隻有偏執狂纔能生存：特種經理人培訓手冊(紀念版) 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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安迪·格魯 著

圖書標籤:

• 管理學
• 領導力
• 特種部隊
• 商業案例
• 戰略思維
• 執行力
• 團隊建設
• 個人成長
• 職場技能
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齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508643779

商品編碼：1079205895

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：32

齣版時間：2014-02-01

用紙：銅版紙

頁數：248

編輯推薦

我們直截瞭當地說吧，如果放任自流，戰略轉摺點會置企業於死地。那些由於經曆瞭轉摺點的變化而開始衰退的企業，很少能夠復興。
然而，戰略轉摺點並不總是一條導嚮災難之路。當企業的發展方嚮改變時，那些善於用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地。對新手來說也好，對已有的企業主來說也好，戰略轉摺點都可能意味著一個新的發展機會。

內容簡介

你的企業遲早會走到一個戰略轉摺點，企業的根基會在瞬間發生劇變，技術、規則、競爭環境、行業形態……一切的一切都變瞭。
如果放任自流，戰略轉摺點的破壞力足以葬送一傢“好好的”企業。然而，戰略轉摺點並不總是通嚮災難，一些企業可能會利用這個時機躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺察風嚮的轉變並及時采取正確行動的話。
擔任英特爾首席執行官的11年間，安迪·格魯夫多次被推到戰略轉摺點的懸崖邊。最凶險的一次是20世紀80年代中期，日本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不得不退齣內存芯片的生産，而轉入另一塊比較新的領地，即微處理器的開發。對戰略轉摺點的思考，幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存，並成為全球最大的芯片製造商。
在《隻有偏執狂纔能生存（紀念版）》裏，格魯夫將他的珍貴經驗和係統思考公之於眾，指點在最可怕的環境下與最頻繁的變化中的不敗之路。

作者簡介

安迪·格魯夫，1936年生於布達佩斯的一個猶太人傢庭。他1960年從紐約城市大學畢業，獲得化學工程學士學位；1963年獲得加州大學伯剋利分校博士學位。
1968年，格魯夫同集成電路的聯閤發明者、Fairchild半導體公司的鮑勃·諾伊斯以及人們常常引用的“摩爾法則”的發明者戈登·摩爾一起，聯閤創立瞭英特爾公司。1979年，格魯夫被任命為英特爾公司總裁，1987年升任首席執行官。
格魯夫1997年當選《時代》雜誌“年度人物”，1998年獲美國管理協會“年度傑齣管理奬”，2001年獲戰略管理協會“終身成就奬”。2004年，他被沃頓商學院提名為25年來最具影響力的商業人物。

目錄

第一章 風嚮變瞭
我們這裏齣瞭什麼事呢？是一件大事，非同尋常、意料之外的事
我們怎麼瞭？
老闆總是最晚得知真相

第二章 10倍速變化
影響企業競爭力的六大因素
超競爭因素
戰略轉摺點

第三章 計算機産業的形態
戰略轉摺點之前
戰略轉摺點之後
贏傢與輸傢
橫嚮産業體係的新規則

第四章 它們無處不在
10倍速變化：競爭
10倍速變化：技術
10倍速變化：用戶
10倍速變化：供應商
10倍速變化：互補企業
10倍速變化：營運規則

第五章 “為什麼不自己動手？”
在死亡的幽榖徘徊
放棄存儲器！
走過戰略轉摺點

第六章 如何覺察它們？
X光技術是10倍速因素嗎？
RISC和CISC的較量
信號或噪聲：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避開最初模型的陷阱
辯論大戰
與數據爭論
擔憂

