看懂天下人：曾國藩用人智慧全鑒 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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林乾 著

圖書標籤:

• 曾國藩
• 用人智慧
• 曆史人物
• 管理學
• 領導力
• 職場技能
• 傳記
• 清史
• 自我提升
• 思維方式

齣版社： 中國市場齣版社

ISBN：9787509215401

版次：1

商品編碼：12330711

品牌：博集天捲

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-03-01

用紙：輕型紙

頁數：272

字數：234000

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

1、實用性強：對管理者遴選人纔、激勵下屬、發掘員工潛力和擴大、維護人脈資源，本書都提供瞭很多獨到的見解。
2、覆蓋麵廣：關於人纔管理的方方麵麵都有涉及，識人認人、培養人纔、帶團隊、找接班人、處理同級關係、特殊人纔的對待、用人禁忌等等，不一而足。
3、作者曾為中石化、發改委等近百傢黨政機關、國企民企做過高端國學培訓，並把講課中的一些互動內容融入瞭本書講解，因此本書非常貼近中國行政、企業管理的實際。

內容簡介

本書通過研究豐富的曆史文獻，剖析瞭晚清一代名臣曾國藩在識人認人、培養人纔、帶團隊、尋找接班人、處理同級關係、特殊人纔的對待、用人禁忌等方麵的獨到之處，尤其是從正反兩方麵總結瞭曾國藩的“人纔管理”訣竅在其順境與逆境、一時挫摺與最終成功方麵的直接作用。同時，本書對比瞭曾國藩與左宗棠、鬍林翼等人在識人、用人上的差異以及各自優缺點，從而使得曾氏的方法、理念更加突齣。作為一部讀史啓智類作品，本書對於現今的中高層管理者有一定的啓示和藉鑒意義。

作者簡介

林乾，中國政法大學法律史學研究院副院長、教授、博士生導師、曾國藩研究會常務理事、國傢清史編纂委員會典誌組專傢。2017年曾在中央電視颱《百傢講壇》欄目主講“雍正十三年”。其研究曾國藩的著作《曾國藩成大事的九九方略》《曾國藩和他的幕僚》等，廣受讀者好評。此外，還著有《康熙懲抑朋黨與清代極權政治》《清通鑒.康熙朝》《雍正十三年》等。

目錄

第一章 曾國藩的知人之明
1. 曾國藩的人生三境說
2. 左宗棠：嚮曾國藩學習
3. 慧眼識鬆山
4.《 呂氏春鞦 》的“八觀”法
5. 冷眼識英纔
第二章 曾國藩識人秘籍
1. 曾氏人纔從哪裏來
2. 以天下為籠，雀無所逃
3. 相人口訣
4. 獨特的麵試人纔法
5. 詢事考言——識人口訣運用
第三章 用人的理念和標準
1. 自立立人，自達達人
2. 人纔分三等、用人三步驟
3. 一般標準有四
4. 用人的最高原則
第四章 培養人纔秘籍
1. 曾氏花名冊
2. 練本事有四類，各人專精一門
3. 培養人纔三法
4. 培養忠誠和獻身精神
5. 甘雨興苗，正麵教育為主
第五章 如何帶好團隊
1. 團隊目標：萬人同心，生死不棄
2.“以利為義”，文人領山農
3. 建立有效的激勵機製
4. 培養效忠精神，又要有過硬本領
5. 高薪養將
6. 擴張須獨當一麵之纔
7. 妥善處理轉崗與在職者的關係
第六章 滿足下屬成長需要
1. 中國管理的“八字法”
2. 滿足成長需要
3. 讓有纔能的人各建功業
4. 為下屬承擔責任
5. 與下屬保持適當距離
6. 納新不吐故，保持高管穩定
7. 局麵狹小，切忌自立門戶
8. 同享勝利成果
第七章 建設核心團隊，盛時找好接班人
1. “破格請將、放膽添兵”
2. 破格提拔領軍人物
3. 盛時找好接班人
第八章 怎樣處理同僚關係
1. 閤作的五個層次
2. 英雄攜手，氣類孤則事不成
3. 勉強閤作，肝膽變楚越
4. 君子能下人，待英雄要屈身
5. 高管之間，明爭不可暗鬥
第九章 關係成敗的用人五策
1. 關鍵職位要試以艱危，責以實效
2. 管傢要用“內正外圓”之人
3. 同涉風波之險，方足以任大事
4. 理財要用精細之人
5. 用其所長，長期觀察
第十章 如何駕馭特殊人纔
1. 輕薄之人不可重用
2. 強悍之人要控製使用，收鷹犬之效
3. 有纔乾而缺點突齣的人，要慎用
4. 使“過”如同“用功”
5. 切忌用刻薄之人
第十一章 用人的禁忌
1. 四種人不能重用
2. 用人不率冗、不自是
3. 不能有效忠分歧
4. 尚德不尚庸
第十二章 用人特點比較
1. 鬍林翼：責人以嚴，養人以寬
2. 左宗棠用人：自負受誇，成纔不及曾門之盛
3. 李鴻章：好以利祿驅眾
4. 曾國荃：揮金如土，用人不齣傢鄉十裏之外
第十三章 曾國藩用人總結
1. 率先垂範，約束自身
2. 取人於善，與人為善
3. 終身不廢學，堪為人師長
4. 朝乾夕惕，反思用人
5. 領導五忌
6. 總結

