具体描述
产品特色
编辑推荐
《阿米巴经营》（实战篇）结合作者自身的实践经验和案例，以及重建日航的具体做法，通俗易懂地解答了这几个问题：什么是阿米巴经营？
阿米巴经营应该如何导入和运用？
导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？
内容简介
“日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上Z高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法*终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。
一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。
关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。
作者简介
森田直行，KCCS管理咨询（KCMC）会长。1942年，于日本福冈县出生。鹿儿岛大学毕业后，1967年入职京都陶瓷（现京瓷）公司。阿米巴经营的结构和信息系统的确立与推进者。1995年，京瓷沟通系统有限公司（KCCS）成立，就任社长（现任顾问)。2006年，任京瓷副会长。2010年，参与破产的日航重建计划，担任副总裁。2012年，任中国京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司董事长。每天为阿米巴经营的传道倾注心血。精彩书评
★人人皆知的“阿米巴经营”导入者，企业经营者的必读书。——稻盛和夫 日本经营之圣／京瓷名誉会长
目录
译者序前言
第1章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法 // 001
为了实现全员参与的经营 // 002
在你的公司里，谁在创造利润 // 003
通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理 // 006
管理会计和财务会计的关系 // 010
论语和算盘必须一致 // 013
一一对应，双重核查 // 015
创业第三年遇到难关 // 018
实现全员经营的单位时间核算 // 020
受到世界瞩目的阿米巴经营 // 025
导入阿米巴经营的好处 // 028
导入阿米巴经营的*基本的思考方法 // 031
让阿米巴对“收入”和“支出”负责 // 033
公司内部交易价格根据市场价格决定 // 035
服务业也适用公司内部交易 // 037
Master Plan是必达目标 // 039
开会不仅仅确认数字，也确认个人决心 // 041
阿米巴组织运营的心得 // 044
支撑阿米巴经营的“经营哲学教育” // 047
作为领导者应有的姿态 // 055
第2章 被称为日航复活原动力的阿米巴经营 // 059
重建日航的开始 // 060
不仅建框架也要铸灵魂 // 062
赴任日航后我的感受 // 064
首先从改变员工的意识入手 // 066
运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力 // 068
经营理念的刷新和日航哲学的诞生 // 069
着实执行再生计划 // 072
激怒稻盛先生的会议发言 // 075
意识改变，现场就改变 // 076
一年削减800亿日元的成本 // 078
为了导入部门核算制度而进行的组织改革 // 079
设立单独为利润负责的新部门 // 080
设定每一次航班的成本和各种服务的单价 // 083
根据预约状况来选择*合理的机型 // 084
飞行员也通过选择航线来降成本 // 087
让阿米巴经营发挥出本色的东日本大震灾 // 088
关联公司从本体依存中脱离 // 090
阿米巴经营实现了日航的再生 // 091
第3章 从导入企业案例中学习阿米巴经营 // 095
案例3-1：荻野工业用强筋健体度过雷曼兄弟危机 // 096
在访谈中浮现出的大量课题 // 098
明确结算部门，进行组织* // 101
大幅强化销售能力 // 103
推行阿米巴经营的关键部门的设立 // 105
阿米巴经营基本规则的设定 // 106
结算部门盈利概念的调整 // 107
做出正确数字的规则的制定 // 113
有存货就有利息负担 // 114
新人女性领导者的成功体验成为起爆剂 // 115
用阿米巴经营成功度过雷曼兄弟危机 // 118
第4章 跨行业扩大中的阿米巴经营 // 121
即便患者增多，经营依然严峻的医疗行业 // 122
赤字医院，一年就变黑字 // 124
案例4-1：社会医疗法人天神会跨越行业，确保医疗的质量和经营 // 127
不明确的权责分工 // 131
消除组织中的重复和浪费 // 133
医院内部合作对价的机制 // 138
从部门全体结算到经费明细的一目了然 // 141
明确自己工作的“重点项目表格” // 144
阿米巴经营提高部门自主性 // 147
从孤军奋战到全员经营 // 150
下一代领导人才的培养 // 152
护理行业开始导入阿米巴经营 // 154
案例4-2：CARE SERVICE来院护理实现了98.4%的惊人运转率 // 155
向顾客联络负责人提供所需信息，获得信赖 // 157
经费削减从改变员工意识开始 // 159
成功大幅缩短加班时间 // 161
......