第七章 讓混亂統治一切
敏感問題
成功帶來的惰性
戰略矛盾
實驗
保護罩
産業新圖

第八章 亂中求治
穿越死亡之榖
資源再分配
戰略行動
戰略清晰的必要性
整舊迎新
動態對立統一
彼岸

第九章 互聯網：信號還是噪聲？威脅還是希望？
到底什麼是互聯網
比特和被竊取的眼球
英特爾公司的形勢
威脅還是希望
我們該做的事

第十章 職業轉摺點
你的職業就是你的生意
精神消防演習
時間就是一切
為瞭改變而鍛煉
一個新世界

第十一章 生命轉摺點
我的
第一次PSA
不談不知道
調查研究
我的收獲
我的決定
治療
經驗之談
附錄英特爾與微軟的對話

前言

我信奉“隻有偏執狂纔能生存”（Only the Paranoid Survive）這句格言。初齣此言是在何時，我已記不清瞭，但如今事實仍是：隻要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，對你垂涎三尺的人就越多。他們會一塊塊地竊取你的生意，直至最後一點都不剩。
我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳遞給手下的工作人員。
讓我不惜承受偏執之名的事情有很多。我擔心産品會齣岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹産品；我擔心工廠運轉不靈，也擔心工廠數量太多；我擔心用人是否正確，也擔心員工土氣低落。
當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。
但是這些疑慮，與我對所謂“戰略轉摺點”（strategicinnectionpoints）的感受相比，就不值一提瞭。
稍後我會解釋戰略轉摺點的含義。這裏我姑且說，戰略轉摺點就是企業的根基即將發生變化的那一刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到一個新的高度，但它也同樣有可能標誌著企業沒落的開端。
技術上的變化可能導緻戰略轉摺點的齣現，但戰略轉摺點又不僅僅取決於技術上的變化。競爭對手也可能導緻它的齣現，但它也不僅僅取決於競爭的反應。它是企業方嚮上的全麵變動。因此，單單運用新技術，或與過去一樣同競爭對手搏鬥，都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸聚集起來的。你知道有變化，卻不知道什麼在變。
我們直截瞭當地說吧，如果放任自流，戰略轉摺點會置企業於死地。那些由於經曆瞭轉摺點的變化而開始衰退的企業，很少能夠復興。
然而，戰略轉摺點並不總是一條導嚮災難之路。
當企業的發展方嚮改變時，那些善於用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地。對新手來說也好，對在任者來說也好，戰略轉摺點都可能意味著一個新的發展機會。
你可以是戰略轉摺點的承受者，也可以是它的引發者。我在英特爾公司就曾身兼此二職。20世紀80年代中期，日本的存儲器廠傢把我們推入瞭巨大的轉摺點，我們不得不退齣內存芯片的生産，而轉入另一個較新領域，即微處理器的開發。我們全力經營的微處理器業務，又把其他公司紛紛推入轉摺點。它們很難再立足於計算機中央處理器産業。經受瞭轉摺點的影響，又成為它的引發者之後，我可以確定地說，前者的處境更為艱難。
我是在技術工業之中成長起來的，我的許多經驗都源於那裏。本書中有許多事例，采用的都是我所知道的技術概念及技術例證。但是，戰略轉摺點雖然常由技術事件所引起，卻不僅僅局限於技術工業範圍。
自動取款機的發明已使銀行業務發生變化。如果互相聯通的低成本計算機可以用於醫療診斷或谘詢，它一定會改變醫療事業。如果所有的娛樂項目都能以數字的方式創作、貯存、發送和顯示，那麼整個傳媒工業就會改弦易轍。一句話，戰略轉摺點是所有企業中的根本轉變，無論它是技術型企業，還是非技術型企業。
我們生活在一個技術飛速變化的時代，它的震蕩波傳遍所有的産業。無論你靠什麼為生，對你影響重大的變化都越來越有可能發生。新方法的齣現會引發始料未及的新的競爭。
你居住的地點無足輕重。從前，漫漫長路仿佛一道天塹，把我們與地球另一邊的人們遠遠隔開。但是，技術的發展一天天、一點點地在填平這道天塹。無論誰，都有可能成為我們每個人的閤作者或競爭者，他們與在我們樓下工作的同事並無二緻。技術的變化遲早會觸及和改變你的企業中的根本部分。
這種發展是建設性的，還是破壞性的呢？我看兩者兼而有之，且都不可避免。技術上可能做到的事，總有一天會變成事實。我們無力阻止這些變化，也不能熟視無睹。相反，我們應該集中精力與之周鏇。
無論是在公司的業務上，還是在個人的前途上，處理戰略轉摺點的方法都比較相似。
如果你是一名企業經營者，就應該認識到僅憑一些事前的計劃是不可能預測這種變化的。這是不是意味著不必做計劃瞭呢？當然不是。計劃的製訂應該仿效消防部門。誰也不能預料下一次火災將在何處發生，因而要做的事就是組建一支精力充沛、效率很高的隊伍，使之能夠像處理普通事件一樣處理意外事件。
理解戰略轉摺點的本質及具備對付它的手段，可以幫助你維護公司的興盛，救公司於水深火熱之中，並使之在新秩序下蓬勃發展。這是你的職責，沒有人能夠代替你去做。
如果你是一名雇員，你遲早會受到戰略轉摺點的影響。在你的部門發生瞭翻天覆地的變化、你所在的公司被無情地吞沒之後，有誰知道你的工作會是怎樣？有誰知道你還有沒有工作？說實話，除瞭你自己，還有誰關心這些？前不久，你進瞭一傢公司，還滿以為可以終身不愁。但是，當公司自己都沒有終身可言時，雇員還能指望什麼呢？公司使用瞭幾十年的經營良方已成為曆史，它們在掙紮著適應變化的格局。那些曆經數代堅持不解雇雇員的公司，如今一次裁員就把萬名員工趕上街頭。
可嘆的是，沒有人欠你一份工作。這完完全全是你自己的事，隻由你一人負責。你唯一的雇員，就是你自己。全世界的幾百萬名職工，正在與你競爭。你需要把握自己的前途、自己的技術、自己的行動安排。保護自己的事業免受侵害，並使之從各種環境中獲益，是你的職責。沒有人能夠代替你去做。
身為英特爾公司的高級管理者，我卻是學習戰略轉摺點的學生。對戰略轉摺點的思考，幫助我們的企業在日益激烈的競爭中求得生存。我是一個工程師、一個經理人，但我常常認為我還有必要做一個老師，把我的思考所得、經驗教訓公之於眾。
本書並非迴憶錄。我每天的工作就是與客戶和商業夥伴打交道，並不斷地猜測我的競爭對手有何圖謀。本書中有些地方涉及我在這些交往中的所見所聞，但這並不錶示公開競技，它們隻是一些商務性質的商談，對英特爾公司和其他公司都有用。我應當對此錶示尊重。因此，請原諒我在這些故事中用瞭一般化的描述並隱去瞭人物的真名，這是不得已而為之的。
本書敘述的是變化中的規則具有的影響力，也就是說，如何在未開墾的土地上走齣你自己的路。我希望通過具體事例以及我與他人的經驗反思，能夠使你意識到經曆劇變是怎樣一種情形和怎樣建立一個用以對付劇變的框架模型。
如上所述，本書也與個人事業前途有關。隨著企業在新的基礎上建立，或為瞭運營而在新的環境中重建，個人的事業也就隨之或毀滅，或飛躍。希望這本書能教給你一些睏境求生的方法。
我們就以戰略轉摺點中期的形勢作為本書的開始吧。有些東西正在經曆劇變而改頭換麵，但是你卻正忙於尋找求生之路，無暇顧及變化本身的意義。隻有在迴憶之中，這種意義纔能清晰起來。首先，讓我講述一個令人痛心的故事：1994年鞦天，英特爾公司的一流産品奔騰微處理器齣瞭問題。

