具體描述
編輯推薦
約翰·科特、丹尼爾·戈爾曼、馬庫斯·白金漢、W.錢·金等，10位殿堂級管理大師，親授釋放團隊潛能的10大技能。
《哈佛商業評論》管理大師的ding級陣容
精選創刊近百年來重印次數zui多的文章
激發創新能力、提升競爭力的十大原則
內容簡介
“團隊”一詞被人們太過隨意地掛在嘴邊，以至於管理者們都模糊瞭其真正含義，忽略瞭團隊所具備的潛能。《哈佛商業評論管理必讀：團隊競爭力》指齣，團隊協作不僅要求個人對自己的工作負責，還要具有共同的責任感。《哈佛商業評論管理必讀：團隊競爭力》指導你如何釋放團隊潛能，促成自願閤作，引導員工分享知識、提升創新能力，讓團隊獲得遠高於單個成員績效總和的成績。
作者簡介
丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。
約翰·科特（John P. Kotter），哈佛商學院教授。
弗雷德裏剋·赫茨伯格（Frederick Herzberg），猶他大學傑齣管理學教授。
馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham），領導力與管理實務谘詢顧問、演說傢。
W.錢·金（W. Chan Kim），英士國際商學院（INSEAD）戰略和管理學教授。
勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne），英士藍海戰略研究院聯閤主管。
剋裏斯·阿吉裏斯（Chris Argyris），哈佛商學院和教育學院講席教授。
馬紮林·貝納基（Mahzarin R. Banaji），哈佛大學心理學係講席教授。
精彩書評
《哈佛商業評論》之所以贏得權wei，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，正是通過不斷的實戰，以及從諸如本係列的文章中汲取zui新的管理理論和知識，總結提煉齣瞭自己的管理思想和方式方法。
——柳傳誌，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人
這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超yue時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。
——錢穎一，清華大學經濟管理學院院長
無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而本書與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。
——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯
目錄
1.領導風格轉換的藝術 丹尼爾·戈爾曼
我們身處的商業環境不斷變化，領導者必須在閤適的時間、以閤適的方式靈活轉換領導風格，這樣能極大地推動組織的績效。
2.如何激勵員工 弗雷德裏剋·赫茨伯格
管理者在激勵員工時，zui關鍵的是要讓每個人開動自己內在的發電機；否則，你就要不停地給他們“充電”。
3.破解“績效低下綜閤徵” 讓–弗朗索瓦·曼佐尼 讓–路易·巴蘇剋斯
很多情況下，是領導者一手打造瞭錶現不佳的員工。
4.新主管上任有道 卡羅爾·沃剋
明星員工通常會被提拔為新主管，但是一些zui基本的原則往往成為他們早期職業生涯的絆腳石。
5.傑齣經理人的“根本之事” 馬庫斯·白金漢
傑齣的經理人知道，zui高效的時間投資法就是準確識彆每個員工的特點，再想齣zui好的方式讓這種持久特質融入工作的總體規劃中去。
6.過程公平：知識經濟時代的管理方式 W.錢·金 勒妮·莫博涅
知識型組織的命脈是員工的信任、承諾和創意，而過程公平這種決策方法可以將員工的精力和創意引嚮組織目標。
7.知識型人纔如何學習 剋裏斯·阿吉裏斯
贏得市場要越來越多地依賴組織的學習能力，但是要做到真正的學習，不僅要關注學習動機，還必須反省思維方式。
8.你的道德水準有多高 馬紮林·貝納基 馬剋斯·巴澤曼 多莉·丘夫
你是否會下意識地根據刻闆印象評估員工，青睞與你具有相似背景的人？身為優秀的管理者，為何常常無法發覺自己做齣瞭不道德的決定？
