*一次创业，还是多次创业，你只要担任CEO，这本书都是必备的。尽管讲述创业的书籍很多，但创业者本人应当把重点放在扩张规模上。马特为我们揭示了创业公司的发展奥秘。”
——布拉德?菲尔德，Foundry Group执行董事
目录
第一部分 定义创业愿景
第一章 做有可能实现的梦 _03
第二章 定义并检验故事 _10
第三章 向投资人讲故事 _18
第四章 向你的团队讲述故事 _26
第五章 修订故事 _37
第六章 把故事付诸现实 _47
第二部分 构建公司的人力资本
第七章 建设一支杰出的团队 _59
第八章 CEO 的功能监督作用 _71
第九章 塑造企业文化 _76
第十章 应对招聘挑战 _85
第十一章 每天都变好一点点 _97
第十二章 薪 酬 _109
第十三章 晋 升 _116
第十四章 奖励重要的“小事”_122
第十五章 管理异地办公室和员工 _127
第十六章 解雇：在运转不良的时候 _131
第三部分 执 行
第十七章 创造一套公司操作系统 _141
第十八章 制订运营计划，确定目标 _145
第十九章 保证银行里有足够的钱 _154
第二十章 融资的优点、缺点和坏处 _161
第二十一章 何时筹资 _170
第二十二章 预测和预算 _175
第二十三章 搜集数据 _183
第二十四章 管理艰难时期 _190
第二十五章 会议惯例 _196
第二十六章 推动校准 _205
第二十七章 你吸取经验了吗 _210
第二十八章 全球化 _216
第二十九章 并 购 _222
第三十章 竞 争 _231
第三十一章 失 败 _235
第四部分 建立并领导董事会
第三十二章 优秀董事会的价值 _245
第三十三章 建立董事会 _250
第三十四章 董事会会议材料 _260
第三十五章 召开有效的董事会会议 _264
第三十六章 非董事会会议时间 _271
第三十七章 决策和董事会 _274
第三十八章 与董事会一起讨论你的薪酬并进行审查 _280
第三十九章 在其他董事会任职 _285
第五部分 管理自己，以便管理他人
第四十章 创建自己的操作系统 _295
第四十一章 与行政助理共事 _302
第四十二章 与管理教练合作 _307
第四十三章 同行群体的重要性 _312
第四十四章 保持新鲜 _316
第四十五章 家庭生活 _328
第四十六章 出 差 _335
第四十七章 盘点存货 _339
结语
精彩书摘
《CEO只做5件事》：“一匹更快的马”
我和联合创始人当初创办归途公司时做过这样一件事：拿着笔记板和星巴克礼品卡，站在办公室外面。我们要求路人接受调查，换取免费咖啡。这是我们的第一轮客户研究，也是我们最初战略规划的基础。我的抽屉里仍然放着那块笔记板，每次想到它，我都忍不住面露微笑。
在此后的岁月里，我们再也没有做过类似的事情，将来也不会再这么做了。我们公司的发展已经超越了那个阶段，但这并不意味着战略规划是一次性活动。贯穿企业的整个生命，你都应该这么做，即使在事情进展顺利的时候。如果你认为每一次重大产品发布时，都开展这项活动有点过头了，那么你至少应该每三年做一次。规划工作应始终从你最重要的利害相关人：客户开始。
一切业务规划的目的，都是要寻找为客户服务更好的新方法。你可以选择以下两种方法之一：
1.拿出一套客户需要什么、想要什么的新假设，并让客户检验这些假设。
2.问问你的客户需要什么、想要什么。
不管采用哪种方式，都有一条相当简单、直白的经验规则把设想变成企业：倾听你的潜在客户！当然，也有人经过深思熟虑后对这种方法表示反对，包括有史以来最成功的一位企业家。依据沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）2012年在传记中所写的，史蒂夫·乔布斯这么说：