精彩书摘
《阿米巴经营（实战篇）》：在京瓷的经营哲学里面，*具有代表性的一条是“人生的方程式”，就是“人生·事业的结果=思维方式×热情×能力”。
比如，有一个员工A，头脑非常聪明，也有很强的能力。但如果他由于过分地相信自己的能力，而不认真热情地工作，比如说能力是90分，而热情只有40分，两者相乘结果是3600分。还有一个员工B，能力假如只有60分，但工作热情非常高，那B的结果呢？每天早起晚归工作到深夜，努力将自己的工作做得更好，并努力将其付诸实践，周围的人也都能感受到他的热情和干劲，那我们可以给他的热情打80分。那么B的*终结果就是4800分。也就是说，能力差一点的B的得分却要高一些。
计算“人生·事业的结果”还需要一个要素，就是“思维方式”。这个要素的分值不是在0～100，而是负100～正100。总是带着否定的批判思维看问题的人，得分为负，总是乐观向上、正向积极，在思考问题的时候总是向积极方面去努力的人，得分为正。也就是说，这个方程式是在提醒我们：思维方式是*重要的。换句话说，即便能力不是那么强，只要思维方式正确了，那不论是人生还是事业，都能取得巨大的成就。也正是为了让员工们都有做人的正确思维方式，我们进行了经营哲学的教育。
稻盛先生在京瓷的创业期和成长期遭遇过各种各样的困难。在历经磨炼之后他领悟到：人心非常孱弱且容易受伤，不可依赖，但一旦它们被强大的信赖关系连接在一起，那将是强大无比、无坚不摧的力量。
……
前言/序言
1989年，我在京瓷设立咨询服务事业部，开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法，正是这种经营手法*终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。迄今为止，我在各种各样的企业里导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。而实现这些巨大变化的原动力，在我看来正是“人的潜力”。
“人的潜力”是无限的。不论是在多么艰难的情况下，只要能把它顺利地*大限度地激发出来，企业总是能够峰回路转，冲杀出一条活路。
本书将要介绍的阿米巴经营，正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。
2010年1月，稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求，就任已经破产的日本航空（JAL）的会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战。在整个过程中，我主要负责两项工作，一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生，另一项就是在日航中导入阿米巴经营。
之后日航经营发生的巨变，让我们这些当局者都觉得震惊。众所周知，在日航开始进行重建第二年的2011年，日本发生了震惊世界的东日本大地震，这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影；而日航却仅用了两年八个月的时间，在2013年9月重新实现了在东京证券交易所上市。
日航的成功重建不仅震惊了日本，也震惊了世界。整个世界都看到了日航的迅速复活，而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。
实际上，阿米巴经营早就已经受到关注，并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中，真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的，可以说几乎没有。而且，也有这样的误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。”
目前，我在KCCS管理咨询公司（KCMC）担任会长。这是一家京瓷集团的关联公司，正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务，也就是说，这家公司是阿米巴经营的真正本家。
在本书中，我结合自身的一些实践经验，结合导入阿米巴经营企业的案例，以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法，希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题：什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？等等。
