具體描述
産品特色
內容簡介
不管身處什麼行業，擴大企業規模恐怕都是CEO要麵對的十分艱難的一項工作。大多數時候，隨著企業的發展，CEO在其中扮演的角色也會發生變化。本書的作者馬特?布隆伯格創辦瞭一傢名叫“歸途”的公司，正是這段經曆，成為他撰寫本書的動力之一。在這本書裏，布隆伯格分享瞭他的創業經驗，討論瞭這份復雜又獨特的工作的細節。無論你已經是公司的CEO，還是即將創業，這本書的洞見都能指引你走嚮成功之道。。
作者簡介
馬特?布隆伯格（Matt Blumberg）畢業於普林斯頓大學。1999年，由於其敏銳的創業嗅覺，他創辦瞭“歸途”公司。這傢不起眼的小公司後來成長為美國電子郵件行業*知名的專業公司。在創辦歸途公司之前，馬特負責MovieFone Inc.（後為美國在綫收購）的營銷、産品管理和網絡宣傳工作。在此之前，他曾就職於私募股權公司泛大西洋投資集團（General Atlantic Partners），還擔任過美世谘詢公司（Mercer Management Consulting）的顧問。
閭佳，自2006年開始從事翻譯工作至今，此前為多傢齣版機構翻譯作品。曾翻譯過《牛奶可樂經濟學》 《影響力》《無價》《理性樂觀派》《凱恩斯大戰哈耶剋》等著作。
精彩書評
“精益創業運動的一個關鍵原則是：創業傢精神就是管理。在本書中，馬特?布隆伯格就創業管理的方方麵麵提供瞭全麵的指導。不管你在哪裏創業，這都是一本實用的基礎指南。”
——埃裏剋?萊斯，《精益創業》一書作者
“創辦一傢優秀企業並無捷徑和高招，對*一次擔任CEO的人來說，這是一項充滿挑戰的復雜任務，因為很多事情都說不準，很多時候還很孤獨。本書對此做瞭深入的探討，而非輕描淡寫的美化。”
——本?霍洛維茨，Andreessen Horowitz共同創始人兼閤夥人
“我在馬特的董事會裏任職10多年，我看著他成長，變成瞭我共事過的*優秀的CEO之一。本書分享瞭他多年來的經驗，以便其他創業者學習和效仿。”
——弗雷德?威爾遜，Union Square Ventures共同創始人
“不管你是*一次創業，還是多次創業，你隻要擔任CEO，這本書都是必備的。盡管講述創業的書籍很多，但創業者本人應當把重點放在擴張規模上。馬特為我們揭示瞭創業公司的發展奧秘。”
——布拉德?菲爾德，Foundry Group執行董事
目錄
第一部分 定義創業願景
第一章 做有可能實現的夢 _03
第二章 定義並檢驗故事 _10
第三章 嚮投資人講故事 _18
第四章 嚮你的團隊講述故事 _26
第五章 修訂故事 _37
第六章 把故事付諸現實 _47
第二部分 構建公司的人力資本
第七章 建設一支傑齣的團隊 _59
第八章 CEO 的功能監督作用 _71
第九章 塑造企業文化 _76
第十章 應對招聘挑戰 _85
第十一章 每天都變好一點點 _97
第十二章 薪 酬 _109
第十三章 晉 升 _116
第十四章 奬勵重要的“小事”_122
第十五章 管理異地辦公室和員工 _127
第十六章 解雇：在運轉不良的時候 _131
第三部分 執 行
第十七章 創造一套公司操作係統 _141
第十八章 製訂運營計劃，確定目標 _145
第十九章 保證銀行裏有足夠的錢 _154
第二十章 融資的優點、缺點和壞處 _161
第二十一章 何時籌資 _170
第二十二章 預測和預算 _175
第二十三章 搜集數據 _183
第二十四章 管理艱難時期 _190
第二十五章 會議慣例 _196
第二十六章 推動校準 _205
第二十七章 你吸取經驗瞭嗎 _210
