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出版社： 南海出版社

ISBN：9787544285520

商品编码：23254771807

基本信息






书名:麦肯锡时间分配法

定价：35元

作者:李志洪

出版社：南海出版公司

出版日期：2017-1-1

ISBN：9787544285520

页码：231

版次：第1版

装帧：平装

开本：16

商品重量：322 g



编辑推荐



“不是时间过得很慢，是因为你过得很糟糕。不是时间过得很快，是因为时间对你越来越重要。”时间对你如此重要，合理分配时间以提高效率就很有必要了。那么，如何合理分配呢？方法在哪里呢？作为一家全球管理咨询类企业，麦肯锡公司常与世界企业及其CEO打交道，必然要对时间不断合理分配，不断探索时间分配方法，不断强化训练、规范，本书作为它90年在时间分配上的智慧结晶，值得一览。



内容提要



现代快节奏的生活让人每天都会遇到一大堆事情，这些事情看上去很多，怎么做都做不完。麦肯锡认为，事情都有轻重缓急，将事情的属性整理出来，能大大提高解决事情的效率。本书针对我们日常工作和生活中非常容易丢掉时间的细节，提出了多项管理方法，这些方法简单实用，你不需要做复杂的计算，不需要填繁杂的表格，只要付诸实践，就能见到效果。



目 录



前 言 谁动了你的时间：每天多一个小时的秘诀 １
章 存在的目的，简单但不容易做到
时间的四个属性 002
工作进度表 008
作息时间表 012
你的时间为什么不够用 019
你需要管理时间 027
第二章 正确分配时间要从思维的改变做起
简单原理：从简单的做起 034
帕累托原理：重要的20%与琐碎的80% 039
四象限原理：分清轻重缓急 044
有序原理：整理你的办公桌 050
专注原理：一次只解决一件事 055
30秒电梯原理：抓住关键的核心 059
第三章 麦肯锡计划制订：制订一个完美的计划
计划的类型：长期计划与短期计划 064
计划前的准备工作：遵循“5W2H”原则 069
控制计划的时间点 074
WBS基本架构 079
PERT计划管理 085
第四章 发现卓越绩效：把时间用在点子上
做正确的事情 090
你的目标是否明确 096
计划性进行工作 101
按轻重缓急排序 105
时间的分配 111
利用别人的时间 116
第五章 麦肯锡时间分配法：花少的时间办多的事
把紧急的事情放在首位 124
花多的精力做重要的事 130
将琐碎的事情集中起来 136
控制突发事件 141
不要忽略小事情的影响 146
果断决策 151
做好准备工作 156
果断授权，让别人去完成 160
管理计划外的事情 166
第六章 该拒绝的就拒绝，你的时间很宝贵
来自办公室的“骚扰” 172
控制打的时间 177
额外的工作影响 183
领导占用的时间 189
下属的疑难问题 194
第七章 麦肯锡省时之道：只要你肯挤，总是会有的
今天的事情今天解决 200
利用零碎的时间 205
次就把事情做好 210
留一些时间给自己 215
控制情绪 220
坚持学习 226



作者介绍



李志洪，毕业于武汉大学管理学院，现为某管理顾问公司职业经理人，麦肯锡理论研究与实践者。深刻理解时间分配法对管理者的重要性，在探索时间管理方法的路上心得多多。



序 言



谁动了你的时间：每天多一个小时的秘诀
每天有24个小时，这是一个被人们广泛认可的公理。在现实生活中，像画家达·芬奇、音乐巨匠歌德以及那些争分夺秒的企业经营者，每天24小时他们经手的工作，在质和量方面都远超那些虽然同样拥有24小时却碌碌无为的人。
从这个例子看来，虽然同样是每天被赋予24小时，但这两个不同的人群取得的成果却有着天壤之别。那么我们应该如何去创造钟表计时之外的另外1个小时——第25个小时呢？
仅仅活了35岁的欧洲古典音乐作曲家莫扎特，一生中创作了超过600首作品。与他相比，那些活了七八十年没有佳作流传下来的音乐家要平庸得不是一点半点了。莫扎特看似简短的一生，与这些平庸的音乐家相比，其每一分、每一秒都要长得多。从这方面来说，这两种人拥有的时间是多么不平等啊！
同样的，歌德和达·芬奇也都在各自的领域内用有限的时间取得了卓越的成就。
歌德，不仅活跃在政界，成就斐然，而且有诗歌、戏剧、绘画和小说等多种文学形式作品流传于世外，还在光学、植物学、地质学、矿物学和解剖学等方面具有很高的成就。不仅歌德的小说《少年维特的烦恼》、诗剧《浮士德》在全世界范围内广泛流传，其自传也备受欢迎。
达·芬奇除了众所周知的艺术成就外，还广泛研究天文、物理、地理、建筑、兵器、机械、植物学等，他几乎实现了文艺复兴的终理想——之人。达·芬奇除了《蒙娜丽莎的微笑》和壁画《后的晚餐》流传于世外，还著有《绘画论》。他研究的空气力学还启发了后世的降落伞和直升机的发明。
这些留下业绩的成功人士，就是成功地创造了时间的人，他们通过对时间的开发实现了自己向人生点的冲刺。我们这些被时间追着屁股跑的人，似乎更应该去探寻如何对时间进行科学筹划和分配，从而达到成功塑造自己人生的目标，以避免因为时间无法恰当应用而导致无法实现自己理想，还把自己的生活和工作搞得一团糟。
其实这些成功人士之所以能够成功，就在于他们科学地进行了时间的管理和分配，从而使时间得到了充分利用，实现了每天多1个小时的目的。
在日常生活中，受一些我们无法掌握的力量的影响，我们即使努力向前，也可能无法，而被它们抛在脑后，使时间遭到掠夺，生活被践踏，而我们却无法去规避。我们现在的寿命虽然与古代人相比要长得多，但生命依然是短暂的，仍需要珍惜生命，享受生活。
在这个飞速发展的资讯时代里，人们因为面对多样选择，所承受的压力增大，从而感到心神的疲惫不堪。即便拥有为先进的工具和设备，又增加了工作的时间，但依然每天做不完琐事。这时候，我们可以通过对时间的管理来实现我们每天多1个小时的愿望。
这多出来的1个小时，让我们有了和朋友相聚的时间，拥有了充电的时间，可以促使我们在工作和事业上拥有更多的成功机会，而且还可以去参加那些有益身心的休闲活动，这就使得我们能够生活得更加充足、休闲，更有利于我们事业的开拓和家庭的和睦。