我们都知道，有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计。然而，这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础，并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。通常，企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的，所以核算一般是放在销售部门，制造或者服务部门的经营数字，则一般是看花销，也就是通过成本来进行控制。由此来看，只有统括生产和销售整个环节的事业本部，才能够把控利润，因此可以说，能够对利润进行管理的人，只有事业本部经理和一小部分相关员工。
与此不同，阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度，销售、生产、服务等，每个部门都能够进行核算管理，因此，几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。
阿米巴经营的*大特点，就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团，各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。在会计核算年度开始之前，公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标，并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。于是，为了完成公司的年度计划目标，各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排，集结阿米巴内部所有人员的智慧，来逐步完成阿米巴自己的目标。而要实现这种经营方式，就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的PDCA，并积极地为达成共同的目标而努力。
自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来，这可以说是阿米巴经营的一个要点。
只有通过数字明确地知道“目标值”（预定）和“现在值”（实绩），我们才能够明确这两者之间的差距，也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距，人们会开始努力。人也许就是这样，看到与自己相关的数字，便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”，这应该是我们人类的一个特性吧。
但相反，如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话，也很奇怪，我们也通常会认为现状是正确的，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候，如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话，那估计他们也不会有动力；而如果能看到自己的击球率上升，能看到胜利的希望，相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。但实际上有很多企业，它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下，要想把员工的工作积极性发挥到*大，可以说无论谁是经营者，这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的，但很多企业其实并没有将这种潜力进行*大限度的活用。对于这些企业，我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想*大限度地发挥员工们的潜力，那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润，并引导员工以实现自己所在小集团的利益*大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面，但也有追求员工精神和物质两方面幸福，企业就像个大家族一样温存的一面。工资体系不是成果主义，相反却更加接近于年功主义。这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。
通过本书，如果能有更多的人正确认识阿米巴经营，赞同阿米巴经营，那对我而言就是至高无上的幸福。
用户评价
这本书的标题，尤其是“实战篇”这三个字，点明了我购买它的主要原因。我一直认为，管理学理论的学习，最终是为了更好地指导实践。在学习阿米巴经营的过程中，我最关心的是如何将其真正落地，而不是停留在概念层面。因此，我非常期待书中能够提供一套系统性的、可操作的“实战方法”。这套方法应该能够清晰地指导企业如何去划分阿米巴，如何去核算成本和利润，以及如何建立有效的激励机制。我特别希望书中能包含一些具体的案例分析，最好是来自不同行业、不同规模的企业，能够展示阿米巴经营在不同场景下的应用。例如，一个制造型企业的阿米巴设置与一个服务型企业的阿米巴设置，会有哪些不同？在实际推行过程中，又会遇到哪些普遍性的问题，又该如何解决？我甚至希望书中能够提供一些模板化的工具，比如阿米巴的核算表、绩效考核表等，能够帮助企业快速上手。从“企业管理与培训”的角度来看，我也希望书中能够涉及如何通过培训，提升员工的经营意识，让他们能够像经营者一样思考问题，承担责任。