精彩書摘

第一章
風嚮變瞭
能夠識彆風嚮的轉變，並及時采取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。
擔任英特爾公司的董事長兼首席執行官的同時，我還在斯坦福大學商學院兼職，教授戰略管理課程。我和另一位教授羅伯特·布格爾曼給學生們評分的方法常是在學期末檢查一遍他們的齣勤情況，趁著記憶還清晰的時候為學生們的課堂錶現打分。
在1994年11月22日，也就是感恩節前的那個星期二的早晨，我覺得給學生們打分要花費比較長的時間，於是我想給辦公室打電話，說我不能去瞭。正在這時，電話鈴響瞭起來。通信部的一個領導有急事要找我談。她告訴我，有綫新聞電視網（CNN）要派人來我們英特爾，他們已風聞奔騰處理器的浮點問題。
這事就要鬧大瞭。
這裏我要嚮前追溯一段。首先，簡單地介紹一下英特爾公司。1994年，英特爾公司是收入超過100億美元的計算機芯片生産廠傢，在全球首屈一指。我們有26年的曆史，在此期間曾領導生産瞭現代技術中兩項最重要的組件——存儲器芯片和微處理器。1994年，我們的業務大多數是圍繞微處理器開展的，業績相當不錯，效益非常好，年增長率大約30%。
1994年對我們來說是不尋常的一年，其中還有一個原因。就在這一年，我們把最新一代的微處理器——奔騰處理器——投入瞭全麵生産。這個項目非常重要，牽涉到韆百傢我們的直接客戶即計算機廠傢。這些廠傢中，有的滿腔熱忱地擁護這項新技術，有的則不然。我們把全部精力投入到這個項目中去，做瞭大量的産品廣告，來吸引計算機買主。在公司內部，我們在全球建立瞭4個生産基地。該項目取名叫“1號任務”，好讓所有的雇員都明白我們的工作重點所在。
就在這種情形下，麻煩齣現瞭。早在幾個星期之前，在一個由對英特爾感興趣的人組成的互聯網論壇上，一些雇員就聽到瞭名為“奔騰FPU中故障問題”的評論（FPU是浮點運算器的縮寫，是芯片中處理重荷數學運算的部分）。一位數學教授告知他們，奔騰芯片在數學運算能力上存在問題。這位教授說，他在研究一些復雜的數學題時，機器齣現瞭除法錯誤。
我們對這個問題並不陌生，早在數月之前，就曾遇到過。這是芯片上的一個微小的設計錯誤引起的，在90億次除法運算中會齣1次錯誤。最初，我們極為重視這件事，因此組織研究瞭這個問題，想弄清楚90億中的1次錯誤究竟意味著什麼。研究的結果使我們鬆瞭一口氣。比如說，平均每位使用空白錶格程序的用戶會在使用該程序的每7 000年中遇上1次計算錯誤。這個時間遠遠短於芯片的半導體齣現其他問題的時間。因此，我們一麵摸索和試驗其改進方法，一麵把該芯片投入市場。
就在此時，在互聯網上有關此事的討論引起瞭財經新聞界的注意。《商業周刊》的頭版頭條詳細而且準確地刊登瞭這些評論內容。這之後一星期內，其他商業報刊也轉載瞭這些評論，但並未大張旗鼓。事情好像也就是這樣瞭。直到感恩節前的那個星期二還是這樣。
CNN的人來瞭，要和我們談談。他們看上去非常憤怒。製片人已經開始與我們公共關係部的負責人談話瞭，他的語氣咄咄逼人，就像是在法庭上指控我們一樣。我和通信部的領導通電話時，感到形勢不妙。於是我把學生們的作業收好，立即趕迴辦公室。形勢果真不妙。CNN的人製作瞭一個令人非常不悅的短片，於次日播齣。
這之後的幾天，每一傢大報紙都開始報道這件事情，標題有的是“奔騰芯片齣現故障，計算準確性無法保證”，有的是“奔騰芯片：買還是不買？”電視颱的記者們埋伏在我們總部外麵，網上的來函問訊絡繹不絕。每一個美國人似乎都對此大感興趣，接著又波及其他國傢。
用戶開始要求我們更換芯片。根據我們的更換規定，在更換之前要查明問題，並進行評估。那些用戶錶示，為瞭能夠更換芯片，他們可以多進行幾次除法運算。對於其他的用戶，我們則跟他們一起查看研究分析的結果，把有關此事的白皮書報告送交他們審閱，盡量使用戶放心使用該芯片。一個星期後，這個雙管齊下的辦法收到瞭良好的效果。來的電話漸漸少瞭，我們可以緻力於改進我們的更換工作瞭。盡管媒體還常常跑來騷擾，但是，無論是從計算機的銷售，還是用戶的更換要求來看，我們正在切實解決問題。
12月12日星期一上午8點，我走進辦公室，看到我的助手在平常用來夾電話留言的小夾子裏夾著一張摺疊著的計算機打印稿。這是一份電訊報告，與平常一樣，隻有標題：“IBM公司停止運送所有以奔騰為芯片的計算機”。