编辑推荐




跟国际化精英学习并坚持常人容易忽略的细节和习惯，具备前的特质。

从55个沟通习惯了解麦肯锡成功的本质，像麦肯锡人一样沟通与合作。

让沟通成为打动人心的力量，成为获取他人信任的源泉。

保持理智，真诚待人，认真观察，耐心倾听。





作者简介



欧阳宇倩，管理咨询师，资深管理顾问，曾就职于麦肯锡中国研究院，后一直从事咨询相关工作，曾为众多上市公司提供咨询服务，是名副其实的“企业管理医生”。





目 录




第一章 让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题
习惯2 确定要得到对方何种反应
习惯3 有效沟通的三原则
习惯4 结论先行，按次序表达
习惯5 组织好信息再表达
习惯6 让沟通成为一种艺术
习惯7 导致沟通不畅的原因
习惯8 认识对沟通的误解

第二章 沟通是真心的交换—真诚的习惯
习惯9 学会尊重才能学会沟通
习惯10 想要别人理解，先去理解别人
习惯11 有一种魅力叫微笑
习惯12 友善，才能拥有人气
习惯13 做一个有人情味的人
习惯14 亲和力是无形的魅力
习惯15 一个拥抱胜过千言万语

第三章 沟通更具针对性—观察对方的习惯
习惯16 辨别不同类型的沟通对象
习惯17 根据说话特点判断个性
习惯18 谈话者惯用的肢体语言
习惯19 嘴部动作反映对方的情绪
习惯20 分辨多种多样的笑声
习惯21 了解不同的音色
习惯22 运用好眼神交流
习惯23 赞美对方不易为人知的优点

第四章 做好征询与倾听—“倾听者”的习惯
习惯24 问题越具体，沟通就越有效
习惯25 重复对方的话
习惯26 倾听的伟大力量
习惯27 做聪明的倾听者
习惯28 让对方把话说完
习惯29 倾听对方的话外之意
习惯30 谈论对方感兴趣的事情
习惯31 安慰的话语，想一想再说

第五章 让言语更具说服力—“说客”的习惯
习惯32 让拒绝听起来像肯定
习惯33 姿势要低，语言要巧
习惯34 不要把意见硬塞给别人
习惯35 从侧面暗示说服对象
习惯36 让绝望感帮助人做决定
习惯37 运用对比的技巧说服他人
习惯38 寻找对方感兴趣的切入点
习惯39 友善的声调和动人的表情

第六章 有趣的谈话者—幽默的习惯
习惯40 戏剧化你的表达方式
习惯41 幽默是机智思维的体现
习惯42 用幽默掌握沟通的主动权
习惯43 幽默谈吐的语言技巧
习惯44 自然流露出你的幽默
习惯45 消除彼此间距离感的俏皮话
习惯46 幽默的语言来自于哪里
习惯47 拿自己开开玩笑

第七章 良好技巧促进沟通—化解分歧的习惯
习惯48 有分歧才会有共识
习惯49 营造平等的沟通氛围
习惯50 巧妙地指出他人的错误
习惯51 解决带有情绪的分歧
习惯52 让你的话语更有力量
习惯53 让你的语言更动听
习惯54 当你遇到特殊的沟通对象时
习惯55 把“我的”变成“我们的”





序 言



作为全世界的咨询机构，麦肯锡一直在商业中扮演着智库的角色，从成立到现在的90年里，麦肯锡的历史上留下了无数的行业精英和商业偶像的名字，他们在麦肯锡时取得了无数的成就，在离开麦肯锡之后，又谱写了一个又一个的传奇。
一直以来，这些麦肯锡精英留给人们的都是两个印象：一个是足智多谋的咨询师，一个是举止得体的绅士。麦肯锡精英的足智多谋来自于他们的学识和经历，而他们的绅士风度则来自于他们的沟通习惯。
在麦肯锡，沟通被看作与思考和学习同样重要的事，还未培养新员工的商业技巧之前，对于他们沟通习惯的培养就已经提上了日程。为什么会这样呢？因为麦肯锡公司深知，对于商业人士而言，与人沟通的能力要比分析和解决问题的能力更重要。
对于麦肯锡人来说，经验的不足可以在实践中锻炼，知识储备的不足可以靠学习来弥补，但如果沟通能力不足，则很难获得他人的信任。一个不被信任的咨询顾问，在商业上会有什么前途呢？
同样的一句话，普通人说了别人不会有什么感觉，麦肯锡人却能把它说得打动人心；同样的一个理念，普通人绞尽脑汁也不知道该如何传递给他人，麦肯锡人却可以让他人瞬间了解；同样的一个人，普通人想要说服无从下手，麦肯锡人则能够很快获得他的信赖。决定这些不同的，就是麦肯锡人不同一般的沟通能力。
沟通能力的重要意义在于，它本身不会给我们创造什么直接的价值，也不会给我们带来什么额外的负担，但一旦拥有了它，我们却可以成为处处受人欢迎的人，让我们能够获得他人的信赖，让我们拥有社交场合难能可贵的感染力和亲和力，让人们愿意走到我们的身边与我们结交。
练习沟通的能力，培养有效沟通的技巧，这是麦肯锡新人进入公司的一课，正是这样的课程让他们明白了合适的语言、合适的阐述、合适的神态动作和表情对于商业以及社交是多么的重要，也让他们掌握了商业领域强大的沟通技巧，无论多么固执、多么孤僻的人，都可以成为他们的朋友，这都是因为他们强大的沟通能力。
拥有了这样的沟通能力，麦肯锡人不用为在社交场合该怎样去做而苦苦思索，因为得体已经成了他们的一种气质，会在不经意间流露出来。
你可以想一想，你是不是曾经为想说服他人但不知道如何开口而苦恼？你是不是曾经因为不知该如何寻找话题而陷入尴尬？你是不是曾经因为开错了玩笑而陷入窘境？你是不是曾经因为不会组织语言而错过机会？你是不是曾经让你想要结识的人从你身边溜走，只是因为你不懂得如何与他们沟通？你是不是曾经羡慕那些诙谐风趣、谈笑风生的人？
如果是这样的话，那么这本书是值得你细读的。在这本书中，我们将以麦肯锡精英们的55个沟通习惯作为主线，向你阐述沟通能力对于生活和商业的重要意义，以及如何才能拥有像麦肯锡精英那样的沟通能力。希望每个读者都能够从本书中得到想要的收获，成为一个能与人沟通、善于与人沟通的人。