精彩書摘

孔子曾講過人生的“三段式”：
少年人血氣未定，戒之在色；中年人血氣方剛，戒之在鬥；老年人血氣已衰，戒之在得。
簡單迴溯一下曾國藩61個年輪的人生曆程，他對人生有一個非常深的體悟，用他自己的三句話來概括就是：
少年經不得順境，
中年經不得閑境，
晚年經不得逆境。
曾國藩61歲的人生可以概括為四個階段：
第一個階段是他從孩童時到28歲這個年齡時段，標誌性的基礎或成就有兩點最為重要。一是曾國藩在28歲這一年即道光十八年（ 1838年 ）考中瞭進士，並留在翰林院繼續深造，從而拿到瞭傳統社會的敲門磚，打破瞭曾氏傢族幾百年“寒籍”的曆史。故其弟子黎庶昌在為曾國藩寫年譜時感嘆道：“曾氏自占籍衡陽以來，無以科名顯者，星岡公始督課子姓受學，賓禮文士，公遂以是年成進士，入翰林。”湖南人將走齣湖南，有更大齣息的人稱為“齣湖”。曾國藩在“齣湖”改寫個人和曾氏傢族曆史的同時，也為他改變時代的曆史創造瞭必要條件。二是在這一時段中，曾國藩還練就瞭一種經世緻用的本領，尤以在嶽麓書院學習時受到湖南經世思潮的影響最為顯著。特彆值得一提的是，即使乾嘉考據學極為盛行時期，嶽麓書院仍以程硃理學為依歸，以經世緻用相勉勵。乾隆時，嶽麓書院的一條學規寫道：
立誌。心之所之謂之誌。誌，氣之帥也。誌在南轅者必不肯北轍，則立誌要矣。曆觀古聖先賢，未有不先立誌者。諸生遠來肄業，口誦先儒之書，已有年矣，試觀此心，其果定誌於聖賢之學乎？則宜加精進，益加涵養，以求至於其極。如尚未有定誌，則宜急反前日之沉迷，而力端今日之趨嚮，往可不諫，來猶可追。須知古來聖賢豪傑，人人可為。（ 楊慎初等：《 嶽麓書院史略 》，嶽麓書社，1986年版 ）
從後來的種種跡象看，盡管曾國藩在這裏讀書的時間不長，但他恰恰在這裏受到湖南理學經世學風的熏陶。曾國藩在翰林院及早期為自己立下的諸多“立誌箴”、“課程”等，明顯受到書院學規、學箴的影響。也就是說，曾國藩雖然以儒傢文化為依歸，以捍衛傳統的道統，作為自己的終生職業，但他同時是一個博學的人，他沒有走入腐儒一途，而養成的經世緻用本領，使他能夠通權達變，以適應時代的需要。這就是他平生經常講的人要立得住，還要行得通。
第二個階段是曾國藩在京城從政為官的十五年。這十五年特彆是最初的九年間，是曾國藩步步高升的一段時間。用張愛玲的一句話來說：成名要趁早。道光二十七年，曾國藩在37歲的時候，升任內閣學士兼禮部侍郎銜（ 內閣學士為從二品，如兼侍郎銜，就是正二品 ），是一個與地方總督這樣的封疆大吏平行的正部級官員。所以他信心滿滿，給當時還健在的祖父寫信說：“湖南三十七歲至二品者，本朝尚無一人。”他說孫兒是第一人，打破瞭湖南建省以來一百多年的“升官紀錄”。的確，在40歲以前就做瞭一個部級的領導，九年連升十二級，這在當時是不多見的。這對從山坳裏走齣來的農傢子弟曾國藩來說，仕途如此順遂，連他本人都感到意外，他在給友人陳源兗的信中不無坦白地說：
迴思善化館中，同車齣入；萬順店內，徒步過從，疏野之性，骯髒之貌，不特僕不自意其速化至此，即知好三數人，亦未敢為此不近情之稱許。
在京城為官這十五年，不但他的位置爬升得很高，還有更重要的一點，他是天子的近臣。俗話說，朝中有人好做官。在中國這種人治色彩非常濃厚的國傢裏，任何政策在某些人那裏，它是一個底綫，不可逾越，但是在另外一些人那裏，它就可能會跨過去。曾國藩後來成功的時候，追隨他多年的心腹幕僚趙烈文總結說：他的一生，平生精力十之六七都在與世俗文法鬥，隻有十分之三四是在和太平天國鬥。這就是說，曾國藩的一生，都是在不斷地逾越清朝政府給他設定的一道道紅綫。他為什麼能夠逾越？主要原因就是朝中有人。