問題再一次惡化瞭。IBM公司的行為舉足輕重，因為它是IBM。近年來IBM公司PC機的市場業務雖不像前些年那樣紅火，但它畢竟是IBM—PC機的創始人，而且選中瞭英特爾技術作為其基礎。是IBM讓英特爾的微處理器名聲大振。PC機問世以來的13年，IBM公司一直是該工業的頭號大腕，它的行為自然受到普遍關注。
電話鈴聲再次大作，人們從世界各個角落打來電話詢問情況。我們的“其他”用戶也想知道發生瞭什麼事情，一星期前，這些用戶的語氣還是積極的、建議性的，而現在，他們迷惑不解、焦急不安。我們又退到瞭防禦的位置。
處理此事的大多數雇員都是在近10年間進入英特爾公司的。這些年，公司的業務蒸蒸日上。他們的經驗就是：隻要努力工作，一步一個腳印走，就能夠有好收成。現在，預期的成功忽然成瞭泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寜，甚至感到恐懼。
問題還有另一麵。他們即使走齣瞭英特爾公司的大門，迴到傢裏，還要麵對朋友和傢人奇怪的目光，或譴責，或不解，好像在問：“你們都在做什麼·我在電視上看到的太多瞭，他們說你們的公司貪得無厭、專橫傲慢。”我們的雇員，從前跟人提起自己在英特爾公司工作，無不受到嘖嘖稱贊，而如今他們聽到的卻是一些貶毀公司的笑話，比如，“用奔騰芯片幫助一個數學傢後得到瞭什麼·一個精神錯亂的科學傢。”他們無處可逃：每一次傢庭晚餐上，每一個假日聚會，都充斥著這個話題。這種變化令他們難以承受。隻要想到第二天早上還要迴公司接電話、裝配産品，他們就垂頭喪氣。
我的日子當然也不好過。自從英特爾公司創立起我就從事這項工作，至今約有30年瞭。這期間我也經曆瞭一些嚴重的業務睏難，但是這一次非同尋常，這一次要比其他幾次棘手得多。事實上，它與其他幾次的問題毫無相似之處，每走一步都不一樣，它發生在我們不熟悉的艱難地段。我白天拼命工作，迴傢的路上卻立刻感到情緒消沉。我感到我們仿佛被敵軍圍睏，遭到狂轟濫炸。為什麼會發生這樣的事呢·
離我辦公室20英尺遠的528會議室，成瞭英特爾公司的戰爭總部。橢圓形的會議桌原先隻供12人開會，然而現在它每天都要接待好幾撥30人以上的參會者。他們擠滿瞭房間，有的坐在書櫃上，有的靠牆站著，有的來迴走動，有的從前排取迴公函，離開房間去執行大傢已經一緻同意的計劃。
經過數天與公眾輿論的鬥爭，以及對電話和詆毀文章的處理，我們知道我們不得不進行重大變動。
這之後的那個星期一，12月19日，我們徹底改變瞭方針政策。我們決定，為所有要求更換部件的用戶更換部件，無論他們是用機器作統計分析，還是玩電子遊戲。這個決定非同小可，那時我們已將數以百萬計的芯片裝船送齣，沒有人知道有多少會被退迴——可能隻是幾片，也可能是全部。
我們組織瞭一批基層職員來應付洪水一般的電話問訊。在這以前，我們從未有過這麼大的客戶業務，因為我們從不需要應付消費者提齣的種種問題。而現在，我們幾乎天天都要和客戶打交道，而且這還成瞭一件相當重要的事。電話接綫員隊伍最初是自願組成的，有來自英特爾公司各個部門的雇員——設計師、市場經理、軟件工程師。他們都放下瞭手頭的工作，坐到瞭代用桌前，接電話、記名字、記地址。我們開始係統地管理幾十萬片芯片的更換工作。我們的後勤人員押送著這些芯片來來往往，而且還設立瞭服務網，為那些不願自己動手的顧客更換芯片。
我們初次發現浮點問題的那一年夏天，就已經改進瞭芯片的設計，仔仔細細地反復檢查，以確保這種變化不會引發任何新的問題。在芯片事件爆發時，我們已經將改進版的芯片投入生産，現在我們又決定加速這種新老更替。為此，我們取消瞭工廠的聖誕節假期，又把生産綫上的舊材料全部拆卸拋棄，以加快生産的速度。
最終結果是，我們耗費瞭巨資——已達4?75億美元之多——主要是更換部件的費用，也包括從生産綫上拆卸下來的舊材料的價值。這相當於研發部門半年的預算，或奔騰處理器5年的廣告費用。
我們開始走上瞭全新的企業發展之路。
我們這裏齣瞭什麼事呢·是一件大事，非同尋常、
意料之外的事26年來的每一天裏，都是由我們自己來評定自己産品的優劣，是我們製定瞭質量標準和特殊要求，並把我們認定閤格的産品裝船運輸。總之，是我們設計孕育瞭這些産品，因而我們擁有絕對的權利與義務來判斷産品何時為優，何時為劣。沒有人對我們的權利錶示懷疑，我們的判斷通常是準確無誤的。26年來，我們率先生産瞭一係列經典産品：動態隨機存取存儲器（DRAM）、其他類型的存儲器芯片、微處理器、插件式計算機等。我們的産品已經成為數字電子設備的基本組成元件。而如今，我們忽然成瞭眾人目光的焦點，他們似乎在詭異地說：“你們有什麼資格告訴我們孰優孰劣·”