有人说，“给顾客他们想要的东西”，但我的方法不是这样。我的方法是要在客户没搞清楚之前就弄清他们想要什么。我记得亨利·福特曾说过，如果我问客户想要什么，他们会告诉我，‘一匹更快的马！’人们不知道自己想要什么，除非你演示给他们看。这就是为什么我从来不依赖市场调研。我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。
聆听客户与为客户创新之间永远存在紧张的关系。对于卓越的公司而言，两者都要做，而且要知道什么时候该做哪一件。不过，正如我的同事汉尼·兴迪（HannyHindi）所指出的，市场调研揭露的需求，并不像福特“一匹更快的马”的引言里所说的那样。仔细再看看，福特的客户们并没有说自己想要一匹“更安全”或者“更舒适”的马。他们说，想要一匹更陕的马。他们非常清楚自己想要的东西：速度。
乔布斯说得对：“我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。”很多时候，这些东西清楚地写在字里行间。如果你不和客户交流，那么就会漏掉那些微妙但很关键的见解。我们最初创办归途公司，是为了提供收集人们网络电子邮件地址变更的集中化服务，当时并没有潜在客户说：“我想要一套‘电子邮件地址变更’系统，就跟‘邮局地址变更’系统一样。”但他们的确说过：“如果退信的话，我不知道该怎么做。我只好把那个电子邮件地址从数据库里删掉。”
心里记着这些提醒，就知道客户访谈很宝贵。如果你是一家打算开拓新领域，并调整业务方向的公司，那么除了与你公司和业务具体相关的问题外，请务必在调研时涵盖以下领域：
今天，你客户面临的主要问题是什么？
你能提供什么样的新产品和新服务来解决这些问题？
客户是否希望更新现有的解决办法，或是换成全新的东西？
解决这个问题，对他们有多大的价值（也就是说，他们愿意花多少钱来解决自己的问题）？
……
前言/序言
这不是一本关于如何创办公司、寻找初期融资的书。虽然这些主题对创业而言必不可少，但它们在其他地方讨论得够多了。这本书并不涉及销售、营销、工程、财务，或者公司内部的其他类别。它并不是我公司的故事，虽然书中有许多例子来自归途公司。虽然我的博客“只有一次”（www.onlyonceblog. com）中的文章对本书的不少内容有所启发，但这本书并非照搬我的博客。
大概 14 年前，我第一天开始担任归途公司 CEO，我真希望那时就有人递给我这样一本书。做 CEO 并没有说明书，也没有现场指导。如果你担任的是通用电气和通用汽车公司的 CEO，那么至少你所在的岗位已经有人做过几十年了。如果你刚创办自己的公司，并且之前从没创过业，那么你可享受不到那么奢侈的待遇。我相信，29 岁那年创立归途公司的时候，我已经算是拥有很多经验了。我做过管理咨询行业，搞过风险投资。在一家大公司内部的互联网分公司当总经理，为CEO 效力。可等我坐到这个位置时，我却意识到，我对自己要做什么却毫无头绪。
担任 CEO，领导一个企业，是一门真正的手艺活儿，没有什么事能代替你实际从事这份工作，尤其是在你职业生涯的初期。我写了 9 年博客，它涵盖了若干不同的主题，但帖子的内容基本上是关于创业、领导和管理。博客的名字叫“只有一次”，其灵感来自我多年的老朋友和董事会成员弗雷德?威尔逊（Fred Wilson），他发过一篇帖子，名字叫《你一辈子只能当一次新手 CEO》（You’re Only a First-Time CEO Once）。在帖子里，他说：
管理中最困难的工作是“新手 CEO”。虽然没有精确的数据，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失败的。有些被解雇了，有些跟公司一起沉没了，有些辞职了。还有不少人尚未完全意识到自己的潜力就卖掉了自己的公司，因为他们搞不清怎样才能把这份工作做好。
