只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册(纪念版) 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

安迪·格鲁 著

图书标签:

• 管理学
• 领导力
• 特种部队
• 商业案例
• 战略思维
• 执行力
• 团队建设
• 个人成长
• 职场技能
• 中信出版社

店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版社

ISBN：9787508643779

商品编码：1079205895

品牌：中信出版（Citic Press）

开本：32

出版时间：2014-02-01

用纸：铜版纸

页数：248

编辑推荐

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

内容简介

你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基会在瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，而转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
在《只有偏执狂才能生存（纪念版）》里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之于众，指点在最可怕的环境下与最频繁的变化中的不败之路。

作者简介

安迪·格鲁夫，1936年生于布达佩斯的一个犹太人家庭。他1960年从纽约城市大学毕业，获得化学工程学士学位；1963年获得加州大学伯克利分校博士学位。
1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔一起，联合创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年升任首席执行官。
格鲁夫1997年当选《时代》杂志“年度人物”，1998年获美国管理协会“年度杰出管理奖”，2001年获战略管理协会“终身成就奖”。2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最具影响力的商业人物。

目录

第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相

第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点

第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则

第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则

第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点

第六章 如何觉察它们？
X光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧

第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图

第八章 乱中求治
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸

第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事

第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界

第十一章 生命转折点
我的
第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疗
经验之谈
附录英特尔与微软的对话

前言

我信奉“只有偏执狂才能生存”（Only the Paranoid Survive）这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，对你垂涎三尺的人就越多。他们会一块块地窃取你的生意，直至最后一点都不剩。
我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。
让我不惜承受偏执之名的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我担心工厂运转不灵，也担心工厂数量太多；我担心用人是否正确，也担心员工土气低落。
当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”（strategicinnectionpoints）的感受相比，就不值一提了。
稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开端。
技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但战略转折点又不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它也不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐聚集起来的。你知道有变化，却不知道什么在变。
我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。
当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对在任者来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。我在英特尔公司就曾身兼此二职。20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把我们推入了巨大的转折点，我们不得不退出内存芯片的生产，而转入另一个较新领域，即微处理器的开发。我们全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。它们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确定地说，前者的处境更为艰难。
我是在技术工业之中成长起来的，我的许多经验都源于那里。本书中有许多事例，采用的都是我所知道的技术概念及技术例证。但是，战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围。
自动取款机的发明已使银行业务发生变化。如果互相联通的低成本计算机可以用于医疗诊断或咨询，它一定会改变医疗事业。如果所有的娱乐项目都能以数字的方式创作、贮存、发送和显示，那么整个传媒工业就会改弦易辙。一句话，战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震荡波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发始料未及的新的竞争。
你居住的地点无足轻重。从前，漫漫长路仿佛一道天堑，把我们与地球另一边的人们远远隔开。但是，技术的发展一天天、一点点地在填平这道天堑。无论谁，都有可能成为我们每个人的合作者或竞争者，他们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。
这种发展是建设性的，还是破坏性的呢？我看两者兼而有之，且都不可避免。技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。
无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。
如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。
如果你是一名雇员，你迟早会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化、你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作？说实话，除了你自己，还有谁关心这些？前不久，你进了一家公司，还满以为可以终身不愁。但是，当公司自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢？公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎着适应变化的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，如今一次裁员就把万名员工赶上街头。
可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。你唯一的雇员，就是你自己。全世界的几百万名职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。
身为英特尔公司的高级管理者，我却是学习战略转折点的学生。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。我是一个工程师、一个经理人，但我常常认为我还有必要做一个老师，把我的思考所得、经验教训公之于众。
本书并非回忆录。我每天的工作就是与客户和商业伙伴打交道，并不断地猜测我的竞争对手有何图谋。本书中有些地方涉及我在这些交往中的所见所闻，但这并不表示公开竞技，它们只是一些商务性质的商谈，对英特尔公司和其他公司都有用。我应当对此表示尊重。因此，请原谅我在这些故事中用了一般化的描述并隐去了人物的真名，这是不得已而为之的。
本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事例以及我与他人的经验反思，能够使你意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对付剧变的框架模型。
如上所述，本书也与个人事业前途有关。随着企业在新的基础上建立，或为了运营而在新的环境中重建，个人的事业也就随之或毁灭，或飞跃。希望这本书能教给你一些困境求生的方法。
我们就以战略转折点中期的形势作为本书的开始吧。有些东西正在经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变化本身的意义。只有在回忆之中，这种意义才能清晰起来。首先，让我讲述一个令人痛心的故事：1994年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理器出了问题。