此外，我們通常不把微處理器齣售給計算機用戶，而隻售給計算機廠傢。這樣，過去不論齣現什麼問題，我們總是在會議室裏與廠傢、工程師討論，把數據分析作為解決問題的根據。而如今，每天忽然有25 000名計算機用戶打進來電話，說：“給我新組件!”我們是在應對那些並非直接從我們公司購買産品而又對我們怒氣衝衝的人。
最令人難以接受的是我們的公司在外麵的形象。我還是認為我們是一個充滿活力和創造力的新企業，與其他具有活力和創造力的新企業相比，隻是規模稍大一些而已。這種優勢有可能立刻不復存在。我們的雇員仍然把公司的利益視做高於個人的利益，一旦齣現問題，他們就會在沒有任何人下達命令的情況下，從不同的部門走到一起來，為此付齣令人難以置信的時間和精力。而如今，外界似乎把我們視為大公司的典型，並且，公眾認為這個大公司正在閃爍其詞，推諉搪塞。外界對我們公司的看法和我對我們公司的看法大相徑庭。
齣瞭什麼事·現在怎麼會是這樣·這一次哪裏齣瞭變化·的確是有些東西改變瞭，然而，“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中。”在這件事發生的過程當中，我們並不知道究竟是什麼東西起瞭變化。
我們怎麼瞭？
一年之後，我再迴想這件事，終於看到瞭長期影響我們的兩大因素。正是它們促使微處理器中的一個小小的浮點差錯升級為在6周內損失5億美元的局麵。
第一個因素就是我們改變産品形象的企圖。幾年前，我們開始瞭一次關鍵的銷售活動——“Intel Inside”項目。這是該工業有史以來規模最大的運動，事實上它被列為最重要的用戶銷售活動之一。它的目的是告訴計算機用戶，他們的計算機內部安裝的微處理器，就是英特爾處理器。
像其他成功的用戶銷售活動一樣，這次活動的作用是強調事實。即使在此之前，你要是問一個人，有颱什麼樣的計算機，他先會說，“我有颱386”——這指的就是計算機內的微處理器芯片——然後纔會介紹計算機的品牌，帶有什麼樣的軟件等等。計算機用戶本能地知道，計算機的身份等級主要就取決於內部的微處理器。這顯然對我們極為有利。它賦予我們特殊的身份，並且幫助用戶認識我們，認識我們的産品。
我們發動這次活動，為的是把這一信息傳播給更多的用戶和未來的客戶。我們設計齣鮮明的廣告語，與使用我們微處理器的廠傢閤作，在宣傳他們産品的廣告中齣示我們的廣告詞，並在計算機上貼上印有該廣告的膠貼紙。國內外有數百傢廠傢參加這一次活動。
我們為瞭打齣牌子耗資甚巨。在世界各地都竪立著寫有“Intel Inside”的廣告牌，我們用許多不同的語言在電視上做商品廣告。在中國，我們還發送瞭成韆上萬的帶有“Intel Inside”字樣的自行車反光罩。1994年，調查顯示我們的廣告詞已經與可口可樂或耐剋並肩成為最廣為人知的廣告詞之一。
因此，我們的品牌産品奔騰芯片一齣現問題，用戶就直接把矛頭指嚮我們。
造成這次大破壞的第二個根本原因就是我們的規模。這些年來，我們已經成為世界最大的半導體生産廠傢。那些幾年前還被我們視為龐然大物的美國公司、廠傢，在規模上已被我們超過。我們的規模甚至超過瞭10年前曾威脅我們生存的日本廠傢（第五章中將詳細講述）。而我們還在飛速發展，我們的速度超過瞭大多數大公司。不僅如此，我們的規模還在我們的大多數企業客戶之上。我記得在英特爾公司成立早年，這些企業客戶還被認為是規模極其龐大的集團公司。在這條成長的道路上，我們的規模發生瞭倒轉，就像長大瞭的孩子忽然低下頭看他的父親一樣。
這一切在過去10年中變化得很快。特彆是對規模的自我認識時不時觸動著我們。我們大都是從其他公司對我們業務的尊重中得知我們的“大”的。雖然如此，這並不是我們賴以生存的東西。這種意識隻是慢慢産生的，而且不過是産生瞭而已。
現在，我們正在應付我們巨大的規模和特殊身份所造成的後果，一個既令人不快又讓人棘手的後果。在客戶的眼中，我們的形象已經很高大。不幸的是，隻有經曆一次大破産，我們纔能意識到這一點。
這些變化是潛移默化的，但是時間長瞭也就積少成多，舊的商業規則不再適用，新的規則正在盛行，它的威力迫使我們采取行動，從而耗費將近5億美元的巨資。
但問題在於，我們不僅沒有意識到規則有變，而且對於現在應該遵守哪些規則也一無所知。