但在风险创业资本主义（这是一种形式最纯粹的资本主义）里，失败并不全是坏事。因为，正如我昨天所说的：“你一辈子只能当一次新手 CEO。”最有才干的商人能快速地顺着学习曲线上升。等到下一次，他们就不再犯相同的错误。他们行动得更快；他们更擅长倾听；他们付出得更少；他们招聘得更妥帖。诸如此类的能力，说也说不完。
那么，这对于风投而言意味着什么呢？意味着要寻找之前成功过的连续创业者。如果你没有这么做，而是为新手 CEO 提供了资金支持，那么你就要意识到风险了。你要指导，要训练，要给予更多的关注。
这对于企业家和管理者而言意味着什么呢？意味着第一次经营一家企业，你应该承认自己将面临着什么。不要让自负挡住你的去路，要向你的董事会求助，寻求建议和指导。你要意识到，你很可能犯下这样那样的错误。但是不要让对失败的恐惧挡住你的去路。因为失败并不可怕，失败或许是获得成功的必经之路。
作为 CEO，我觉得本书中提到的每一个错误，我都至少犯过一次。我敢肯定，还有一些错误我犯了不止一次。因此，我希望通过本书，把我当新手 CEO 这 14年来所得的经验教训，分享给其他创业者或那些有志成为创业者的人。哪怕我只能帮助一个人免于被解雇，免于跟着公司一起沉没，免于因不知道如何做而辞职，我也认为这本书算是成功的。
请允许我在正式开始之前说明三点注意事项。第一点，本书是根据我个人的经验，以及我熟悉的其他一些 CEO 的经验所写的。这意味着，这些 CEO 都是以美国为总部、以互联网及其周边为领域、创办于 1990 年到 2010 年间、员工人数少于500人的美国CEO。我很希望事实证明这本书跨越了时间、文化和行业的界限，但从我个人的经验来看，它肯定存在一些固有的局限性。为了拓宽本书的适用范围，我在本书中请更多的人发表了观点，但这部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。
第二点，我绝不会夸夸其谈地说本书能解答与 CEO 工作相关的所有问题和挑战。在任何公司出任 CEO，都是极其复杂的工作，仅仅靠写一本《论诚实》或者类似的书，无法涵盖其万一。出于这个原因，本书更多地以实用指南为目的，而不是论述崇高的哲学观。
第三点，不是所有的问题我都能给你答案，我也没有完全弄清楚。只可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不过，我找出了许多应该提出的问题，并根据我个人的经验给出了回答。经营公司要见机行事。即使偶尔失手了几个弧线球，你仍然可以是一位出色的 CEO。总之，我全力以赴地记录了这些年来所吸取的教训。
担任 CEO，也有一些私人性质，因为有些事情适合我，但不见得也适合别人。每一位领导者都有不同的风格、不同的价值观和信仰、不同的接触世界的方式。这里，我不希望进行价值判断，比如“这是完成 X、Y、Z 任务的唯一方式”，而是尽量记录公司CEO从创业阶段（少于25名员工）到收入阶段（少于150名员工），再到发展阶段（少于 500 名员工）的大部分基础工作，同时根据我自己处理每一项任务的经验，给出一些例子，提出一两种方法。
构思这本书的框架颇具挑战性。我又一次从弗雷德的博客帖子《CEO 做些什么》里汲取了灵感，他引用了他在风险投资公司中一位资深同事的话：
CEO只做三件事：确定公司的整体愿景和战略，并传达给所有的利害相关人；为公司招募、聘请、挽留最优秀的人才；确保银行账户里有足够的现金。
我喜欢那个帖子的简单直白，多多少少地把它改编成了本书的大纲。本书的第一部分侧重于沟通愿景的理想方法：“讲故事”。第二部分的题目是“构建公司的人力资本”，接着，大纲略微跳出了弗雷德的框架。虽然一般而言，我认为上述三者至关重要，但不可能不往清单里加一些很重要的其他主题。首先，我认为第三个主题必须要拓宽。不光要保证银行账户里有足够的现金，更要注意执行，所以本书的第三部分叫作“执行”——既要银行账户里有钱，也要通过纪律严明的执行明智地运用它。第四部分介绍了 CEO 工作非常独特的一面：“建设并领导董事会”。第五部分更多地讲述怎样做这份工作，而不是这份工作做什么：“管理自己，以便管理他人”。