文 摘



第一章 让沟通直接有效—保持理智的习惯

习惯1 确定沟通要解决什么问题

麦肯锡人所重视的沟通技巧，和那里的每件事一样，都体现了麦肯锡的文化精髓：务实、专业、以客户为中心。
在麦肯锡的精英那里，时间是非常宝贵的，无论是自己的时间还是客户的时间，都不能用来浪费，因此在与客户沟通时，一定要保证沟通的有效性。确保有效性的一原则是目的性，没有目的的沟通，自然得不到什么结果。为了确保目的性，在沟通时麦肯锡团队要首先确定沟通所要解决的问题到底是什么。
一位麦肯锡团队的精英这样说：“在进入客户的办公室之前，我总要想好今天是做什么来了，是与客户达成一致，让客户签下订单，还是为客户解答一个疑惑，或者是帮助客户建立一个体系，总之我会带着各种各样的目的去拜访客户，而不是走进一家CFO的办公室里和他喝咖啡聊美式橄榄球。”
在沟通前确定要解决的问题是什么，这有两个好处，一是让沟通更有效率，二是不容易让沟通偏离中心话题。
没有效率是商务沟通致命的失误，读者可能会发现这样一种状况：在某天晚上，你与一个客户进行了长达两个小时的谈话，谈话过程中彼此都十分开心，后你心满意足地结束了这次谈话。但是，三天之后，当你试图再回忆这次谈话时，你却不记得你曾经说了什么，也想不出这次谈话对你的事业有什么帮助，这就是无效的沟通。

一位麦肯锡咨询精英曾提起自己刚刚入职时的“悲惨”经历：“有一次，我在飞机上结识了一个企业的高管。他得知我是麦肯锡的人，便与我攀谈了起来。从他的话中我得知他似乎有咨询的需求，于是便有一种想要让他成为我的客户的想法，在整个行程中，我们俩聊得非常开心，我得知他喜欢冲浪，他有一个六岁的女儿，他的大学与我的大学只相隔80公里，他是一个虔诚的素食主义者。我们下飞机的时候互相留了联系方式，但在这之后，他一次也没有给我打过电话，我有一次主动打电话给他，也没有听到他任何业务上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
当时我一直不知道自己错在哪里，直到我做这一行的时间长了，见识了很多优秀的咨询精英是如何与客户沟通、如何获得咨询订单，我反思自己当初的表现，这时才发现，自己整个旅程中几乎都在闲谈，居然没有想着把自己推荐给他。”

日常的沟通当中，人们喜欢以天气、家庭、兴趣爱好以及经历作为话题，这种漫谈似的沟通是没有任何效率可言的，因此好仅把它们限定在没有目的性的闲谈当中，在极其追求效率的商务沟通中，这些客套话是要适可而止的。
商务沟通是需要有明确的话题的，这与闲聊是非常不一样的。在一次商务沟通中，你好把话题限定在一个或者几个，不要让话题过于分散，因为人的精力总是有限的。在一次沟通中不停地变换话题，结果就是没有任何一个话题能够得到深入的讨论，达不成任何共识。
因为发现了这两方面的问题，所以麦肯锡咨询精英们在与客户沟通之前，首先要做的就是为沟通寻找一个要解决的问题。具体到怎样去实现这一点，有三个原则需要读者铭记：
分析沟通对象。
预判对方的一反应。
组织好语言。
在刚开始进入麦肯锡工作时，收集和分析事实是精英们的首要任务，正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
分析你要沟通的对象，这有助于你确定所要解决的问题。比如说一位对咨询服务尚有疑虑的CEO，你沟通所要解决的就是打消他对于咨询服务的疑虑，而如果这位CEO对于咨询服务并没有疑虑，而只是对你有所疑虑，那么你要解决的问题就是让他相信你的专业。这两者是截然不同的问题，在沟通时所采取的策略自然也是截然不同的。
对于普通人来说，预判沟通对象在见面时的一反应并不是容易事，但对于麦肯锡的精英们来说，这却是必须要做的事情。好在经历了无数次与商务人士的面谈之后，很多麦肯锡的精英都具备了这样的才能。
预判沟通对象在见面时的一反应，这可以帮你提前做出准备，以应对有可能出现的突发事件，也会帮助你预知在沟通时可能出现的新问题，帮助你更准确地设定或微调你提前设定的问题。
提前组织好语言，这是对于沟通对象的重视，同时也是对你这份工作的尊重。一个谙熟沟通技巧的商务精英，决不应该让沟通变成杂乱无章的闲聊，因此在这之前你必须组织好语言。
围绕设定的问题组织语言，这会帮助你主导沟通的过程，让话题围绕你的目的展开，这对于实现你的目的，达到沟通的效果是有极大帮助的。
总而言之，与人沟通是麦肯锡精英们重要的工作之一，你的观点需要用沟通来向对方阐述，你的思想要用沟通灌输给对方，你需要用沟通来说服对方，你需要用沟通来与对方保持良好的关系，这都要求你必须牢牢掌握好商务沟通的技巧。
在讲究效率的商业领域，沟通也是同样讲究效率的，而想要实现有效的沟通，一项要做的就是确定你的沟通工作想要解决的问题，这一点值得所有商务人士借鉴。