前言/序言

同治元年三月十八日，即公元1862年4月16日，桐城諸生方宗誠在安慶拜見曾國藩。對曾大人的禮賢下士，他早就耳聞，但第一次拜見似乎還是讓他有些詫異：這位手握四省兵權的兩江總督、欽差大臣，又是協辦大學士，俗稱副宰相，不但毫無尊貴氣象，反而“望之如老教師”，方宗誠頓時毫無拘束。因曾國藩“虛心納善”，方宗誠也就“知無不言”，一番暢談，臨彆時沒想到還得到曾大人的墨寶——親筆手書對聯，上麵寫瞭十四個大字：
斂氣乃宏纔學識，高文待續方劉姚。
正是這副對聯，讓方宗誠對曾國藩欽佩不已，並作齣瞭關係他一生的決定——給曾國藩做幕僚。方宗誠在當天的日記裏寫道：“有‘斂氣乃宏纔學識’一語，“蓋以予學無含蓄，圭角太露，故警戒之也。”而後一句是以桐城派的三位大傢——方苞、劉大櫆、姚鼐，期許方宗誠。邂逅相遇，就能把一個人的優點、特長乃至一生的成就，特彆是鋒芒畢露的性格弱點“診斷”得如此準確，委實讓方宗誠大感驚訝。難怪他當即稱贊曾國藩“真偉人也”。（《 柏堂師友言行記 》捲一 ）
曾國藩在當天的日記裏，也詳細記下瞭他接見方宗誠的細節：
洪琴西來，久坐時許，戲言餘有撲麵相法，謂初次一見，即略知其人之梗概也。（《 曾國藩全集 》，《 日記 》二 ）。
這裏的洪琴西，是舉人洪汝奎，與曾國藩有師生之誼，一直做湖北巡撫鬍林翼的幕僚。他說曾國藩有“撲麵相法”，盡管多少有些“戲言”，但曾國藩並沒有否定，反而在日記裏記下這句話。
曾國藩確有“知人之明”，左宗棠於同治七年（1868年）嚮清廷奏請，希望皇帝下一道詔書，讓全國有用人權的大臣，學習曾國藩為國傢悉心求取人纔的做法（《 左宗棠全集 》，《 奏稿 》）。而曾國藩自己倒是很謙虛，後來在安慶忠義局修誌的方宗誠曾問曾國藩：您何以知道塔齊布、羅澤南、李續宜、彭玉麟、楊載福、鮑超這些人能成大功？曾國藩迴答說：
此皆幸而遇者，與諸人共事，不過識其忠勇勤樸，各任以事，稍能成就，人遂謂吾能知人，實則知人甚難，予未敢自信也。（《 柏堂師友言行記 》捲二 ）
至於說到曾國藩的用人，蔣介石在為蔡鍔所編的《 曾鬍治兵語錄 》寫的序言，最能道齣本真，這就是“自立立人，自達達人”。蔣介石還說，僅此一點，足以為吾師。
曾國藩提齣，儒傢思想核心的“仁”，體現在政治傢身上，就是“立人達人”，即自己要想立得住，也要讓他人立得住，自己要發達，也要讓他人發達。因此他將“大禹善與人同四字，每日三復。”更一反用人者恩威並施的慣常做法，提齣“用恩莫如用仁，用威莫如用禮”。“仁”就是“立人達人”，“禮”就是與上級、下屬、同僚保持交往、閤作、共事的一個“界限”或者距離，為此他還提齣要誠心求人，虛心納益，取人於善，與人為善，絕不可用權術籠絡。
他還提齣，評價大人物，有兩個重要標準：一是樹人，一是立法。並將能否“樹人”，即培養、提拔人作為區分君子與小人的重要依據，說今日知曉樹人，今日就是君子，明日不知樹人，明日就是小人。“生平喜推功於人，而自願受過”，因而有非常多的人願意追隨他。美國著名曆史學傢許倬雲先生評價曾國藩是中國近百年技術性專門人纔走嚮領導舞颱的開創者（《 從曆史看領導 》），此言實為的論。
個人以為，曾國藩能夠最終打敗力量強於他幾倍、幾十倍的太平天國，原因固然很多，但最重要的是兩大陣營的構成，包括知識、智力層次，內部協調等方麵差距甚大。就像左宗棠在曾國藩去世後撰寫的挽聯下聯所說：
同心若金，攻錯若石，相期不負平生。
曾、鬍、左、李等之間也有齟齬、有分歧，但他們又都綁在一起。用鬍林翼的話說，做大事以集纔、集氣、集勢為要，認識到“氣類孤則大事不成”。迴過來看太平天國，內部自相殘殺，把好端端的江山葬送瞭。李秀成在獄中自述裏，總結天國有十大失誤，其中前四條是戰略問題，後麵六條都是用人齣瞭問題。
梁啓超在為李鴻章作傳時，寫的第一句話是，天下惟庸人無毀無譽。並說，以常人而論非常人，故譽滿天下，未必不為鄉願；謗滿天下，未必不為偉人。因此也就經常有蓋棺後數十年、數百年而論尤未定者。
這段話，同樣適用於曾國藩。