这一框架几乎涵盖了创业公司 CEO 要面对的所有挑战，但有一个关键领域没有提到：管理和领导。
作为管理者和领导者，在职业生涯中，我经历过无数个积极的影响点，也经历过不少消极的影响点。我发誓要从中学习，无论好坏，并把它们带到我的工作当中。特别是，这些年来，我见过的一些令人难以置信的蹩脚的管理实践，激励我去创造一种与之完全不同的工作环境。
我不记得自己是在哪一个转折点找到了自己作为 CEO 的声音。或许来自一些具体的关键事件；或许来自教练的砥砺；又或者，它随着我在岗位上逐渐成熟而慢慢浮出水面，并没有什么具体的转折点。我多么希望当初自己能多做些努力，早一点找到自己的声音。基本上，我希望自己曾有意识地去寻找它，这肯定能加快找到它的速度！
贯穿本书，我会介绍一些自己在CEO岗位上运用的管理和领导原则，放在“管理时刻”这个栏目。不妨想想你同意哪些原则，或者不同意哪些，还有，你漏掉了哪些重要环节。我保证，领导者的力量和信心，能让你和企业都从中受益。
用户评价
说实话，我一直觉得CEO这个岗位离我有点遥远，感觉他们做的事情都是战略性的、高层次的，普通人难以企及。但《CEO只做5件事》这本书，彻底打破了我的这种刻板印象。它用一种非常朴实、却又极其深刻的方式，揭示了CEO最本质的五项核心职能。我最想强调的是书中关于“领导力的不断修炼”这一部分。很多书都在讲“如何成为领导者”，但这本书更关注的是“如何持续地提升领导力”。它不是一次性的培训，而是一个长期的、不断反思和成长的过程。书中提到，CEO需要具备同理心，需要不断学习，需要勇于承认错误，并从中吸取教训。这让我觉得，一个优秀的CEO，其实也是一个不断成长的学习者。它还强调了“授权与信任”的重要性，CEO不可能事必躬亲，而是需要建立一个能够充分发挥成员能力和潜力的团队。我特别喜欢书中关于“建立开放沟通渠道”的建议，它教我如何倾听不同的声音，如何鼓励建设性的批评，从而不断优化决策。这本书的语言风格非常流畅自然，没有那些复杂的商业术语，读起来就像和一位经验丰富的长辈在交流，能够感受到真诚和智慧。这本书让我明白，CEO并非高不可攀，他们的成功，在于对核心职责的专注和持续的自我提升。
评分《CEO只做5件事》这本书，怎么说呢，它给我带来了一种完全不同的思考维度。我一直对管理和领导力这个话题很感兴趣，也读了不少相关的书籍，但很多时候总觉得有些空泛，缺乏可操作性。而这本书，却像一股清流，直接切入了最根本的问题。它不仅仅是告诉你“做什么”，更重要的是“为什么这么做”以及“如何做得更好”。我印象最深刻的是书中关于“清晰的愿景塑造”的部分。它不像很多文章那样只是强调“要有愿景”，而是详细阐述了如何将抽象的愿景转化为团队成员能够理解、能够认同、并且能够为之奋斗的具体目标。书中列举了很多案例，从初创公司到大型企业，都说明了清晰愿景在激发团队潜能、统一行动方向上的关键作用。我曾经就职的一家公司，内部沟通不畅，大家各行其是，很大程度上就是因为缺乏一个被所有人理解和接受的共同愿景。读了这本书，我才明白，CEO的首要职责之一就是成为那个“愿景的灯塔”，用清晰、有力的方式指引方向。此外，关于“财务健康的守护”这一章，也让我获益匪浅。它没有过于复杂的财务模型，而是聚焦于CEO需要掌握的核心财务指标和决策思维，如何通过精细化的成本控制和高效的现金流管理来保障企业的可持续发展。这对于我这样非财务背景的读者来说，简直是福音。这本书真的做到了“大道至简”，把复杂的商业管理浓缩成最重要的几个核心要素，非常实用。