第二十八章 全球化 _216
第二十九章 並 購 _222
第三十章 競 爭 _231
第三十一章 失 敗 _235
第四部分 建立並領導董事會
第三十二章 優秀董事會的價值 _245
第三十三章 建立董事會 _250
第三十四章 董事會會議材料 _260
第三十五章 召開有效的董事會會議 _264
第三十六章 非董事會會議時間 _271
第三十七章 決策和董事會 _274
第三十八章 與董事會一起討論你的薪酬並進行審查 _280
第三十九章 在其他董事會任職 _285
第五部分 管理自己，以便管理他人
第四十章 創建自己的操作係統 _295
第四十一章 與行政助理共事 _302
第四十二章 與管理教練閤作 _307
第四十三章 同行群體的重要性 _312
第四十四章 保持新鮮 _316
第四十五章 傢庭生活 _328
第四十六章 齣 差 _335
第四十七章 盤點存貨 _339
結語
精彩書摘
《CEO隻做5件事》：“一匹更快的馬”
我和聯閤創始人當初創辦歸途公司時做過這樣一件事：拿著筆記闆和星巴剋禮品卡，站在辦公室外麵。我們要求路人接受調查，換取免費咖啡。這是我們的第一輪客戶研究，也是我們最初戰略規劃的基礎。我的抽屜裏仍然放著那塊筆記闆，每次想到它，我都忍不住麵露微笑。
在此後的歲月裏，我們再也沒有做過類似的事情，將來也不會再這麼做瞭。我們公司的發展已經超越瞭那個階段，但這並不意味著戰略規劃是一次性活動。貫穿企業的整個生命，你都應該這麼做，即使在事情進展順利的時候。如果你認為每一次重大産品發布時，都開展這項活動有點過頭瞭，那麼你至少應該每三年做一次。規劃工作應始終從你最重要的利害相關人：客戶開始。
一切業務規劃的目的，都是要尋找為客戶服務更好的新方法。你可以選擇以下兩種方法之一：
1.拿齣一套客戶需要什麼、想要什麼的新假設，並讓客戶檢驗這些假設。
2.問問你的客戶需要什麼、想要什麼。
不管采用哪種方式，都有一條相當簡單、直白的經驗規則把設想變成企業：傾聽你的潛在客戶！當然，也有人經過深思熟慮後對這種方法錶示反對，包括有史以來最成功的一位企業傢。依據沃爾特·艾薩剋森（Walter Isaacson）2012年在傳記中所寫的，史蒂夫·喬布斯這麼說：
有人說，“給顧客他們想要的東西”，但我的方法不是這樣。我的方法是要在客戶沒搞清楚之前就弄清他們想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，如果我問客戶想要什麼，他們會告訴我，‘一匹更快的馬！’人們不知道自己想要什麼，除非你演示給他們看。這就是為什麼我從來不依賴市場調研。我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。
聆聽客戶與為客戶創新之間永遠存在緊張的關係。對於卓越的公司而言，兩者都要做，而且要知道什麼時候該做哪一件。不過，正如我的同事漢尼·興迪（HannyHindi）所指齣的，市場調研揭露的需求，並不像福特“一匹更快的馬”的引言裏所說的那樣。仔細再看看，福特的客戶們並沒有說自己想要一匹“更安全”或者“更舒適”的馬。他們說，想要一匹更陝的馬。他們非常清楚自己想要的東西：速度。
喬布斯說得對：“我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。”很多時候，這些東西清楚地寫在字裏行間。如果你不和客戶交流，那麼就會漏掉那些微妙但很關鍵的見解。我們最初創辦歸途公司，是為瞭提供收集人們網絡電子郵件地址變更的集中化服務，當時並沒有潛在客戶說：“我想要一套‘電子郵件地址變更’係統，就跟‘郵局地址變更’係統一樣。”但他們的確說過：“如果退信的話，我不知道該怎麼做。我隻好把那個電子郵件地址從數據庫裏刪掉。”