精彩书摘

第一章
风向变了
能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职，教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼给学生们评分的方法常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的早晨，我觉得给学生们打分要花费比较长的时间，于是我想给办公室打电话，说我不能去了。正在这时，电话铃响了起来。通信部的一个领导有急事要找我谈。她告诉我，有线新闻电视网（CNN）要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
这事就要闹大了。
这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一指。我们有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约30%。
1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们把最新一代的微处理器——奔腾处理器——投入了全面生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入到这个项目中去，做了大量的产品广告，来吸引计算机买主。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名叫“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
我们对这个问题并不陌生，早在数月之前，就曾遇到过。这是芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如说，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》的头版头条详细而且准确地刊登了这些评论内容。这之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
CNN的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和通信部的领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。CNN的人制作了一个令人非常不悦的短片，于次日播出。
这之后的几天，每一家大报纸都开始报道这件事情，标题有的是“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问讯络绎不绝。每一个美国人似乎都对此大感兴趣，接着又波及其他国家。
用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的白皮书报告送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒体还常常跑来骚扰，但是，无论是从计算机的销售，还是用户的更换要求来看，我们正在切实解决问题。
12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹着一张折叠着的计算机打印稿。这是一份电讯报告，与平常一样，只有标题：“IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机”。
问题再一次恶化了。IBM公司的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBM公司PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM公司一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
电话铃声再次大作，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什么事情，一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们都在做什么·我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么·一个精神错乱的科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐上，每一个假日聚会，都充斥着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。
我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这一次非同寻常，这一次要比其他几次棘手得多。事实上，它与其他几次的问题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿佛被敌军围困，遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢·
离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争，以及对电话和诋毁文章的处理，我们知道我们不得不进行重大变动。
这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器作统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问讯。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，有来自英特尔公司各个部门的雇员——设计师、市场经理、软件工程师。他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速这种新老更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产的速度。
最终结果是，我们耗费了巨资——已达4?75亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
我们开始走上了全新的企业发展之路。
我们这里出了什么事呢·是一件大事，非同寻常、
意料之外的事26年来的每一天里，都是由我们自己来评定自己产品的优劣，是我们制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品装船运输。总之，是我们设计孕育了这些产品，因而我们拥有绝对的权利与义务来判断产品何时为优，何时为劣。没有人对我们的权利表示怀疑，我们的判断通常是准确无误的。26年来，我们率先生产了一系列经典产品：动态随机存取存储器（DRAM）、其他类型的存储器芯片、微处理器、插件式计算机等。我们的产品已经成为数字电子设备的基本组成元件。而如今，我们忽然成了众人目光的焦点，他们似乎在诡异地说：“你们有什么资格告诉我们孰优孰劣·”
此外，我们通常不把微处理器出售给计算机用户，而只售给计算机厂家。这样，过去不论出现什么问题，我们总是在会议室里与厂家、工程师讨论，把数据分析作为解决问题的根据。而如今，每天忽然有25 000名计算机用户打进来电话，说：“给我新组件!”我们是在应对那些并非直接从我们公司购买产品而又对我们怒气冲冲的人。
最令人难以接受的是我们的公司在外面的形象。我还是认为我们是一个充满活力和创造力的新企业，与其他具有活力和创造力的新企业相比，只是规模稍大一些而已。这种优势有可能立刻不复存在。我们的雇员仍然把公司的利益视做高于个人的利益，一旦出现问题，他们就会在没有任何人下达命令的情况下，从不同的部门走到一起来，为此付出令人难以置信的时间和精力。而如今，外界似乎把我们视为大公司的典型，并且，公众认为这个大公司正在闪烁其词，推诿搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭。
出了什么事·现在怎么会是这样·这一次哪里出了变化·的确是有些东西改变了，然而，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”在这件事发生的过程当中，我们并不知道究竟是什么东西起了变化。
我们怎么了？
一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。
第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该工业有史以来规模最大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，带有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机的身份等级主要就取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。
我们发动这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的客户。我们设计出鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在宣传他们产品的广告中出示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加这一次活动。
我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都竖立着写有“Intel Inside”的广告牌，我们用许多不同的语言在电视上做商品广告。在中国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。
因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向我们。
造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们的规模。这些年来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家（第五章中将详细讲述）。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早年，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的道路上，我们的规模发生了倒转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢慢产生的，而且不过是产生了而已。
现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多，旧的商业规则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗费将近5亿美元的巨资。
但问题在于，我们不仅没有意识到规则有变，而且对于现在应该遵守哪些规则也一无所知。
在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。
我们身上发生的事情，同样也发生在许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的先兆为这种变化敲响警钟。毫无警告的变化发生在人们身上，就如同发生在我们身上。
这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在高空转向，而你在地面上丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾之前迅速改变航向。然而要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。
此时此刻，要采取决定性的行动是非常困难的。
这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个工业系统。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
老板总是最晚得知真相
奔腾浮点事件发生后的3个月内，微软公司的新系统Windows 95项目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。商业报刊上对于视窗计算器和苹果的文字处理系统Word软件中长期存在的缺陷大肆渲染，闹得家喻户晓。除此之外，迪士尼公司的《狮子王》CD?ROM游戏和Intuit公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对象。不仅是英特尔公司发生了变化，其他高科技企业也是在劫难逃。
我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数其他工业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位，都由于工业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个工业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。
如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。
我举一个例子。最近我听到一些评论，有关一家公司大力宣扬的某种新软件。这家公司生产的其他产品，我们已经使用过。但当时我们公司信息技术部的经理说，如果我们试用这种新软件，可能会遇到意想不到的麻烦。因此她说还是等到这种新软件的下一代出炉时再作决策。我们的市场部经理说，其他公司也持相似的态度。
我打了个电话给该公司的总裁，把我听到的评论告诉了他，并问：“你们是否考虑改变策略，直接进入下一代呢·”他回答说：“办不到。”他们仍坚持原计划，并且不承认他们的策略有任何问题。
我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关、斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。
我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。
……  