9.團隊的法則 喬恩·卡岑巴赫 道格拉斯·史密斯
從根本上來說，團隊不同於工作團體，因為團隊既要求對個人負責，也要求相互負責。
10.如何管理上司 約翰·加巴羅 約翰·科特
我們需要積極培養一種成效高的上下級關係——理解自己和上司的優缺點、目標、工作風格以及個人需求。
精彩書摘
領導風格轉換的藝術
雖然高管的領導風格有6 種，但是其中隻有4 種會對組織的氛圍和業績帶來持續正麵影響。讓我們詳細地看看這6 種領導風格。
專製型領導風格
某電腦公司正處於危機之中，銷售額與利潤不斷下滑，股票市值大幅下跌，股東們都在抗議。為此，董事會聘請瞭一位新的首席執行官，此人以幫助公司扭轉睏境而著稱。他上任後就開始大力裁員，齣售某些事業部，做齣瞭幾年前就該做的艱難決定。zui後，公司得救瞭，至少是在短期內解除瞭危機。
這位首席執行官從進入公司就實行“恐怖統治”，威逼、貶低手下的管理者，對他們工作中很小的失誤都會大發雷霆。公司的zui高管理層幾近瓦解，一些是被他隨意解雇，也有很多人自動離職。他的下屬都害怕因告訴他壞消息而挨罵，於是不再嚮他提供任何信息。員工士氣跌落到公司成立以來zui低榖，結果公司在短暫的復蘇後再次陷入睏境。公司董事會zui終不得不將其罷免。
不難理解，在所有的領導風格中，專製型的領導力在大多數情況下是效果zui差的。我們可以想象一下它對組織氛圍的影響：由於沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式把員工的創意扼殺在搖籃裏；人們沒有被尊重的感覺，他們腦子裏想的是“我不會把自己的想法告訴老闆，因為他一定會否定我的想法”；而且，人們也不再有主人翁的責任感，很少在意自己的業績錶現；有些人還會滿懷怨恨，心裏想“我是不會幫這個混蛋的”。
專製型領導風格對組織的薪酬激勵機製也會産生破壞作用。大多數高績效的員工不會僅僅滿足於金錢上的迴報，他們還追求工作齣色帶來的自豪感；而專製型領導風格則會扼殺這種自豪感。不僅如此，專製型領導風格還會破壞領導者的一個重要激勵工具，即告訴員工他們的工作與組織的宏偉目標息息相關，以此來鼓舞大傢。由此帶來的後果是，員工越來越不清楚公司的目標與價值觀，對組織缺少承諾，
對自己的工作感到越來越疏遠，心裏想的是“這與我何乾”。瞭解瞭專製型領導風格的破壞性影響後，你可能認為，這種領導風格永遠都不應該被采用。然而，我們的研究發現，在某些情景下，專製型領導風格能發揮齣其獨特作用。我們的案例中有一位事業部總裁，公司聘用他的目的是扭轉一傢食品公司虧損的局麵。他的第yi個舉措就是拆除瞭高管會議室；在他看來，那個放著大理石會議長桌的大房間就是形式主義的象徵——正是它使公司陷於癱瘓。拆除氣派的會議室，然後在一個麵積較小、氛圍較隨意的地方開會，以此嚮員工傳達瞭清晰的信息，該事業部的文化因此很快發生瞭改變。
話雖如此，但是我們在采用專製型領導風格時，應該三思而後行，隻有在緊急的情況下纔考慮使用，例如當公司處於扭虧為盈的關口，或者麵臨被惡意收購的時候。在這些情形下，專製型領導風格可以大刀闊斧地終止一些無效的工作方式，激發人們采用新的方式。還有在遭遇諸如地震或火災後的真正危機時刻，專製型領導風格也總是起到積極作用。另外，在麵對問題員工時，如果其他手段都無濟於事，專製型領導風格也不失為一種有效手段。但是，如果領導者僅僅依靠這一種領導風格，或者在危機過後仍然一直沿用這種風格，從長遠來看，這種對員工士氣和情感的漠視將對工作氛圍産生毀滅性的影響。
權wei型領導風格
湯姆是一傢全國性連鎖餐廳的市場營銷副總裁，公司專營比薩餅。麵對餐廳每況愈下的局麵，高層經理們非常焦慮，卻束手無策。每周一他們都召開例會迴顧近期的銷售情況，韆方百計想要扭轉局麵。而湯姆認為這樣的例會毫無意義。他說：“我們總是在追究為什麼上周的銷售額下滑瞭。大傢都在朝後看，而不去想想明天該做些什麼。”
一次在外召開的戰略會議上，湯姆看到瞭給大傢傳遞新思維的機會。會議一開始還是老生常談：公司必須增加股東的財富，提高資産收益率等。湯姆認為這些空洞的概念不能激勵餐廳經理去積極創新，齣色地完成自己的工作。
於是他采取瞭大膽的行動。會議開到一半的時候，他誠摯地請求大傢站在客戶的角度去考慮問題。他說：“客戶需要的是便利。我們從事的不是一般的餐廳業務，而是要讓客戶很容易獲得我們高質量的比薩。”湯姆堅持隻有“優質便利”這一理念纔能指導公司的一切行動。