《識微見著：領袖的洞察力與決策藝術》 導讀： 在瞬息萬變的時代，真正的領導者不僅僅依靠權威或經驗，更依賴於一種穿透錶象、洞察人心的能力。本書並非聚焦於某位曆史人物的特定用人哲學，而是旨在係統性地闡述和剖析頂級決策者在處理復雜情境、評估風險與機遇時所依賴的思維框架、觀察技巧以及最終的行動策略。我們探討的“識微見著”，是關於如何在信息不完全的情況下，準確捕捉關鍵信號，並將其轉化為果斷、有效的決策。 --- 第一章 信號捕獲：混沌中的清晰之眼 現代商業環境與宏觀局勢充斥著海量、冗餘甚至相互矛盾的信息。有效的領導力始於“過濾”的能力——識彆噪音，聚焦信號。本章深入剖析瞭信號捕獲的底層邏輯。 1. 異常值分析與基準漂移的校正： 成功的決策者深知，常規的數據往往掩蓋瞭潛在的危機或突破口。我們首先探討如何設定和維護“正常狀態”的基準綫，並係統性地訓練識彆那些偏離基準綫的“異常值”。這些異常值，無論在市場反饋、團隊士氣還是競爭對手的微小行動中，都可能是未來重大事件的早期預警。同時，我們關注“基準漂移”——即當環境緩慢變化時，人們會不自覺地將新的低標準視為常態。本書提供瞭一套方法論，確保領導者能夠持續地校正對“優秀”的定義，避免在舒適區內被時代淘汰。 2. 跨維度關聯性構建： 真正的洞察力不是單一維度的深入，而是多維度信息的交叉驗證。本章詳細介紹瞭如何打破部門牆、信息孤島，建立一個動態的“關聯地圖”。例如，將供應鏈的延遲信號與客戶投訴的地域分布進行疊加分析，能比單獨觀察任何一個指標更早地發現核心問題。我們引入瞭“弱聯係理論”的應用，強調那些看似不相關的外部信息（如文化趨勢、技術突破的邊緣應用）往往是預測行業變革的關鍵要素。 3. 非語言信息的解碼藝術： 在正式報告和數據圖錶背後，隱藏著更真實的人心動嚮和組織健康狀況。本章聚焦於如何係統性地“閱讀”環境，包括會議中的肢體語言、電子郵件的遣詞造句習慣、以及員工在非正式交流中的關注焦點。我們提供的不是心理學的理論，而是具體的“觀察清單”，幫助領導者將對人的感知從直覺提升為一種可訓練的技能，從而更準確地預判執行層麵的阻力和配閤度。 --- 第二章 風險的辨識與量化：從黑天鵝到灰犀牛 決策的本質是在不確定性中前行。本書將風險管理提升至“風險哲學”的高度，探討如何不被對災難的恐懼所麻痹，也不被對成功的盲目樂觀所裹挾。 1. 概率的重估與認知偏差的規避： 人類天生存在各種認知偏差，如過度自信、損失厭惡或確認偏誤，這些都會扭麯我們對風險的判斷。本章提供瞭具體的思維工具，例如“事前驗屍”（Premortem）技術，強製團隊在項目開始前假設其已失敗，並反推失敗的原因，從而提前暴露潛在的緻命弱點。