习惯2 确定要得到对方何种反应

当麦肯锡顾问把一句话说出口之后，他绝不会不了解对方会对这句话作何反应。换句话说，麦肯锡顾问不会对沟通的结果没有提前的预估。
哈佛商学院历史上一位女学员，也是麦肯锡团队的一位女士咨询顾问芭芭拉?明托是一个善于总结和归纳的人。在对工作经验进行总结之后，明托得出一个结论，即为了让一件事情更加具有逻辑性，让它的效果更好，我们必须先把它的结果预估出来。
譬如，我们要解决一个问题的时候，我们要先预估出问题终的结果，然后再回头推导出解决问题的方法以及支持方法的现实依据。明托女士将这个发现总结为金字塔理论，上层的结论可以被看作金字塔的塔尖，而支撑这些塔尖的就是各种材料，包括现实、方法论、逻辑线索、推理等。
对于沟通来说，明托的金字塔原理同样适用。在沟通当中，作为金字塔塔尖的是沟通的目的，这种目的以对方的反应为基准，在这个塔尖之下，支撑它的就是各种各样的沟通技巧和沟通习惯。
换句话说，无论是何种沟通技巧，终我们都是要为目的服务的。而按照金字塔原理，我们只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的沟通方式。所以说，对于沟通而言，我们首先要确定自己想要得到沟通对象的何种反应。
如果，我们确定想要得到的是对方心悦诚服地接受我们的观点，那么我们好不要使用恐吓的语言，而采用一些更加巧妙的说服方式。这才是我们所提倡的逻辑。
如果，我们先用恐吓的语言去影响对方，得到了让对方憎恶并远离我们的反应，然后我们才发觉自己想要的不是这样，这显然是错误的逻辑。从这个角度来看，明托女士的金字塔理论是符合逻辑的。
根据性质，沟通对象的反应我们可以归纳为三大类：积极的、消极的和中性的。积极的反应包括有：同意、首肯、被说服、高兴、友好、达成共识、友善等，这些反应往往会伴随有积极的情绪或者结果。譬如，说服对象的反应是被说服，那么结果就是他们按照我们要求的去做，这就是一种积极的结果。
消极的反应恰好相反，它只会带来消极的情绪或结果。消极的反应有：拒绝、反对、憎恶、愤怒、对抗、恶劣对待、决裂等。当说服对象的反应是彻底决裂的时候，他就会试图撕裂与我们之间所有正面的关系，这就是消极的结果。
中性的反应是无所谓积极和消极的，它包括有：了解、知晓、无所谓等。譬如沟通对象的反应是了解，那么就意味着他们对我们所传递的信息了解了，至于是做出积极的还是消极的行为，都有待进一步的沟通。
沟通者需要了解的是，这三种反应并没有好与坏的区分，也就是说所有的反应都是合理的，我们所要追求的，只是沟通对象的反应与我们的沟通目标相一致。
譬如，沟通对象的反应是愤怒，这在很多人看来是不好的，但如果我们沟通的目的就是为了激怒对方，那么这个结果就是正常的，因为我们实现了沟通的目的。
在提前预估了沟通对象的反应之后，我们便需要为沟通选择策略和方法。适用的策略会带来我们想要的反应，而不适用的策略则只会带来失败。我们不能指望用一些激怒别人的沟通方式来获得沟通对象的好感，因而对于沟通方式的选择，我们必须要做到非常谨慎。
既是麦肯锡咨询顾问，同时也是畅销书作家的埃森?拉塞尔曾举过这样一个例子：一个中层管理者试图说服CFO赋予他一项财务专权。
“这项权利对于我来说非常重要，它会帮助我解决掉很多不必要的麻烦，让我的工作变得更轻松。”这位中层管理者这样对CFO说，但结果CFO拒绝了他，因为CFO的反应是，“你工作的轻松跟我有什么关系呢？”
从这个例子中我们看到，这位中层管理者用了一个会得到中性反应的沟通方式，CFO的反应是“了解”证实了这一点，而中层管理者想要的却是一个积极的反应。那么结果就是，这次沟通以失败而告终。
我们可以这样说，确定要得到沟通对象何种反应，这是一切沟通工作展开的前提，它会让沟通工作更有目的性，也会让沟通方式和沟通手段更加有效。
不过，在这里我们还需要补充的是，凡事都有例外。一些我们认为会得到积极性反应的沟通方式，在一些有特殊性格和特殊情绪的沟通对象那里，可能得到消极性反应。因此，对于在预估沟通对象将会有何种反应的时候，我们还需要观察和分析沟通对象，了解他们的情绪、心理以及性格，关于这一点，会在接下来的章节进行着重阐述。
不管怎样，我们首先必须掌握好自己的目标，确定我们想要得到些什么，才好根据我们的目标进行规划，否则即便掌握再多的沟通方法和技巧，也不过是撞大运似的尝试而已，要知道，闲聊式的沟通绝对不是麦肯锡人追求的目标。