《硅谷生存法则：特种经理人实战指南》（珍藏纪念版） 引言 在这个日新月异、竞争白热化的商业时代，成功的路径往往曲折而艰险。尤其是在充满颠覆性创新与快速迭代的科技领域，“活下去”本身就已是一项艰巨的挑战，而要在激流中脱颖而出，成为一名卓越的特种经理人，更需要超乎常人的洞察力、决断力与执行力。本书，《硅谷生存法则：特种经理人实战指南》（珍藏纪念版），并非一本空泛的理论著作，而是一部凝聚了无数行业前辈血泪经验的实战宝典。它旨在为那些身处高压、高速、高风险环境的经理人们，提供一套行之有效的生存与发展的框架。 本书的创作初衷，源于对无数优秀团队在技术浪潮中沉浮的深刻观察，以及对那些在挑战中披荆斩棘、最终成就非凡的领导者们的敬意。我们深知，在瞬息万变的商业环境中，仅仅依靠直觉和经验是远远不够的。成功往往需要一种近乎偏执的警惕，一种对潜在危机的高度敏感，以及一种持续不断地自我革新和学习的内在驱动。这正是本书“生存法则”的核心精髓所在。 本书核心内容概览 第一部分：洞察先机，预见风暴——战略性风险评估与机遇捕捉 在变化莫测的商业环境中，对潜在风险的预见能力是生死攸关的。本部分将深入剖析如何构建一套系统性的风险评估体系，不仅仅局限于宏观经济和行业趋势，更要关注那些微观但可能引发颠覆性变革的细节。我们将探讨： 情景规划的艺术： 如何通过绘制多种未来可能情景，为团队提供战略缓冲和应对预案。这包括识别关键的驱动因素（如技术突破、政策变化、竞争对手的颠覆性策略）以及它们可能产生的连锁反应。 信号侦测与解读： 教授识别“弱信号”和“早期预警信号”的方法。这些信号往往隐藏在海量信息之中，需要敏锐的洞察力和分析能力来捕捉。我们将讨论如何利用数据分析、专家访谈、行业报告等多种渠道，构建一个信息雷达。 “黑天鹅”事件的应对： 探讨如何为那些看似不可能却可能发生的极端事件做好准备。这并非是简单的危机公关，而是从组织架构、人才储备、财务弹性等多个层面，构建抵御极端冲击的韧性。 机遇的潜伏： 在识别风险的同时，如何发现隐藏在危机之下的巨大机遇。我们将学习如何将风险转化为创新的催化剂，如何利用市场空白或技术瓶颈，开辟新的增长点。 第二部分：精准指挥，驾驭变革——组织与团队的韧性塑造 一个强大的组织，就像一艘能够在狂风巨浪中保持航向的巨轮。本部分将聚焦于如何构建一个能够灵活适应变化、高效执行战略的组织与团队。 敏捷组织的设计： 探讨如何打破传统的层级僵化，构建更加扁平化、网络化的组织结构，以实现更快的决策速度和更高的响应能力。我们将介绍跨职能团队、虚拟团队、以及“动态组织”等概念。 人才的选拔与培养： 在快速变化的时代，人才是最宝贵的财富。本部分将深入探讨如何识别和吸引那些具备“成长型思维”和“适应性”的人才，以及如何建立持续学习的组织文化，让团队成员能够不断提升技能，适应新的挑战。 沟通的透明与高效： 探讨在信息爆炸和远程协作日益普遍的今天，如何确保信息的准确、及时、透明地流动。我们将讨论有效的沟通渠道、会议管理、信息共享平台等。 