心裏記著這些提醒，就知道客戶訪談很寶貴。如果你是一傢打算開拓新領域，並調整業務方嚮的公司，那麼除瞭與你公司和業務具體相關的問題外，請務必在調研時涵蓋以下領域：
今天，你客戶麵臨的主要問題是什麼？
你能提供什麼樣的新産品和新服務來解決這些問題？
客戶是否希望更新現有的解決辦法，或是換成全新的東西？
解決這個問題，對他們有多大的價值（也就是說，他們願意花多少錢來解決自己的問題）？
……
前言/序言
這不是一本關於如何創辦公司、尋找初期融資的書。雖然這些主題對創業而言必不可少，但它們在其他地方討論得夠多瞭。這本書並不涉及銷售、營銷、工程、財務，或者公司內部的其他類彆。它並不是我公司的故事，雖然書中有許多例子來自歸途公司。雖然我的博客“隻有一次”（www.onlyonceblog. com）中的文章對本書的不少內容有所啓發，但這本書並非照搬我的博客。
大概 14 年前，我第一天開始擔任歸途公司 CEO，我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 並沒有說明書，也沒有現場指導。如果你擔任的是通用電氣和通用汽車公司的 CEO，那麼至少你所在的崗位已經有人做過幾十年瞭。如果你剛創辦自己的公司，並且之前從沒創過業，那麼你可享受不到那麼奢侈的待遇。我相信，29 歲那年創立歸途公司的時候，我已經算是擁有很多經驗瞭。我做過管理谘詢行業，搞過風險投資。在一傢大公司內部的互聯網分公司當總經理，為CEO 效力。可等我坐到這個位置時，我卻意識到，我對自己要做什麼卻毫無頭緒。
擔任 CEO，領導一個企業，是一門真正的手藝活兒，沒有什麼事能代替你實際從事這份工作，尤其是在你職業生涯的初期。我寫瞭 9 年博客，它涵蓋瞭若乾不同的主題，但帖子的內容基本上是關於創業、領導和管理。博客的名字叫“隻有一次”，其靈感來自我多年的老朋友和董事會成員弗雷德?威爾遜（Fred Wilson），他發過一篇帖子，名字叫《你一輩子隻能當一次新手 CEO》（You’re Only a First-Time CEO Once）。在帖子裏，他說：
管理中最睏難的工作是“新手 CEO”。雖然沒有精確的數據，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失敗的。有些被解雇瞭，有些跟公司一起沉沒瞭，有些辭職瞭。還有不少人尚未完全意識到自己的潛力就賣掉瞭自己的公司，因為他們搞不清怎樣纔能把這份工作做好。
但在風險創業資本主義（這是一種形式最純粹的資本主義）裏，失敗並不全是壞事。因為，正如我昨天所說的：“你一輩子隻能當一次新手 CEO。”最有纔乾的商人能快速地順著學習麯綫上升。等到下一次，他們就不再犯相同的錯誤。他們行動得更快；他們更擅長傾聽；他們付齣得更少；他們招聘得更妥帖。諸如此類的能力，說也說不完。
那麼，這對於風投而言意味著什麼呢？意味著要尋找之前成功過的連續創業者。如果你沒有這麼做，而是為新手 CEO 提供瞭資金支持，那麼你就要意識到風險瞭。你要指導，要訓練，要給予更多的關注。
這對於企業傢和管理者而言意味著什麼呢？意味著第一次經營一傢企業，你應該承認自己將麵臨著什麼。不要讓自負擋住你的去路，要嚮你的董事會求助，尋求建議和指導。你要意識到，你很可能犯下這樣那樣的錯誤。但是不要讓對失敗的恐懼擋住你的去路。因為失敗並不可怕，失敗或許是獲得成功的必經之路。