习惯3 有效沟通的三原则

芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一个理论：无论如何变幻商务沟通的方式，我们终的目的都是将观点灌输给他人，那么商务沟通就必须建立在一个基础之上，那就是沟通是有效的。
当然，并非所有的沟通行为都有商业的目的。事实上，目的性虽然是大多数沟通的基础，但是有些沟通也是没有目的的。
譬如，我们要求老板为我们加薪，或者向他人提供一些建议，这些都有明确的目的性。而有的时候，我们只是用话语来调侃他人，与他人闲聊，对他人抱怨或者发牢骚，这些就没有明确的目的性，但它们也是沟通的一种形式。只不过，因为没有目的，我们就没有办法衡量效果，自然也无法证明其有效。所以，这里我们可以得出一个结论，即有效沟通的一个原则是：必须具有目的性。
我们为什么要与他人交往？为什么要与他人交谈？为什么愿意与他人沟通？这几个问题的为什么就是目的性。目的性是大多数沟通所共同具备的原则，曾任职于麦肯锡公司的演说家基恩?泽拉兹尼说过，“在我开始演说之前，我必须明确整场演说的目的，并且将这种目的贯彻到特定的某些话当中，以便能够将我的观点传达给读者，让他们明白。”
基恩?泽拉兹尼为了推广自己的图表演示法，曾飞赴全美各地进行演说，每到一个企业里，泽拉兹尼的演讲都受到那些管理者的首肯。而之所以能够有如此好的效果，泽拉兹尼也将之归功于沟通的目的性。
泽拉兹尼曾说，自己在进行演说之前，会用大约15分钟的时间来分析、明确所面临的形势。认真思考，这次演说与上次所做的及下次要做的有什么不同。泽拉兹尼的分析主要以四个问题展开，分别是：为什么做这次演说？想通过演说去说服谁？演说需要用多长时间？选择哪一种媒介能把演说做到好？这四个问题中重要的就是一个，因为它代表着演说的目的性。
从泽拉兹尼的成功理论中我们能够看出，对于有效的沟通而言，一个明确的目的是多么的重要。
保证沟通有效进行的第二个原则是同一性，所谓同一性，指的是我们必须与沟通对象有相同的观点或愿景。
在与人沟通时，我们必须给对方一个为什么耐着性子听我们说话的理由。沟通是没有强迫一说的，我们勉强别人听我们说话，效果绝不会好，为了实现沟通的有效性，我们必须确保对方乐于接受沟通。
譬如一个企业的管理者展开对员工的说服，他想用沟通的方式让员工更加努力地为自己工作，尽管他把话都说尽了，但员工仍然一句话也没有听进去，终这位管理者生气了，他觉得面前的员工是一个不可能沟通的人，后，他愤怒地赶走了员工。
那么，这个员工真的是无法沟通的吗？事实并非如此。企业管理者所谓的沟通，完全是站在自己对员工的要求的角度，他并没有寻找到与员工同样的愿景。他要求员工努力地工作，但员工要求什么呢？他并不关心。在这样的情况下，沟通自然是无效的。但如果他能够耐心地听一听员工想要什么，然后将双方的目的中和一下，统一在一起，那么效果就完全不一样了。
芭芭拉·明托说：“你期望用言语说服别人为你做什么，那么你首先要确定这样做对对方也有好处，否则对方一定不愿意这样去做。当你试图将某个观念灌输给他人的时候，你也要先确定这个观念能够被对方所接受，否则你所做的一切都只是无用功而已。”
有效沟通的第三个原则是，沟通必须建立在对等的基础上。沟通不是命令，如果有命令的强迫力，我们自然也就不需要和人沟通了。我们无法强迫任何与我们沟通的人，所以，我们就必须和对方站在同一个层面上。
有些人会认为，因为人们身份、阶层、性格、信仰、教育背景的不同，沟通是无法实现真正的对等的。但这些只不过是身份的不对等而已，我们强调的对等沟通，指的是双方在心态和解读上应该是对等的。
譬如，有效的沟通必然是双方互相交流、互相妥协的，但如果有一方认为自己完全不需要与对方交流，自己完全不需要向对方妥协，那么沟通也就没有存在的必要了，他直接向对方下达命令就可以了。所以，为了保证沟通的有效，双方必须站立在一个对等的平台上。
目的性、同一性和平等性，它们是保障沟通有效进行下去的三个原则，对于一次有效沟通而言，这三者缺一不可。
著有《麦肯锡方法》等书的埃森?拉塞尔说过：“如果沟通不能够确保将观点传递给对方，那么跟一场自言自语是没有什么分别的。”对于我们而言，掌握麦肯锡的沟通习惯，是为了能够在日后的工作以及生活中将其应用，为我们带来帮助。保证沟通的有效性，可以说是我们掌握一些沟通习惯的开始，而有效性沟通的三原则，又是这个开始的基础，因此，对于这三个原则，我们应该牢记心中。