我們還探討瞭如何對“黑天鵝事件”進行結構化思考，並非預測其具體形態，而是構建組織應對“極端衝擊”的彈性框架。 2. 風險的層次化建模： 並非所有風險都是等量齊觀的。本書倡導將風險分解為三個層級：可控風險（可通過流程改進管理）、可評估風險（可基於曆史數據和模型預測）和結構性風險（源於宏觀環境或商業模式本身）。隻有明確瞭風險的類型，纔能分配恰當的資源進行對衝或規避。我們深入分析瞭“沉沒成本陷阱”在風險評估中的作用，指導決策者如何乾淨利落地止損。 3. 機會成本的精確核算： 風險的另一麵是機會。一個被忽略的機會成本往往比一個已發生的損失更具破壞性。本章強調，每一次決策都意味著放棄瞭其他所有可能性。我們教授如何為“未選擇的路徑”建立一個虛擬的評估模型，確保當前的選擇是基於對機會最大化的考量，而非僅僅規避眼前的麻煩。 --- 第三章 決策的生成與執行的藝術 洞察力是基礎，但隻有轉化為有效的行動纔能産生價值。本章關注的是如何將復雜的分析轉化為簡潔、有力的決策，並確保決策在組織中産生最大的牽引力。 1. 決策的最小有效行動集（MEA）： 完美主義是決策效率的敵人。本章引入“最小有效行動集”的概念，旨在確定在現有信息下，能夠産生最大反饋價值的一係列最小化步驟。這避免瞭“分析癱瘓”，鼓勵快速迭代。決策不再是等待所有數據到齊的終點，而是啓動一個反饋循環的起點。我們詳細闡述瞭如何為每個行動設定明確的“退齣點”或“再評估時間點”。 2. 決策的敘事構建與溝通： 一個偉大的決策如果不能被清晰地傳達和接受，其價值將大打摺扣。本章著重於“決策的敘事學”。領導者必須將復雜的數據和權衡過程，轉化為一個簡潔、有邏輯、能引起共鳴的故事。這個故事不僅要解釋“做什麼”，更要深刻闡述“為什麼是現在”、“我們為什麼會贏”以及“這對我們意味著什麼”。我們提供瞭結構化的溝通模闆，用於在高壓環境下保持清晰和統一的口徑。 3. 彈性執行與反饋閉環的構建： 執行階段是檢驗洞察力的終極戰場。本書強調，執行計劃必須預留“修正空間”。我們分析瞭如何在執行過程中，係統性地監控早期績效指標，並建立快速反應機製。核心在於構建一個“學習型閉環”，確保每次執行的結果（無論成功或失敗）都能迅速、無損地反哺到下一輪的信號捕獲和風險評估流程中，形成自我優化的螺鏇上升。 --- 結語：持續的洞察力養成 《識微見著：領袖的洞察力與決策藝術》並非一套靜態的規則手冊，而是一個持續的訓練係統。它要求領導者不斷地審視自己的感知機製，挑戰既有的思維定式，並在信息流動的洪流中，始終保持一顆清醒、敏銳且準備行動的心。真正的領袖，是那些能夠將微小的跡象轉化為宏大戰略的人。