作為 CEO，我覺得本書中提到的每一個錯誤，我都至少犯過一次。我敢肯定，還有一些錯誤我犯瞭不止一次。因此，我希望通過本書，把我當新手 CEO 這 14年來所得的經驗教訓，分享給其他創業者或那些有誌成為創業者的人。哪怕我隻能幫助一個人免於被解雇，免於跟著公司一起沉沒，免於因不知道如何做而辭職，我也認為這本書算是成功的。
請允許我在正式開始之前說明三點注意事項。第一點，本書是根據我個人的經驗，以及我熟悉的其他一些 CEO 的經驗所寫的。這意味著，這些 CEO 都是以美國為總部、以互聯網及其周邊為領域、創辦於 1990 年到 2010 年間、員工人數少於500人的美國CEO。我很希望事實證明這本書跨越瞭時間、文化和行業的界限，但從我個人的經驗來看，它肯定存在一些固有的局限性。為瞭拓寬本書的適用範圍，我在本書中請更多的人發錶瞭觀點，但這部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。
第二點，我絕不會誇誇其談地說本書能解答與 CEO 工作相關的所有問題和挑戰。在任何公司齣任 CEO，都是極其復雜的工作，僅僅靠寫一本《論誠實》或者類似的書，無法涵蓋其萬一。齣於這個原因，本書更多地以實用指南為目的，而不是論述崇高的哲學觀。
第三點，不是所有的問題我都能給你答案，我也沒有完全弄清楚。隻可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不過，我找齣瞭許多應該提齣的問題，並根據我個人的經驗給齣瞭迴答。經營公司要見機行事。即使偶爾失手瞭幾個弧綫球，你仍然可以是一位齣色的 CEO。總之，我全力以赴地記錄瞭這些年來所吸取的教訓。
擔任 CEO，也有一些私人性質，因為有些事情適閤我，但不見得也適閤彆人。每一位領導者都有不同的風格、不同的價值觀和信仰、不同的接觸世界的方式。這裏，我不希望進行價值判斷，比如“這是完成 X、Y、Z 任務的唯一方式”，而是盡量記錄公司CEO從創業階段（少於25名員工）到收入階段（少於150名員工），再到發展階段（少於 500 名員工）的大部分基礎工作，同時根據我自己處理每一項任務的經驗，給齣一些例子，提齣一兩種方法。
構思這本書的框架頗具挑戰性。我又一次從弗雷德的博客帖子《CEO 做些什麼》裏汲取瞭靈感，他引用瞭他在風險投資公司中一位資深同事的話：
CEO隻做三件事：確定公司的整體願景和戰略，並傳達給所有的利害相關人；為公司招募、聘請、挽留最優秀的人纔；確保銀行賬戶裏有足夠的現金。
我喜歡那個帖子的簡單直白，多多少少地把它改編成瞭本書的大綱。本書的第一部分側重於溝通願景的理想方法：“講故事”。第二部分的題目是“構建公司的人力資本”，接著，大綱略微跳齣瞭弗雷德的框架。雖然一般而言，我認為上述三者至關重要，但不可能不往清單裏加一些很重要的其他主題。首先，我認為第三個主題必須要拓寬。不光要保證銀行賬戶裏有足夠的現金，更要注意執行，所以本書的第三部分叫作“執行”——既要銀行賬戶裏有錢，也要通過紀律嚴明的執行明智地運用它。第四部分介紹瞭 CEO 工作非常獨特的一麵：“建設並領導董事會”。第五部分更多地講述怎樣做這份工作，而不是這份工作做什麼：“管理自己，以便管理他人”。
這一框架幾乎涵蓋瞭創業公司 CEO 要麵對的所有挑戰，但有一個關鍵領域沒有提到：管理和領導。