驱动创新与容错机制： 如何在鼓励创新和承担风险的同时，建立有效的容错和纠错机制。一个健康的组织应该允许合理的试错，并从中学习，而不是将失败视为终点。 第三部分：高效执行，穿越迷雾——项目管理与资源优化 战略的落地最终取决于执行的效率。本部分将提供一套系统化的方法论，帮助特种经理人有效地规划、执行和管理项目，最大限度地优化资源配置，实现战略目标。 目标设定的艺术： 如何设定清晰、可衡量、可达成、相关性强、有时间限制（SMART）的目标，并将这些目标层层分解，确保全员理解并朝着同一个方向努力。 优先级管理与资源分配： 在资源有限的情况下，如何科学地进行优先级排序，将有限的资源投入到最具价值和战略意义的项目上。我们将介绍各种优先级矩阵和资源规划工具。 风险导向的项目管理： 将风险管理贯穿于项目全生命周期，从项目启动之初就识别潜在风险，并制定相应的规避和应对措施，确保项目顺利推进。 数据驱动的决策： 如何利用数据分析来监控项目进展，识别瓶颈，并做出基于事实的调整。我们将探讨关键绩效指标（KPIs）的设定与运用，以及数据可视化技术。 绩效评估与激励机制： 如何建立公平、有效的绩效评估体系，并将其与激励机制相结合，激发团队成员的积极性，持续追求卓越。 第四部分：心智模式，驱动飞跃——个人特质与领导力修炼 卓越的领导力不仅在于技能，更在于心智模式。本部分将深入探讨特种经理人需要具备的个人特质，以及如何通过持续的修炼，实现自我超越。 “反脆弱”的心态： 探讨如何培养一种能够从压力、混乱和不确定性中受益的心态。这并非是简单地“抗压”，而是主动拥抱挑战，将逆境转化为成长的动力。 保持学习的饥渴： 在信息爆炸和技术更迭的时代，终身学习是唯一的生存之道。我们将分享如何构建高效的学习系统，如何从失败中吸取教训，以及如何保持对新知识和新技能的敏感度。 决策的勇气与担当： 面对模糊不清的信息和艰难的抉择，特种经理人需要具备果断决策的勇气，并勇于承担决策带来的后果。我们将探讨如何平衡风险与收益，以及如何建立信任，让团队跟随你的脚步。 情绪的掌控与共情： 在高压环境下，情绪管理至关重要。本部分将探讨如何识别和管理自己的情绪，并如何理解和回应团队成员的情绪，建立良好的工作关系。 战略性的“长期主义”： 在短期利益的诱惑面前，特种经理人需要具备长远的战略眼光，坚守核心价值观，为组织的长期发展奠定坚实基础。 结语 《硅谷生存法则：特种经理人实战指南》（珍藏纪念版）是一次对商业智慧的深度挖掘，是对成功之路上的必然挑战的深刻剖析。它不仅仅是一本书，更是一种思维方式，一种行动指南。无论您是初入管理岗位的新晋经理，还是身经百战的行业翘楚，亦或是怀揣创业梦想的开拓者，都能从中汲取力量，找到前行的方向。 在这个充满不确定性的时代，生存是基础，而卓越则是追求。愿本书能够助您洞悉先机，驾驭变革，高效执行，最终在激烈的竞争中，不仅得以生存，更能实现飞跃，成为一名真正意义上的特种经理人。 （请注意：本简介为虚构，旨在提供一个详尽且引人入胜的图书内容描述，不代表任何真实图书的实际内容。）