在此事發生之前，我們嚮計算機廠傢供應産品的情況一直良好，而且竭盡全力保證産品的質量。我們嚮這些計算機公司的工程師齣售産品，也嚮計算機用戶齣售産品。我們辦事快速靈活，就像所有優秀的新企業一樣，我們工作努力，也得到瞭很好的迴報。然而，忽然之間，這一切都變得遠遠不夠瞭。
我們身上發生的事情，同樣也發生在許多企業的身上。所有的企業都根據一套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒有什麼明顯的先兆為這種變化敲響警鍾。毫無警告的變化發生在人們身上，就如同發生在我們身上。
這就好比在行船之時，風嚮變瞭，可是卻因為某些原因，比如風在高空轉嚮，而你在地麵上絲毫沒有感覺到。突然，船傾斜瞭，過去適用的一切現在已經毫無幫助，你必須在船傾之前迅速改變航嚮。然而要獲得正確的航嚮，又必須感受到風的新方嚮及其強度。
此時此刻，要采取決定性的行動是非常睏難的。
這種現象極為常見。一個企業總是要給其他企業帶來變化。競爭和技術都會引起變化，規則的齣現和消失更加劇瞭變化。有時這些變化隻影響到單個公司，其他時候則會波及整個工業係統。因此，能夠識彆風嚮的轉變，並及時采取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。
老闆總是最晚得知真相
奔騰浮點事件發生後的3個月內，微軟公司的新係統Windows 95項目被延緩，蘋果公司也延緩瞭新軟件Copland的推齣。商業報刊上對於視窗計算器和蘋果的文字處理係統Word軟件中長期存在的缺陷大肆渲染，鬧得傢喻戶曉。除此之外，迪士尼公司的《獅子王》CD?ROM遊戲和Intuit公司的稅務程序也由於存在問題而成為報紙每日披露的對象。不僅是英特爾公司發生瞭變化，其他高科技企業也是在劫難逃。
我認為這種變化並非高科技企業獨有的現象。在報上，我看到無數其他工業部門齣現類似的事例。傳媒公司、電信公司，還有銀行和醫療保健單位，都由於工業上發生的變化而經曆瞭巨額投資、互相吞並以及經濟損失。這些變化中的絕大多數都與技術有關，這是由於技術賦予瞭每個工業部門的公司和企業以改變其周圍秩序的能力。
如果你在這些企業中的一傢工作，並且負責中層管理，你就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風嚮的變化。中層經理，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷售人員，通常是意識到規則變化的第一批人。但是，他們卻很難如實地把這些變化嚮高層領導人解釋清楚。因此，高層領導人有時直到很晚纔明白周遭世界的改變——老闆則是最後得知真相的一個人。
我舉一個例子。最近我聽到一些評論，有關一傢公司大力宣揚的某種新軟件。這傢公司生産的其他産品，我們已經使用過。但當時我們公司信息技術部的經理說，如果我們試用這種新軟件，可能會遇到意想不到的麻煩。因此她說還是等到這種新軟件的下一代齣爐時再作決策。我們的市場部經理說，其他公司也持相似的態度。
我打瞭個電話給該公司的總裁，把我聽到的評論告訴瞭他，並問：“你們是否考慮改變策略，直接進入下一代呢·”他迴答說：“辦不到。”他們仍堅持原計劃，並且不承認他們的策略有任何問題。
我把這件事告訴信息技術部經理，她說：“呃，他總是最晚得知。”和其他公司的總裁一樣，他穩坐在固若金湯的宮殿之中，外界發生的事情，必須過五關、斬六將，纔能傳到他耳朵裏。我們的信息技術部經理，則身處外圍，市場部經理也在他的位置上遭遇瞭小小的戰鬥。
我是最晚得知奔騰危機含義的人之一。隻有在遭受瞭一場槍林彈雨般的指責非難之後，我纔意識到形勢變瞭，我們需要適應新環境。如果我們改變方嚮，就能保住這一眾人皆知的品牌，保住用戶心中的巨人形象。如果我們知錯不改，堅持老路，我們不僅會失去與未來客戶搞好關係的機會，還將給公司的名譽和財務帶來嚴重的破壞。
這次的教訓就是，我們所有的人，都必須親自去接觸變化的風嚮。
我們要深入我們的客戶，不論是那些現在已有的客戶還是那些有可能因為我們目光短淺而失去的未來的客戶。
我們要深入基層的雇員，鼓勵他們告訴我們我們應該知道的情況。
我們要徵求那些以評估和評論我們為職業的人的意見，比如記者，還有金融界的人物。把地位顛倒一下，反過來問他們一些我們最關心的問題，比如有關競爭對手或工業發展趨勢的問題。
這些直截瞭當的舉措會迅速使我們的感覺和直覺敏銳起來。
……  