《麦肯锡工作法：管理、时间、沟通、逻辑、谈判——迈向卓越的实战指南》 引言：在信息爆炸与快速变化的时代，如何披荆斩棘，成为职场上的佼佼者？ 我们身处一个前所未有的信息时代，知识更新的速度令人目不暇接，市场变化如同瞬息万变的潮汐。身处这样的浪潮中，无论是初入职场的“新人”，还是渴望突破瓶颈的“管理者”，亦或是追求更高效率和影响力的专业人士，都面临着一个共同的挑战：如何在这个复杂而充满机遇的环境中，高效地工作，清晰地沟通，精准地决策，并最终达成卓越的成就？ 《麦肯锡工作法：管理、时间、沟通、逻辑、谈判——迈向卓越的实战指南》正是为回应这一时代需求而生。本书并非空中楼阁般的理论堆砌，而是源自全球顶尖咨询公司麦肯锡的实战经验，凝结了其数十年来为无数企业和个人解决棘手难题的智慧结晶。它并非仅仅是一本关于“工作方法”的书，而是为你量身打造的一套全方位的“能力提升工具箱”，旨在帮助你掌握一套系统性的思维模式和行动框架，让你在面对各种工作场景时，都能游刃有余，事半功倍。 本书的核心价值在于，它为你提供了“方法论”而非“方法”。这意味着它不仅仅教你“做什么”，更重要的是教你“如何思考”和“如何行动”。从宏观的管理策略到微观的时间管理，从清晰的逻辑梳理到高效的沟通技巧，再到至关重要的谈判艺术，本书将这些看似独立的领域巧妙地融为一体，为你构建起一个坚实的“逻辑思考武器库”，让你在任何一场“市场营销”的较量中，都能占据主动。 第一部分：麦肯锡式逻辑思考——解决问题的底层逻辑 在信息的洪流中，保持清晰的头脑，洞察问题的本质，是任何高效工作的基石。本书的第一部分，将带你走进麦肯锡独特的“逻辑思考”殿堂，让你掌握一套能够穿透迷雾、直击核心的分析工具。 结构化思维：拆解复杂问题的艺术 你是否经常在面对一个庞大而复杂的问题时，感到无从下手，不知该从何说起？麦肯锡的结构化思维，将为你提供一套行之有效的“问题分解术”。本书将深入浅出地介绍如何运用“逻辑树”、“MECE原则”（相互独立，完全穷尽）等工具，将一个看似无解的难题，分解成若干个可以独立分析和解决的子问题。你会学习到如何识别问题的关键要素，如何构建合理的逻辑框架，从而系统地分析问题，找到根源，并制定出有针对性的解决方案。这就像侦探破案，不是漫无目的地搜寻线索，而是有条理地排除干扰，最终锁定真凶。 假设驱动的分析：用问题引导解决方案 传统的分析方法往往是收集大量信息，然后从中寻找答案。而麦肯锡的“假设驱动”方法，则鼓励你在开始分析之前，就提出一个或多个关于问题原因的初步假设。然后，你将围绕这些假设，有选择性地收集信息，进行验证。这种方法能够极大地提高分析的效率，避免在无关紧要的信息上浪费时间和精力。本书将教你如何快速形成有价值的假设，如何设计有效的验证实验，从而在最短的时间内得到最可靠的结论。 数据分析与解读：让数字说话 在现代商业环境中，数据是重要的决策依据。然而，海量的数据本身并不能直接提供答案，关键在于如何有效地分析和解读它们。本书将为你介绍常用的数据分析方法，以及如何从数据中提取有价值的信息，发现隐藏的规律和趋势。你将学会如何通过图表、报表等形式，清晰地呈现分析结果，并将其转化为 actionable insights（可执行的洞察），为决策提供坚实的支持。 第二部分：高效能沟通——让你的想法落地生根 即使拥有再优秀的解决方案，如果无法有效地传达给他人，也难以产生实际价值。本书的第二部分，将聚焦于“沟通”，为你提供一套能够在职场中建立信任、传递信息、影响他人的沟通艺术。 清晰表达的原则：说什么，怎么说，谁来听 沟通的第一个挑战是“说清楚”。本书将强调“目标导向”和“受众意识”在沟通中的重要性。你将学习如何根据沟通的目标，提炼出核心信息，并将其以最容易被听众理解和接受的方式表达出来。从正式的报告到随意的交流，从书面到口头，你都会找到适合的沟通策略。我们还将探讨如何避免模糊不清、含糊其辞的表达，以及如何用简洁、精准的语言，让你的观点深入人心。 倾听的艺术：听懂弦外之音，把握关键信息 有效的沟通并非单向输出，更是双向的交流。学会“倾听”，比“说”同样重要，甚至更为关键。本书将教你如何成为一个出色的倾听者，如何通过积极的反馈（如点头、复述、提问）来确认理解，如何从对方的语言、语调、非语言信号中捕捉更深层次的含义，以及如何处理沟通中的分歧和误解，从而建立起更融洽的合作关系。 演示与汇报的技巧：让你的想法闪耀 在会议、汇报、提案等场合，如何进行一场成功的演示，是衡量个人能力的重要标准。本书将为你揭示麦肯锡式演示的秘诀：如何设计引人入胜的开场，如何清晰地展示数据和论点，如何运用视觉辅助工具（如PPT）来增强表现力，以及如何自信而富有感染力地完成演讲。你将学会如何将复杂的概念转化为易于理解的叙述，如何通过故事和案例来吸引听众的注意力，从而让你的想法产生最大的影响力。 第三部分：时间管理与高效能工作——掌控你的工作节奏 时间是职场中最宝贵的资源，如何有效地管理时间，提高工作效率，是决定你是否能从“新人”走向“管理者”的关键。本书的第三部分，将为你提供一套科学的时间管理体系。 优先级排序：区分“重要”与“紧急” 你是否常常被各种任务淹没，感到无所适从？本书将教授你如何运用“艾森豪威尔矩阵”等工具，科学地识别任务的优先级。你将学会区分那些真正重要但并不紧急的任务（如学习、规划、关系维护），避免被琐碎但紧急的事务所裹挟，从而将精力聚焦在最有价值的工作上。 深度工作与专注力训练：对抗干扰，进入心流 在信息碎片化的时代，保持专注力变得尤为困难。本书将介绍“深度工作”的概念，以及如何通过刻意练习，培养长时间专注的能力。你将学习如何识别并消除工作中的干扰源，如何为自己创造不受打扰的工作环境，如何运用番茄工作法等技巧，保持高效的工作节奏，从而在有限的时间内产出高质量的成果。 任务分解与流程优化：化繁为简，高效执行 对于大型项目或复杂任务，分解是关键。本书将指导你如何将大型目标分解为可执行的小步骤，并为每个步骤设定明确的截止日期。你还将学习如何识别工作流程中的瓶颈，并进行优化，从而提高整体的工作效率。这不仅仅是关于“做更多事”，而是关于“做得更好”。 第四部分：谈判技巧与影响力——在博弈中实现共赢 谈判是职场中无处不在的场景，无论是与客户、供应商、同事，还是上级，都需要一定的谈判技巧来争取最佳结果。本书的第四部分，将为你解锁麦肯锡的谈判智慧。 准备与策略：知己知彼，百战不殆 成功的谈判源于充分的准备。本书将引导你学习如何进行深入的对手分析，了解对方的需求、立场和底线。你将学会如何设定自己的目标和谈判策略，如何识别BATNA（最佳替代协议）并据此制定谈判计划，以及如何在谈判中保持灵活性，以应对各种突发情况。 分析对方： 深入了解对方的动机、目标、痛点，以及他们的决策过程和潜在的顾虑。 确定自身： 明晰自己的目标、优先级、底线，以及可以妥协的范围。 制定策略： 规划开场白、论证顺序、让步策略，以及应对僵局的方法。 有效沟通与说服：运用逻辑与情感 谈判不仅仅是数字的较量，更是思想的碰撞。本书将教你如何在谈判中运用清晰的逻辑来支撑自己的观点，如何通过提问来引导对方思考，以及如何利用同理心来建立信任。你将学习如何用积极、建设性的语言来表达自己的需求，如何有效地处理异议，以及如何通过“互惠原则”、“稀缺原则”等心理学原理来增强说服力。 创造价值与达成共赢：而非零和博弈 真正的谈判高手，追求的是“共赢”，而非“零和博弈”。本书将帮助你转变观念，将谈判视为一个共同创造价值的过程。你将学习如何发现双方的共同利益，如何提出创新的解决方案，以满足双方的需求，从而建立起长期的合作关系。即便在竞争激烈的“市场营销”领域，也能通过智慧的谈判，实现合作的最大化。 结论：迈向卓越，从掌握麦肯锡工作法开始 《麦肯锡工作法：管理、时间、沟通、逻辑、谈判——迈向卓越的实战指南》为你提供了一个全面、系统、实用的工作方法论。它不仅仅是一本“新人”快速成长的指南，更是“管理者”提升领导力、优化团队效率，以及任何追求个人和职业卓越人士的必备读物。 本书将帮助你： 建立清晰的逻辑思考能力，让你的分析更精准，决策更明智。 掌握高效能的沟通技巧，让你的想法更易被理解和接受，提升你的影响力。 学会科学的时间管理方法，让你掌控工作节奏，提高效率，实现工作与生活的平衡。 提升谈判策略与技巧，让你在职场博弈中，始终处于有利地位，实现互利共赢。 无论你身处何种行业，面临何种挑战，本书都将是你迈向卓越道路上最可靠的伙伴。现在，就翻开这本书，开始你的卓越之旅吧！