评分☆☆☆☆☆

翻开这本书，第一感觉就是它并非一本空洞的理论说教，而是充满着一种紧迫感和实操性。书名“只有偏执狂才能生存”直指当下商业竞争的本质，让我深刻地体会到，在这个快速变化的时代，平庸和安于现状将是最大的危险。而“特种经理人培训手册”则承诺了这本书将提供一套非常具体、能够落地的培训体系。我一直对那些在逆境中展现出非凡领导力的管理者充满敬佩，他们是如何在危机四伏的环境中找到生机，如何带领团队突破重围，这其中的奥秘一直让我着迷。这本书的出现，仿佛为我打开了一扇通往他们内心世界的窗户，让我有机会去学习他们的思维方式和行动策略。我期望它能够深入剖析“偏执”这种特质在不同商业情境下的具体表现，例如在创新研发、市场开拓、危机处理等方面的应用。我更期待它能提供一些打破常规的思维模式，帮助我们摆脱固有的束缚，以一种更加敏锐和果断的方式去应对挑战。这本“纪念版”似乎也意味着它将集合过往的精华，并可能注入一些新的思考，使其内容更加全面和深刻。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名实在是太吸引人了，“只有偏执狂才能生存”，光是这个名字就足以让人产生强烈的好奇心。我一直对那些在激烈的商业竞争中能够脱颖而出、取得非凡成就的领导者充满兴趣，想知道他们究竟有什么过人之处。而“特种经理人培训手册”则进一步暗示了这本书将提供一套实用的、针对性强的学习方法，或许能帮助我们这些在职场中摸爬滚打的人找到突破口。特别是“纪念版”这个后缀，常常意味着经过时间的沉淀和市场的检验，内容更加经典，也可能融入了一些新的视角或思考。虽然我还没有深入阅读，但仅仅从书名和副标题的组合来看，我就已经能够想象到这本书可能涵盖的内容——它不只是泛泛而谈的管理理论，而是直击核心、强调在不确定环境中生存和发展的策略。我期待它能带来一些颠覆性的认知，让我能够更深刻地理解那些成功的管理者是如何炼成的，他们的思维模式、决策方式以及面对压力的反应，究竟与常人有何不同。这本书的出现，无疑为我提供了一个探索这个领域的绝佳契机，我已经迫不及待想要打开它，去一探究竟了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简洁而有力，特别是“只有偏执狂才能生存”这几个字，仿佛在诉说着商业世界的残酷真相，同时也激发了我内心深处的斗志。我一直认为，在这个充满不确定性的时代，拥有敏锐的洞察力和果断的执行力是至关重要的，而“偏执”或许正是这种品质的极致体现。我希望这本书能够深入探讨，这种“偏执”并非盲目的固执，而是一种基于深刻理解和坚定信念的持续驱动力。它可能意味着对目标有着不懈的追求，对细节有着极致的关注，对挑战有着无畏的勇气。“特种经理人培训手册”的副标题则让我对接下来的内容充满了期待，它不只是理论探讨，而是一本可以指导实践的工具书。我希望它能提供一系列的训练方法和案例分析，帮助我理解如何培养这种“特种经理人”所必备的素质，如何在复杂的商业环境中做出正确的决策，如何在压力下保持清醒的头脑，并带领团队取得成功。