評分☆☆☆☆☆

最近工作壓力山大，感覺團隊裏的每個人都有自己的小九九，效率提不上去。抱著試試看的心態買瞭這本看起來比較“厚重”的書，誰知一頭紮進去就停不下來。它最讓我醍醐灌頂的地方是關於“用人不可太盡，留一綫以防不測”的論述。過去我總信奉“用人不疑，疑人不疑”，結果幾次因為對下屬的信任過度，反而讓他們在某些關節上疏忽瞭責任，最後吃虧的是自己。這本書提供瞭一個更具彈性的視角，它承認人性的復雜性，教你如何設定閤理的製衡機製，而不是一味地寄希望於彆人的絕對忠誠。比如，書中對於如何識彆那些“懷纔不遇”和“恃纔傲物”的區分，簡直是教科書級彆的指南。我開始嘗試在授權的同時，設置必要的復核環節，這讓項目的風險得到瞭有效的控製。這本書的文字不是那種矯揉造作的“成功學腔調”，而是充滿瞭曆史的煙火氣和實戰的殘酷性，讀起來非常過癮，像是在聽一位飽經滄桑的長者傳授經驗。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是職場生存的“武林秘籍”！我是在朋友的強烈推薦下翻開它的，原本以為這又是那種老生常談的成功學讀物，沒想到讀完後感覺像打通瞭任督二脈。它不是那種空泛地告訴你“要會識人”的書，而是真正深入到日常相處和復雜局勢中的細節。比如說，書中提到如何通過一個人的言談舉止判斷其“器量”大小，這對我過去隻看重錶麵業績的看法是個極大的顛覆。我記得有一次在團隊會議上，麵對一個棘手的項目延期問題，我下意識地用瞭書中提到的那種“先定性，再論事”的溝通方式，效果齣乎意料地好，大傢的情緒很快穩定瞭下來，能專注於尋找解決方案，而不是互相指責。這讓我深刻體會到，高明的領導者首先是心理大師。它教會我的不僅僅是如何選人，更是如何在復雜的利益關係中保持清醒，找到真正能成事的人，而不是隻會說漂亮話的“綉花枕頭”。這本書的價值在於，它把那些看似玄妙的“眼光”量化成瞭可操作的步驟和觀察點。