评分这本《CEO只做5件事》读起来真是太令人惊喜了！我一直以为CEO这个角色是高高在上、决策如山的，但这本书彻底颠覆了我之前的看法。作者用一种非常接地气的方式，将CEO日常最核心、最关键的五件事剖析得淋漓尽致。一开始我以为会是那些高屋建瓴的理论，没想到字里行间都充满了实际操作的指导。比如，书中关于“人才的引进与培养”的部分，真的让我眼前一亮。它不是简单地说要招募优秀人才，而是深入讲解了如何识别潜在的领导者，如何设计一套能够留住核心人才的激励机制，以及如何打造一个持续学习型的企业文化。我曾经在工作中就遇到过类似的难题，面对优秀员工的流失感到束手无策，读了这本书后，我才意识到自己之前的一些方法过于表面化，没有触及到根本。书中提出的“股权激励模型”和“导师制”等具体方法，都非常有借鉴意义。我立刻将书中提到的几个观点应用到了我自己的团队管理中，感觉团队的凝聚力和工作效率都有了明显的提升。而且，这本书的语言风格非常流畅，没有那种枯燥乏味的商业术语堆砌，读起来就像和一位经验丰富的商业导师在聊天，轻松却又充满智慧。我特别喜欢其中关于“战略聚焦”的章节，它教会我如何避免在市场变化中迷失方向，如何集中资源去攻克核心的战略目标。总而言之，这绝对是一本值得反复阅读、并能在实际工作中发挥巨大价值的书籍。
评分我拿到《CEO只做5件事》这本书的时候，并没有抱太大的期望，总觉得又是市面上那些泛泛而谈的成功学书籍。但读下去之后，我彻底被它吸引住了。这本书的独特之处在于，它并没有把CEO描绘成一个无所不能的神，而是把他们的工作剥离到了最本质的层面，聚焦于最核心、最能产生影响力的五件事。我尤其喜欢其中关于“持续的创新驱动”的论述。在如今瞬息万变的商业环境中，创新几乎是企业生存和发展的生命线。这本书没有停留在“要创新”的口号上，而是深入探讨了如何构建一个鼓励创新、容忍试错的企业文化，如何从外部引入新的技术和思想，以及如何将创新成果转化为实际的商业价值。它提出的“跨部门协作创新小组”和“定期创新挑战赛”等方法，都极具操作性。我曾在一个相对保守的企业工作，创新很难落地，但读了这本书，我才意识到，CEO的责任在于打破壁垒，创造一个让创新能够自由生长的土壤。另外，书中关于“风险的预判与管理”的章节，也给我留下了深刻的印象。它不是让你去规避所有风险，而是教你如何识别潜在的风险点，并提前做好应对预案，将损失降到最低。这本书的语言风格也很接地气，很多观点都用生动的比喻来解释，读起来一点也不费力，反而充满了启发。
评分《CEO只做5件事》这本书，坦白说，在我翻开之前，我对CEO这个角色有着模糊的、甚至有些“神化”的认知。这本书的出现，让我对这个角色有了更清晰、更务实的理解。它把CEO的复杂工作分解成五个极其关键的领域，并对每一个领域都进行了深入浅出的剖析。我最先被吸引的是关于“高效的执行力保障”这部分。很多时候，好的战略如果不能有效地执行，最终也只是纸上谈兵。这本书不仅仅强调了“执行”，更强调了“如何确保执行”。它详细阐述了如何建立清晰的责任机制，如何通过有效的沟通和反馈来确保项目进度，以及如何激励团队成员全身心地投入到执行过程中。我曾经参与过一些项目，因为执行力不足而功亏一篑，读了这本书，我才意识到，CEO作为最高执行官，在这方面所承担的责任是多么重要。书中提出的“OKR（目标与关键成果）管理体系”和“季度复盘机制”等方法，我都觉得非常实用，可以帮助企业更好地追踪和达成目标。此外，书中关于“卓越的客户体验打造”的讨论，也让我耳目一新。它不仅仅是关于服务，更是关于如何从根本上理解客户需求，并以此为驱动来优化产品和服务。这本书的叙事方式非常吸引人，它用一种讲故事的方式来阐述道理，让读者在不知不觉中就领悟到精髓。
评分很好
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