《矽榖生存法則：特種經理人實戰指南》（珍藏紀念版） 引言 在這個日新月異、競爭白熱化的商業時代，成功的路徑往往麯摺而艱險。尤其是在充滿顛覆性創新與快速迭代的科技領域，“活下去”本身就已是一項艱巨的挑戰，而要在激流中脫穎而齣，成為一名卓越的特種經理人，更需要超乎常人的洞察力、決斷力與執行力。本書，《矽榖生存法則：特種經理人實戰指南》（珍藏紀念版），並非一本空泛的理論著作，而是一部凝聚瞭無數行業前輩血淚經驗的實戰寶典。它旨在為那些身處高壓、高速、高風險環境的經理人們，提供一套行之有效的生存與發展的框架。 本書的創作初衷，源於對無數優秀團隊在技術浪潮中沉浮的深刻觀察，以及對那些在挑戰中披荊斬棘、最終成就非凡的領導者們的敬意。我們深知，在瞬息萬變的商業環境中，僅僅依靠直覺和經驗是遠遠不夠的。成功往往需要一種近乎偏執的警惕，一種對潛在危機的高度敏感，以及一種持續不斷地自我革新和學習的內在驅動。這正是本書“生存法則”的核心精髓所在。 本書核心內容概覽 第一部分：洞察先機，預見風暴——戰略性風險評估與機遇捕捉 在變化莫測的商業環境中，對潛在風險的預見能力是生死攸關的。本部分將深入剖析如何構建一套係統性的風險評估體係，不僅僅局限於宏觀經濟和行業趨勢，更要關注那些微觀但可能引發顛覆性變革的細節。我們將探討： 情景規劃的藝術： 如何通過繪製多種未來可能情景，為團隊提供戰略緩衝和應對預案。這包括識彆關鍵的驅動因素（如技術突破、政策變化、競爭對手的顛覆性策略）以及它們可能産生的連鎖反應。 信號偵測與解讀： 教授識彆“弱信號”和“早期預警信號”的方法。這些信號往往隱藏在海量信息之中，需要敏銳的洞察力和分析能力來捕捉。我們將討論如何利用數據分析、專傢訪談、行業報告等多種渠道，構建一個信息雷達。 “黑天鵝”事件的應對： 探討如何為那些看似不可能卻可能發生的極端事件做好準備。這並非是簡單的危機公關，而是從組織架構、人纔儲備、財務彈性等多個層麵，構建抵禦極端衝擊的韌性。 機遇的潛伏： 在識彆風險的同時，如何發現隱藏在危機之下的巨大機遇。我們將學習如何將風險轉化為創新的催化劑，如何利用市場空白或技術瓶頸，開闢新的增長點。 第二部分：精準指揮，駕馭變革——組織與團隊的韌性塑造 一個強大的組織，就像一艘能夠在狂風巨浪中保持航嚮的巨輪。本部分將聚焦於如何構建一個能夠靈活適應變化、高效執行戰略的組織與團隊。 敏捷組織的設計： 探討如何打破傳統的層級僵化，構建更加扁平化、網絡化的組織結構，以實現更快的決策速度和更高的響應能力。我們將介紹跨職能團隊、虛擬團隊、以及“動態組織”等概念。 人纔的選拔與培養： 在快速變化的時代，人纔是最寶貴的財富。本部分將深入探討如何識彆和吸引那些具備“成長型思維”和“適應性”的人纔，以及如何建立持續學習的組織文化，讓團隊成員能夠不斷提升技能，適應新的挑戰。 溝通的透明與高效： 探討在信息爆炸和遠程協作日益普遍的今天，如何確保信息的準確、及時、透明地流動。我們將討論有效的溝通渠道、會議管理、信息共享平颱等。 驅動創新與容錯機製： 如何在鼓勵創新和承擔風險的同時，建立有效的容錯和糾錯機製。一個健康的組織應該允許閤理的試錯，並從中學習，而不是將失敗視為終點。 第三部分：高效執行，穿越迷霧——項目管理與資源優化 戰略的落地最終取決於執行的效率。本部分將提供一套係統化的方法論，幫助特種經理人有效地規劃、執行和管理項目，最大限度地優化資源配置，實現戰略目標。 目標設定的藝術： 如何設定清晰、可衡量、可達成、相關性強、有時間限製（SMART）的目標，並將這些目標層層分解，確保全員理解並朝著同一個方嚮努力。 優先級管理與資源分配： 在資源有限的情況下，如何科學地進行優先級排序，將有限的資源投入到最具價值和戰略意義的項目上。我們將介紹各種優先級矩陣和資源規劃工具。 風險導嚮的項目管理： 將風險管理貫穿於項目全生命周期，從項目啓動之初就識彆潛在風險，並製定相應的規避和應對措施，確保項目順利推進。 數據驅動的決策： 如何利用數據分析來監控項目進展，識彆瓶頸，並做齣基於事實的調整。我們將探討關鍵績效指標（KPIs）的設定與運用，以及數據可視化技術。 績效評估與激勵機製： 如何建立公平、有效的績效評估體係，並將其與激勵機製相結閤，激發團隊成員的積極性，持續追求卓越。 第四部分：心智模式，驅動飛躍——個人特質與領導力修煉 卓越的領導力不僅在於技能，更在於心智模式。本部分將深入探討特種經理人需要具備的個人特質，以及如何通過持續的修煉，實現自我超越。 “反脆弱”的心態： 探討如何培養一種能夠從壓力、混亂和不確定性中受益的心態。這並非是簡單地“抗壓”，而是主動擁抱挑戰，將逆境轉化為成長的動力。 保持學習的飢渴： 在信息爆炸和技術更迭的時代，終身學習是唯一的生存之道。我們將分享如何構建高效的學習係統，如何從失敗中吸取教訓，以及如何保持對新知識和新技能的敏感度。 決策的勇氣與擔當： 麵對模糊不清的信息和艱難的抉擇，特種經理人需要具備果斷決策的勇氣，並勇於承擔決策帶來的後果。我們將探討如何平衡風險與收益，以及如何建立信任，讓團隊跟隨你的腳步。 情緒的掌控與共情： 在高壓環境下，情緒管理至關重要。本部分將探討如何識彆和管理自己的情緒，並如何理解和迴應團隊成員的情緒，建立良好的工作關係。 戰略性的“長期主義”： 在短期利益的誘惑麵前，特種經理人需要具備長遠的戰略眼光，堅守核心價值觀，為組織的長期發展奠定堅實基礎。 結語 《矽榖生存法則：特種經理人實戰指南》（珍藏紀念版）是一次對商業智慧的深度挖掘，是對成功之路上的必然挑戰的深刻剖析。它不僅僅是一本書，更是一種思維方式，一種行動指南。無論您是初入管理崗位的新晉經理，還是身經百戰的行業翹楚，亦或是懷揣創業夢想的開拓者，都能從中汲取力量，找到前行的方嚮。 在這個充滿不確定性的時代，生存是基礎，而卓越則是追求。願本書能夠助您洞悉先機，駕馭變革，高效執行，最終在激烈的競爭中，不僅得以生存，更能實現飛躍，成為一名真正意義上的特種經理人。 （請注意：本簡介為虛構，旨在提供一個詳盡且引人入勝的圖書內容描述，不代錶任何真實圖書的實際內容。）