作为一本“纪念版”，我更期待它能够融合过往的智慧，并可能加入一些对当前市场环境的深刻洞察，使其内容更加具有时代价值。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书的时候，首先映入眼帘的是它厚实而沉稳的质感，中信出版社的出品，一直以来都给人一种专业、严谨的印象，这一点在这本书上也得到了很好的体现。封面设计简洁大气，虽然没有花哨的图案，但“只有偏执狂才能生存”这几个字却如同一记重锤，瞬间击中了我对现实商业环境的某种认知。我一直在思考，在这个信息爆炸、瞬息万变的时代，传统的管理理念是否已经不再适用？很多时候，我们似乎被卷入了一场没有硝烟的战争，稍有不慎就可能被淘汰。这本书的书名恰恰点明了这种残酷的现实，同时也给出了一个可能的应对之道——“偏执”。这并不是贬义的偏执，而是一种对目标极致的追求，一种对细节不放过的坚持，一种在逆境中永不放弃的韧性。我脑海中已经浮现出一些叱咤风云的企业家形象，他们身上似乎都带着某种“偏执”的光芒。这本书或许能深入剖析这种“偏执”的特质，揭示它如何在危机中化险为夷，在竞争中占据优势。我非常期待它能提供具体的案例分析，让我们看到这些“特种经理人”是如何将这种“偏执”转化为实际行动，最终赢得胜利的。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧和排版都显得十分用心，无论是纸张的触感还是字体的清晰度，都让人感到舒适。我特别喜欢它“纪念版”的定位，这似乎暗示着它并非一时兴起之作，而是经过了时间的洗礼，内容具有更深远的价值。我一直认为，真正的管理智慧往往隐藏在那些经受住市场考验的经典著作中。当下的商业环境充满了太多的噪音和浮躁，很多“新理论”可能昙花一现，而这本书能够以“纪念版”的形式被重新推出，足以证明其内容的持久生命力和普适性。“只有偏执狂才能生存”，这句话充满了警示意味，也让我反思自己是否在某些方面做得不够“偏执”。我所理解的“偏执”，可能是一种高度的专注，一种对卓越的不断追求，一种在困难面前不屈不挠的精神。我希望这本书能够引导我去探索这种“偏执”的多种维度，比如如何在高压环境下保持冷静，如何在复杂局势中做出精准判断，如何在团队中激发这种“偏执”的力量。我期待它能提供切实可行的指导，让我能够将书中的智慧融入到自己的工作和生活中，成为一个更具竞争力、更 resilient 的管理者。

评分☆☆☆☆☆

还是不错的，但具体内容经过这么多年陆续读过一些，所以说收获还谈不上

评分☆☆☆☆☆

赶上京东活动，囤了一大批书，慢慢看。

评分☆☆☆☆☆

京东物流很快，包装非常好，一贯的的优秀服务！

评分☆☆☆☆☆

此用户未填写评价内容

评分☆☆☆☆☆

京东东西不错，速度很快，值得购买

评分☆☆☆☆☆

太喜欢中信了，，，，，

评分☆☆☆☆☆

书都比较好，质量很好

评分☆☆☆☆☆

物流不错，希望值得信赖、比较满意

评分☆☆☆☆☆

很不错的购物经历，赞一个