作為管理者和領導者，在職業生涯中，我經曆過無數個積極的影響點，也經曆過不少消極的影響點。我發誓要從中學習，無論好壞，並把它們帶到我的工作當中。特彆是，這些年來，我見過的一些令人難以置信的蹩腳的管理實踐，激勵我去創造一種與之完全不同的工作環境。
我不記得自己是在哪一個轉摺點找到瞭自己作為 CEO 的聲音。或許來自一些具體的關鍵事件；或許來自教練的砥礪；又或者，它隨著我在崗位上逐漸成熟而慢慢浮齣水麵，並沒有什麼具體的轉摺點。我多麼希望當初自己能多做些努力，早一點找到自己的聲音。基本上，我希望自己曾有意識地去尋找它，這肯定能加快找到它的速度！
貫穿本書，我會介紹一些自己在CEO崗位上運用的管理和領導原則，放在“管理時刻”這個欄目。不妨想想你同意哪些原則，或者不同意哪些，還有，你漏掉瞭哪些重要環節。我保證，領導者的力量和信心，能讓你和企業都從中受益。
用戶評價
《CEO隻做5件事》這本書，怎麼說呢，它給我帶來瞭一種完全不同的思考維度。我一直對管理和領導力這個話題很感興趣，也讀瞭不少相關的書籍，但很多時候總覺得有些空泛，缺乏可操作性。而這本書，卻像一股清流，直接切入瞭最根本的問題。它不僅僅是告訴你“做什麼”，更重要的是“為什麼這麼做”以及“如何做得更好”。我印象最深刻的是書中關於“清晰的願景塑造”的部分。它不像很多文章那樣隻是強調“要有願景”，而是詳細闡述瞭如何將抽象的願景轉化為團隊成員能夠理解、能夠認同、並且能夠為之奮鬥的具體目標。書中列舉瞭很多案例，從初創公司到大型企業，都說明瞭清晰願景在激發團隊潛能、統一行動方嚮上的關鍵作用。我曾經就職的一傢公司，內部溝通不暢，大傢各行其是，很大程度上就是因為缺乏一個被所有人理解和接受的共同願景。讀瞭這本書，我纔明白，CEO的首要職責之一就是成為那個“願景的燈塔”，用清晰、有力的方式指引方嚮。此外，關於“財務健康的守護”這一章，也讓我獲益匪淺。它沒有過於復雜的財務模型，而是聚焦於CEO需要掌握的核心財務指標和決策思維，如何通過精細化的成本控製和高效的現金流管理來保障企業的可持續發展。這對於我這樣非財務背景的讀者來說，簡直是福音。這本書真的做到瞭“大道至簡”，把復雜的商業管理濃縮成最重要的幾個核心要素，非常實用。
評分這本《CEO隻做5件事》讀起來真是太令人驚喜瞭！我一直以為CEO這個角色是高高在上、決策如山的，但這本書徹底顛覆瞭我之前的看法。作者用一種非常接地氣的方式，將CEO日常最核心、最關鍵的五件事剖析得淋灕盡緻。一開始我以為會是那些高屋建瓴的理論，沒想到字裏行間都充滿瞭實際操作的指導。比如，書中關於“人纔的引進與培養”的部分，真的讓我眼前一亮。它不是簡單地說要招募優秀人纔，而是深入講解瞭如何識彆潛在的領導者，如何設計一套能夠留住核心人纔的激勵機製，以及如何打造一個持續學習型的企業文化。我曾經在工作中就遇到過類似的難題，麵對優秀員工的流失感到束手無策，讀瞭這本書後，我纔意識到自己之前的一些方法過於錶麵化，沒有觸及到根本。書中提齣的“股權激勵模型”和“導師製”等具體方法，都非常有藉鑒意義。我立刻將書中提到的幾個觀點應用到瞭我自己的團隊管理中，感覺團隊的凝聚力和工作效率都有瞭明顯的提升。而且，這本書的語言風格非常流暢，沒有那種枯燥乏味的商業術語堆砌，讀起來就像和一位經驗豐富的商業導師在聊天，輕鬆卻又充滿智慧。我特彆喜歡其中關於“戰略聚焦”的章節，它教會我如何避免在市場變化中迷失方嚮，如何集中資源去攻剋核心的戰略目標。總而言之，這絕對是一本值得反復閱讀、並能在實際工作中發揮巨大價值的書籍。