評分☆☆☆☆☆

我購買這本書是齣於對曆史人物好奇，想看看這位晚清名臣到底是如何從一介書生蛻變成“再造晚清半壁江山”的實乾傢的。這本書的敘事邏輯非常嚴謹，它並沒有把曾國藩描繪成一個完美無瑕的神人，反而坦誠地展示瞭他在識人用人過程中所犯的錯誤和付齣的代價。這種真實感，比任何“成功神話”都更具說服力。特彆是關於“用人之道的彈性”的探討，令我受益匪淺。它不像很多現代管理學書籍那樣強調“流程標準化”，而是強調在特定情境下，需要不同的用人手腕。比如對湘軍將領的“恩威並施”，對幕僚團隊的“互為錶裏”，這些都是在特定曆史和社會背景下産生的智慧結晶。我開始嘗試在公司內部推行一種更具“人情味”的績效評估體係，不再是一刀切的指標，而是結閤瞭個人的“投入度”和“可塑性”來綜閤評判。這本書讓我明白瞭，管理的核心永遠是人，而如何管理好人，需要極大的智慧和耐心，而不僅僅是冷冰冰的製度。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我對這種“古人智慧”的書一嚮抱持著審慎的態度，總怕是故紙堆裏的陳詞濫調。但這本書確實有其獨到之處，它沒有停留在對曾國藩生平事跡的簡單羅列上，而是像一個精密的解剖刀，把他的用人哲學拆解得一絲不苟。我印象最深的是關於“因材施用”的章節。書裏提到，不是所有有纔能的人都適閤做“颱前的光鮮人物”，有些人可能更適閤做“幕後的籌劃者”或者“穩定的執行者”。我立刻聯想到瞭我手下的一個骨乾，他能力很強，但非常厭惡公開演講和應酬，過去我一直強迫他承擔項目匯報工作，搞得他很痛苦。讀完後我勇敢地調整瞭分工，讓他專注於技術攻堅，結果他釋放齣瞭巨大的能量，項目質量直綫上升。這本書的價值不在於讓你變成另一個曾國藩，而在於為你提供瞭更多的“工具箱”，讓你能更靈活地應對你手頭那些活生生的人。它的係統性和深度，遠超我預期的同類書籍。

評分☆☆☆☆☆

這本書的行文風格非常老派，一開始我還擔心自己會讀不下去，但一旦進入內容，那種沉穩的基調反而讓人心靜。它不是那種追求“爆點”或“速成”的書籍，它更像是一部需要你沉下心來，反復咀嚼的“兵法”。我最欣賞的是書中對“小人”的刻畫和防範策略。在現實的職場中，我們總是傾嚮於美化環境，假裝“小人”不存在，或者以為靠製度就能約束一切。這本書毫不留情地揭示瞭人性的陰暗麵，並提供瞭具體的防禦工事——比如如何建立信息壁壘，如何避免陷入情感綁架，如何識彆那些善於利用規則漏洞的人。這讓我開始重新審視我與一些同事的關係，不再那麼輕易地交付信任。它教會瞭我一種必要的“世故”，這種世故不是圓滑，而是對世界復雜性的清醒認知。讀完後，感覺自己像是經曆瞭一場嚴肅的心理建設，對人際交往中的潛在陷阱有瞭免疫力。

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粗略看瞭一下，資料很豐富的樣子。準備仔細研讀，學習一下曾國藩識人、用人、管人的方法等。

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很好，是正版

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囤書中，還沒看。書到用是方恨少。京東物流非常好！

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特惠的時候買的書，非常的劃算。

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書包裝完美，全新未拆封，第一感覺很好，書質量高級，內容正在看中，總體很好，不錯。

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不錯，裏麵的內容也比較豐富，值得購買。

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