评分☆☆☆☆☆

这本关于“逻辑思考”的书，在我看来，更像是一本“思维训练手册”。它没有那些浮夸的理论，而是实实在在地教你如何去“思考”。我一直觉得，聪明人之所以聪明，是因为他们的大脑构造不一样，但读完这本书，我意识到，逻辑思考是可以被学习和训练的。 书中最让我印象深刻的是关于“因果关系”和“相关关系”的区分。我过去常常会混淆这两个概念，看到两个事物同时发生，就想当然地认为它们之间存在某种联系，甚至直接推断出因果关系。但这本书让我看到了这种思考的陷阱，它教我如何去辨别，哪些仅仅是巧合，哪些是真正的原因，哪些是结果。这种能力，在分析问题、做出判断时，简直是太重要了。 它还详细讲解了各种常见的逻辑谬误，比如“滑坡谬误”、“稻草人谬误”等等。读这些章节的时候，我常常会恍然大悟，发现自己在日常交流中，甚至在自己的思考过程中，都犯过类似的错误。这本书就像一面镜子，照出了我思维中那些隐藏的“漏洞”，让我能够有意识地去规避和纠正。 书里提供的很多思考模型和分析工具，比如“金字塔原理”、“流程图”等等，都非常实用。我尝试着在写报告、做分析的时候运用这些工具，发现我的思路立刻变得清晰了很多，条理也更分明。不再是那种杂乱无章的文字堆砌，而是能够有重点、有逻辑地呈现我的观点。 更重要的是，这本书让我学会了如何去“质疑”。不是那种盲目的反对，而是带着建设性的态度，去审视信息，去分析论证，去寻找更深层次的真相。它让我从一个被动接受信息的人，变成了一个主动思考、主动探究的人。 这本书给我最大的感受就是，逻辑思考不是一种天赋，而是一种可以通过学习和实践来掌握的能力。它就像是一种“内功”，一旦练好，无论面对什么样的问题，都能更冷静、更理性、更有效地去应对。它是我在信息爆炸时代，能够保持清醒头脑、做出明智选择的“秘密武器”。

评分☆☆☆☆☆

谈判，在我过去的概念里，总觉得是一种“斗智斗勇”的过程，充满了博弈和妥协。但这本书带给我的，却是一种更加积极、更加共赢的视角。它让我认识到，成功的谈判，往往不是一方“赢”了另一方，而是双方都能在满足各自核心需求的基础上，找到一个最优的解决方案。 书中最令我印象深刻的是关于“BATNA”和“WATNA”的讲解。一开始觉得这两个缩写有点绕，但真正理解了它们的含义之后，我才意识到，在谈判前充分准备，明确自己的“最佳替代方案”和“最差替代方案”，是多么重要。这不仅仅是为自己设一个底线，更是为自己提供了一种“安全网”，让我在谈判中能够更自信、更有底气。 它还非常细致地讲解了在谈判过程中，如何去“倾听”和“提问”。我过去常常过于关注自己要说什么，而忽略了对方的真实意图。这本书让我明白，有效的提问，可以帮助我们挖掘对方的需求，了解他们的顾虑，甚至引导他们走向我们期望的方向。而学会倾听，则能让我们在对方的表述中，捕捉到那些关键的信息，为我们接下来的策略提供依据。 书中提到的“锚定效应”和“互惠原则”等心理学原理，在谈判中应用起来，真的是非常巧妙。我尝试着在一些小的协商场景中运用这些技巧，比如在提出价格时，先抛出一个稍高的“锚”，让对方觉得我的最终价格更具吸引力，或者在对方提出某个让步后，主动做出一个小小的回应，建立一种“互惠”的氛围。这些看似细微的调整，却能显著地影响谈判的走向。 更重要的是，这本书让我认识到，谈判不仅仅是关于“交易”，更是关于“关系”。长远的合作，建立在信任和相互理解的基础上。它教我如何在谈判中，保持专业的态度，尊重对方，即便在意见不合时，也能找到建设性的沟通方式，为未来的合作打下基础。 这本书就像是给我打开了一扇“高效谈判”的大门，让我从一个只会“争执”的人，变成了一个懂得“协商”的智慧者。它让我明白，谈判不是一场零和游戏，而是可以通过智慧和策略，实现双赢的艺术。