评分这本书的装帧风格给我一种沉稳、专业的感觉，封面上的书名“阿米巴经营（实战篇）”以及“阿米巴经营的实战方法和案例”清晰地表明了其内容重点。对于企业管理书籍而言，我最看重的是其是否具有真正的实践指导意义，而不是流于理论的探讨。我非常期待这本书能够深入剖析阿米巴经营在实际操作中的细节，例如如何科学地划分阿米巴的界限，如何建立有效的内部交易机制，以及如何通过精细化的数据分析来衡量和驱动阿米巴的绩效。许多企业在推行阿米巴经营时，常常会在如何准确地计算阿米巴的利润、如何制定具有激励性的内部价格等方面遇到瓶颈。我希望这本书能够提供一些具体的方法论和可借鉴的案例，帮助管理者们解决这些实际难题。同时，书中对于“企业管理与培训”领域的定位，也让我联想到，阿米巴经营的成功实施，离不开对员工的持续培训和赋能。我希望书中能够探讨如何通过培训，提升员工的经营意识和责任感，让他们真正理解并融入到阿米巴经营的理念中来，从而共同为企业的成长贡献力量。
评分这本书的封面设计相当朴素，书名“阿米巴经营（实战篇）”几个大字赫然醒目，下方的小字“阿米巴经营的实战方法和案例”则点明了其核心内容。我一直对阿米巴经营这个概念很感兴趣，尤其是它在实际操作层面会遇到哪些挑战，以及如何将理论转化为可执行的步骤。市面上关于阿米巴经营的书籍不少，但很多都偏向理论探讨，要么过于宏大，要么过于概念化，让人觉得遥不可及。我希望这本书能够真正地“接地气”，提供一些具体的工具、模板，甚至是不同行业、不同规模企业的实际案例，让我能看到阿米巴经营是如何在真实世界中运转起来的。特别期待书中能够分享一些关于如何设定阿米巴边界、如何进行内部定价、如何建立有效的绩效考核体系等实际操作的细节。毕竟，理论再好，最终还是要落实到企业日常的管理实践中去，如果能看到一些成功的企业是如何一步步推行阿米巴经营，克服了哪些困难，又取得了怎样的成效，那将非常有启发性。我甚至在想，书中会不会提供一些让员工理解并参与阿米巴经营的沟通策略，因为员工的理解和支持是任何管理变革成功的关键。
评分当我翻开这本书，首先吸引我的是它非常务实的写作风格。作者似乎并不急于阐述高深的理论，而是直接切入到“实战”二字。开篇就用了一些非常贴近企业日常的场景来引出问题，让我一下子就产生了代入感。我尤其关注书中对于“如何量化阿米巴的贡献”这一点，这往往是阿米巴经营中最具挑战性的部分。很多时候，我们能够划分出独立的部门或团队，但要清晰地衡量它们对整体利润的贡献，并在此基础上进行内部交易，就需要一套非常精密的计算和核算体系。我非常希望书中能提供一些具体的核算方法、数据模型，甚至是一些实操过的“黑科技”，能够帮助企业更准确地评估每个阿米巴的经营成果。另外，书中对“组织变革”的探讨也让我颇感兴趣。推行阿米巴经营往往伴随着组织架构的调整和管理流程的重塑，这其中不可避免会遇到阻力，需要高层领导的决心和各级管理者的配合。我期待书中能提供一些关于如何有效管理变革过程、如何化解员工抵触情绪、如何建立持续改进机制的经验总结。
评分我一直认为，理论与实践之间的鸿沟是很多管理书籍难以跨越的。很多时候，读完一本管理书，感觉自己懂了很多道理，但回到公司，却不知道从何下手。这本书的副标题“阿米巴经营的实战方法和案例”让我充满了期待，我希望能在这本书里找到具体的“招式”和“套路”，而不是空泛的“心法”。我非常想知道，在实际推行阿米巴经营的过程中，企业会遇到哪些“坑”，又该如何避免？比如，如何平衡阿米巴的独立核算与整体战略目标？如何设计合理的内部转移定价机制，既能激励阿米巴，又不至于造成内部资源的浪费或错配？书中是否会提供一些不同行业、不同发展阶段的阿米巴案例，并深入剖析它们在实践中遇到的具体问题以及解决方案？例如，制造业的阿米巴如何设置，服务业的阿米巴又该如何界定？我希望作者能够提供一些非常具体、可复制的工具和流程，让我能够对照着自己的公司情况，思考如何进行落地。如果书中能提供一些案例分析，详细介绍某个企业在推行阿米巴经营时遇到的挑战、采取的措施以及最终的成效，那将是非常宝贵的学习资料。
评分好书
评分严重差评，电话都没接到一个就被签收了，最后还是我打电话去建议快递，自己提的书，购物体验极差的一次。
评分好书
评分严重差评，电话都没接到一个就被签收了，最后还是我打电话去建议快递，自己提的书，购物体验极差的一次。
评分好书
评分好书
评分好书
评分好书
评分严重差评，电话都没接到一个就被签收了，最后还是我打电话去建议快递，自己提的书，购物体验极差的一次。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.idnshop.cc All Rights Reserved. 静思书屋 版权所有