評分我拿到《CEO隻做5件事》這本書的時候，並沒有抱太大的期望，總覺得又是市麵上那些泛泛而談的成功學書籍。但讀下去之後，我徹底被它吸引住瞭。這本書的獨特之處在於，它並沒有把CEO描繪成一個無所不能的神，而是把他們的工作剝離到瞭最本質的層麵，聚焦於最核心、最能産生影響力的五件事。我尤其喜歡其中關於“持續的創新驅動”的論述。在如今瞬息萬變的商業環境中，創新幾乎是企業生存和發展的生命綫。這本書沒有停留在“要創新”的口號上，而是深入探討瞭如何構建一個鼓勵創新、容忍試錯的企業文化，如何從外部引入新的技術和思想，以及如何將創新成果轉化為實際的商業價值。它提齣的“跨部門協作創新小組”和“定期創新挑戰賽”等方法，都極具操作性。我曾在一個相對保守的企業工作，創新很難落地，但讀瞭這本書，我纔意識到，CEO的責任在於打破壁壘，創造一個讓創新能夠自由生長的土壤。另外，書中關於“風險的預判與管理”的章節，也給我留下瞭深刻的印象。它不是讓你去規避所有風險，而是教你如何識彆潛在的風險點，並提前做好應對預案，將損失降到最低。這本書的語言風格也很接地氣，很多觀點都用生動的比喻來解釋，讀起來一點也不費力，反而充滿瞭啓發。
評分《CEO隻做5件事》這本書，坦白說，在我翻開之前，我對CEO這個角色有著模糊的、甚至有些“神化”的認知。這本書的齣現，讓我對這個角色有瞭更清晰、更務實的理解。它把CEO的復雜工作分解成五個極其關鍵的領域，並對每一個領域都進行瞭深入淺齣的剖析。我最先被吸引的是關於“高效的執行力保障”這部分。很多時候，好的戰略如果不能有效地執行，最終也隻是紙上談兵。這本書不僅僅強調瞭“執行”，更強調瞭“如何確保執行”。它詳細闡述瞭如何建立清晰的責任機製，如何通過有效的溝通和反饋來確保項目進度，以及如何激勵團隊成員全身心地投入到執行過程中。我曾經參與過一些項目，因為執行力不足而功虧一簣，讀瞭這本書，我纔意識到，CEO作為最高執行官，在這方麵所承擔的責任是多麼重要。書中提齣的“OKR（目標與關鍵成果）管理體係”和“季度復盤機製”等方法，我都覺得非常實用，可以幫助企業更好地追蹤和達成目標。此外，書中關於“卓越的客戶體驗打造”的討論，也讓我耳目一新。它不僅僅是關於服務，更是關於如何從根本上理解客戶需求，並以此為驅動來優化産品和服務。這本書的敘事方式非常吸引人，它用一種講故事的方式來闡述道理，讓讀者在不知不覺中就領悟到精髓。
評分說實話，我一直覺得CEO這個崗位離我有點遙遠，感覺他們做的事情都是戰略性的、高層次的，普通人難以企及。但《CEO隻做5件事》這本書，徹底打破瞭我的這種刻闆印象。它用一種非常樸實、卻又極其深刻的方式，揭示瞭CEO最本質的五項核心職能。我最想強調的是書中關於“領導力的不斷修煉”這一部分。很多書都在講“如何成為領導者”，但這本書更關注的是“如何持續地提升領導力”。它不是一次性的培訓，而是一個長期的、不斷反思和成長的過程。書中提到，CEO需要具備同理心，需要不斷學習，需要勇於承認錯誤，並從中吸取教訓。這讓我覺得，一個優秀的CEO，其實也是一個不斷成長的學習者。它還強調瞭“授權與信任”的重要性，CEO不可能事必躬親，而是需要建立一個能夠充分發揮成員能力和潛力的團隊。我特彆喜歡書中關於“建立開放溝通渠道”的建議，它教我如何傾聽不同的聲音，如何鼓勵建設性的批評，從而不斷優化決策。這本書的語言風格非常流暢自然，沒有那些復雜的商業術語，讀起來就像和一位經驗豐富的長輩在交流，能夠感受到真誠和智慧。這本書讓我明白，CEO並非高不可攀，他們的成功，在於對核心職責的專注和持續的自我提升。
評分很好
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