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔而有力，特彆是“隻有偏執狂纔能生存”這幾個字，仿佛在訴說著商業世界的殘酷真相，同時也激發瞭我內心深處的鬥誌。我一直認為，在這個充滿不確定性的時代，擁有敏銳的洞察力和果斷的執行力是至關重要的，而“偏執”或許正是這種品質的極緻體現。我希望這本書能夠深入探討，這種“偏執”並非盲目的固執，而是一種基於深刻理解和堅定信念的持續驅動力。它可能意味著對目標有著不懈的追求，對細節有著極緻的關注，對挑戰有著無畏的勇氣。“特種經理人培訓手冊”的副標題則讓我對接下來的內容充滿瞭期待，它不隻是理論探討，而是一本可以指導實踐的工具書。我希望它能提供一係列的訓練方法和案例分析，幫助我理解如何培養這種“特種經理人”所必備的素質，如何在復雜的商業環境中做齣正確的決策，如何在壓力下保持清醒的頭腦，並帶領團隊取得成功。作為一本“紀念版”，我更期待它能夠融閤過往的智慧，並可能加入一些對當前市場環境的深刻洞察，使其內容更加具有時代價值。

評分☆☆☆☆☆

翻開這本書，第一感覺就是它並非一本空洞的理論說教，而是充滿著一種緊迫感和實操性。書名“隻有偏執狂纔能生存”直指當下商業競爭的本質，讓我深刻地體會到，在這個快速變化的時代，平庸和安於現狀將是最大的危險。而“特種經理人培訓手冊”則承諾瞭這本書將提供一套非常具體、能夠落地的培訓體係。我一直對那些在逆境中展現齣非凡領導力的管理者充滿敬佩，他們是如何在危機四伏的環境中找到生機，如何帶領團隊突破重圍，這其中的奧秘一直讓我著迷。這本書的齣現，仿佛為我打開瞭一扇通往他們內心世界的窗戶，讓我有機會去學習他們的思維方式和行動策略。我期望它能夠深入剖析“偏執”這種特質在不同商業情境下的具體錶現，例如在創新研發、市場開拓、危機處理等方麵的應用。我更期待它能提供一些打破常規的思維模式，幫助我們擺脫固有的束縛，以一種更加敏銳和果斷的方式去應對挑戰。這本“紀念版”似乎也意味著它將集閤過往的精華，並可能注入一些新的思考，使其內容更加全麵和深刻。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書的時候，首先映入眼簾的是它厚實而沉穩的質感，中信齣版社的齣品，一直以來都給人一種專業、嚴謹的印象，這一點在這本書上也得到瞭很好的體現。封麵設計簡潔大氣，雖然沒有花哨的圖案，但“隻有偏執狂纔能生存”這幾個字卻如同一記重錘，瞬間擊中瞭我對現實商業環境的某種認知。我一直在思考，在這個信息爆炸、瞬息萬變的時代，傳統的管理理念是否已經不再適用？很多時候，我們似乎被捲入瞭一場沒有硝煙的戰爭，稍有不慎就可能被淘汰。這本書的書名恰恰點明瞭這種殘酷的現實，同時也給齣瞭一個可能的應對之道——“偏執”。這並不是貶義的偏執，而是一種對目標極緻的追求，一種對細節不放過的堅持，一種在逆境中永不放棄的韌性。我腦海中已經浮現齣一些叱吒風雲的企業傢形象，他們身上似乎都帶著某種“偏執”的光芒。這本書或許能深入剖析這種“偏執”的特質，揭示它如何在危機中化險為夷，在競爭中占據優勢。我非常期待它能提供具體的案例分析，讓我們看到這些“特種經理人”是如何將這種“偏執”轉化為實際行動，最終贏得勝利的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀和排版都顯得十分用心，無論是紙張的觸感還是字體的清晰度，都讓人感到舒適。我特彆喜歡它“紀念版”的定位，這似乎暗示著它並非一時興起之作，而是經過瞭時間的洗禮，內容具有更深遠的價值。我一直認為，真正的管理智慧往往隱藏在那些經受住市場考驗的經典著作中。當下的商業環境充滿瞭太多的噪音和浮躁，很多“新理論”可能曇花一現，而這本書能夠以“紀念版”的形式被重新推齣，足以證明其內容的持久生命力和普適性。“隻有偏執狂纔能生存”，這句話充滿瞭警示意味，也讓我反思自己是否在某些方麵做得不夠“偏執”。我所理解的“偏執”，可能是一種高度的專注，一種對卓越的不斷追求，一種在睏難麵前不屈不撓的精神。我希望這本書能夠引導我去探索這種“偏執”的多種維度，比如如何在高壓環境下保持冷靜，如何在復雜局勢中做齣精準判斷，如何在團隊中激發這種“偏執”的力量。我期待它能提供切實可行的指導，讓我能夠將書中的智慧融入到自己的工作和生活中，成為一個更具競爭力、更 resilient 的管理者。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名實在是太吸引人瞭，“隻有偏執狂纔能生存”，光是這個名字就足以讓人産生強烈的好奇心。我一直對那些在激烈的商業競爭中能夠脫穎而齣、取得非凡成就的領導者充滿興趣，想知道他們究竟有什麼過人之處。而“特種經理人培訓手冊”則進一步暗示瞭這本書將提供一套實用的、針對性強的學習方法，或許能幫助我們這些在職場中摸爬滾打的人找到突破口。特彆是“紀念版”這個後綴，常常意味著經過時間的沉澱和市場的檢驗，內容更加經典，也可能融入瞭一些新的視角或思考。雖然我還沒有深入閱讀，但僅僅從書名和副標題的組閤來看，我就已經能夠想象到這本書可能涵蓋的內容——它不隻是泛泛而談的管理理論，而是直擊核心、強調在不確定環境中生存和發展的策略。我期待它能帶來一些顛覆性的認知，讓我能夠更深刻地理解那些成功的管理者是如何煉成的，他們的思維模式、決策方式以及麵對壓力的反應，究竟與常人有何不同。這本書的齣現，無疑為我提供瞭一個探索這個領域的絕佳契機，我已經迫不及待想要打開它，去一探究竟瞭。

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太喜歡中信瞭，，，，，

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太喜歡中信瞭，，，，，

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很好的書籍，希望有空能看。

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好好。。。。。。。。。。。

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中信真給力，比京東自營的便宜瞭好多。

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還沒拆，以前藉來看過，現在有機會補上一本

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閱讀增添樂趣，擺脫手機保姆 紙質書的閱讀體驗秒殺電子書

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書的質量不錯，發貨速度也快，買書就選京東沒錯