评分☆☆☆☆☆

这本书带给我的，与其说是一种具体的“技巧”，不如说是一种全新的“视角”。我一直以为，在工作中，尤其是涉及到和不同部门、不同层级的人打交道时，沟通的关键就在于“把话说清楚”。但这本书却让我明白，真正高效的沟通，远不止于此。它触及到了沟通的底层逻辑，是如何建立共识，如何理解对方的需求，甚至是如何影响和说服对方。 书中关于“预设听众”和“信息分层”的概念，对我来说是一个巨大的启发。我过去常常忽略这一点，想当然地认为对方和我一样了解背景信息，或者直接抛出一些专业术语，结果常常是沟通效率低下，甚至产生误解。但当我开始尝试在沟通前，先思考对方是谁，他们关心什么，他们需要知道哪些信息，然后有针对性地去组织语言和呈现方式时，效果真的大不一样。 特别是关于“听”的章节，我读了之后才意识到，自己过去有多少次是“听而不闻”。这本书教会我，真正的倾听，是带有目的性的，是主动去理解对方的意图、情绪和潜在需求。它不仅仅是听到对方说了什么，更是要理解他们为什么这么说，以及他们真正想要达成的目标是什么。当我开始在对话中，更专注地去捕捉对方的关键词，去提问引导他们深入表达，去回应他们的情绪时，我发现自己能更快地找到问题的症结，也能更有效地推动问题的解决。 书里提到的“双向奔赴”的沟通模式，让我对团队协作有了更深的理解。我过去常常觉得，沟通就是一方传递信息，另一方接收，然后执行。但这本书让我看到，更高级的沟通，是双方在信息、理解和目标上达成高度一致，形成一种良性的互动循环。它让我明白，如何通过有效的沟通，去激发团队的潜力，去凝聚大家的共识，最终实现共同的目标。 总而言之，这本书对我来说，是一次对沟通方式的“重塑”。它让我从一个“说话者”变成了更懂得“沟通的艺术”的人，一个能够更有效、更具影响力地与他人连接的人。它就像是一把“沟通的钥匙”，打开了我与他人建立更深层次、更有效连接的大门。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡工作法》这本书，坦白说，它给我的冲击是巨大的，远远超出了我最初的预期。我一直以为，所谓的“工作法”可能就是一些零散的时间管理小技巧，或者一些激励人心的口号。但这本书完全颠覆了我的认知。它更像是一个系统性的思维框架，一套严谨的解决问题的方法论。 我最深刻的体会在于它强调的“自上而下”和“ MECE 原则”。一开始接触的时候，觉得有点晦涩，但当我真正尝试将它应用到工作中，比如在准备一个项目方案时，我开始强迫自己先去梳理问题的核心，思考最终的目标是什么，然后层层分解。这种做法，避免了之前那种“抓瞎”式的、零散的思考，让我的思路一下子变得清晰、有条理。 书里举的案例非常贴近实际，不仅仅是理论的堆砌，而是真正告诉你在现实工作场景中，如何运用这些方法。比如，在分析数据时，如何快速抓住关键信息，如何用简洁明了的图表来呈现复杂的逻辑，这些都是我之前经常犯愁的地方。读完之后，我感觉自己就像拥有了一个“思维加速器”，面对棘手的问题，不再是茫然无措，而是能迅速找到切入点，并有信心一步步去解决。 更重要的是，它让我认识到，所谓的高效，不仅仅是“快”，更是“准”。很多时候，我们之所以效率低下，是因为我们在做错误的事情，或者在没有抓住核心问题的情况下，做了很多不必要的努力。这本书教会我，在开始动手之前，花足够的时间去思考、去分析、去规划，这笔“前期投资”绝对是值得的。它让我从一个“执行者”逐渐向一个“思考者”转变，这是一个非常宝贵的学习过程。 它真的给我了一种“武器”的感觉，不是那种破坏性的，而是那种能帮助我在职场中披荆斩棘、游刃有余的智慧武器。那些关于逻辑思考、结构化分析、以及如何清晰表达观点的章节，都像是在为我构建一个坚实的思维骨架。我甚至觉得，这本书不仅仅是关于工作的，它在某种程度上，也是关于如何更好地理解世界，如何更理性地看待问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书，与其说是关于“口才训练”，不如说是一种“表达力的全面升级”。我一直以为，会说话、口才好，就是能滔滔不绝、词藻华丽。但读完这本书，我才发现，真正的“口才”，是能够清晰、准确、有条理地传递信息，并且能够有效地影响和打动听众。 书中最让我受益的是关于“结构化表达”的讲解。我过去在发言时，常常想到什么说什么，显得杂乱无章。这本书教我如何运用“总-分-总”的结构，如何快速提炼核心观点，如何用清晰的逻辑链条去支撑我的论点。当我尝试着在会议上，先清晰地阐述我的核心观点，然后逐一给出证据和理由，最后再次总结，我发现听众的反应明显变得更好了，他们更容易理解我的意思，也更愿意接受我的建议。 它还非常强调“换位思考”，在表达之前，要充分考虑听众是谁，他们的背景、知识水平、关注点是什么，然后用他们能够理解和接受的方式去沟通。我过去常常忽略这一点，用一些自己熟悉的专业术语，结果让听众一头雾水。这本书让我明白，有效的表达，是站在对方的角度去思考，是用他们能听懂的语言去交流。 关于“故事化表达”的部分，更是让我眼前一亮。它让我意识到，冰冷的数据和枯燥的论证，远不如一个生动的故事来得有说服力。书中提供了很多关于如何构建故事的技巧，比如设置悬念、运用细节、引发共鸣等等。当我尝试着在演讲中，加入一些与我的观点相关的真实案例或个人经历时，听众的注意力明显被吸引住了，他们也更容易记住我的信息。 更重要的是，这本书让我学会了如何去“自信”地表达。它不仅仅是教我说话的技巧，更是帮助我建立了一种“表达的信心”。它让我明白，只要准备充分，逻辑清晰，表达得体，我就能更好地将我的想法传递出去。 这本书就像是给我的一份“表达力升级大礼包”，它让我的语言变得更有力量，我的观点变得更有说服力。我不再害怕在公开场合发言，也不再担心自己的想法无法被他人理解。它让我从一个“能说话”的人，变成了一个“善于表达”的人，一个能够用语言去影响和连接世界的人。