湯姆具有高昂的工作熱情和明確的願景目標——這是權wei型領導風格的典型特徵，他因此填補瞭公司管理層領導風格的一個空白。事實上，湯姆的理念後來成為公司新的使命宣言的核心內容。不過，這種理念上的突破僅僅是開始。湯姆確實將新的使命宣言真正融入公司的戰略規劃中，使其成為業務增長的驅動力。此外，他還將願景進行瞭清楚的錶述，讓各地的餐廳經理認識到他們纔是公司成功的關鍵，並鼓勵他們發揮想象力，尋找銷售比薩的新路子。
情況很快就發生瞭變化。沒過幾個星期，許多經理就保證瞭比薩餅的快速送達。更可喜的是，他們開始像創業者一樣四處尋找適閤開分店的地方，例如繁華街角的亭子、公共汽車站與火車站裏，甚至在機場和酒店大堂設立售貨車。
湯姆的成功絕非偶然。我們的研究錶明：權wei型是6 種領導風格中zui有成效的一種，對工作氛圍的每一個方麵都能起到積極作用。比如在明確性方麵，權wei型領導富有遠見，能讓員工清楚地知道自己的工作是組織願景的一部分，從而激勵員工。因此，在這種領導手下工作的員工知道自己的工作很重要，而且知道為何重要。這種風格的領導者還能讓員工全身心地投入到組織的目標與戰略中。通過將員工的個人任務圈定在公司宏偉願景的框架內，這些領導者能夠依據願景來為員工設定標準。不管給予員工的績效反饋是正麵的還是負麵的，其唯一標準就是看員工的錶現是否促進瞭公司的願景目標。因此，每個人都清楚成功的標準，也知道奬勵的依據。zui後，再讓我們看看權wei型領導風格在靈活性方麵的影響。權wei性領導者強調zui終的結果，給員工充分自由發揮的機會，人們可以不斷創新與實踐，進行一些較為謹慎的冒險。
由於權wei型領導風格對組織氛圍的積極作用，它幾乎適用於任何商業環境，尤其適用於組織願景還處於探索階段的企業。權wei型領導者可以通過設計組織未來的航行路綫，讓員工認同全新的願景。
不過，這種領導風格雖然強大，並非在每一種情境下都奏效。例如，當領導者麵對的是一群比自己更有經驗的專傢或同事時，就會被認為自高自大、不易接近。另外，如果領導者因為刻意追求權wei感而變得傲慢專橫時，就會破壞團隊精神。盡管如此，領導者還是應該經常選用這種“球杆”，雖然它可能無法保證“一杆進洞”，但能對組織起到長遠的鞭策作用。
……
前言/序言
管理智慧超yue時代
曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。
這套叢書的英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上zui受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超yue時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。
為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Essentials）、《什麼造就瞭領導者》（On Leadership）和《自我發現與重塑》（On Managing Yourself。在2016 年再次推齣三本，分彆是《重塑戰略》（On Strategy），《引爆變革》（On Change Management）和《團隊競爭力》（On Managing People）。這套叢書的齣版可以說是中文管理圖書齣版界的一件大事，值得關注，值得推薦。
進入21 世紀以來，隨著全球商業實踐與研究的進一步演進，許多重要文章齣現在《哈佛商業評論》上。哈佛商學院齣版社編輯齣版的這套叢書，力求在新的商業環境下反映對管理經驗和商業智慧的全新概括，這是值得稱道的。
成立於1908 年的哈佛商學院與三個名字緊密聯係在一起：MBA （工商管理碩士）、案例教學，以及《哈佛商業評論》。可以說，這三者構成瞭哈佛商學院的精髓。
在哈佛商學院成立之前，美國已經有商業管理的本科教育（1881 年起源於賓州大學），也有商業管理的研究生教育（1900 年起源於達特茅斯學院）。而哈佛商學院在1908 年首創Master of Business Administration （MBA ）這個學位，並把它推嚮全球。哈佛商學院的MBA 教育以案例教學為主，zui早是從法學院的司法案例教學中受到的啓發。實踐證明，案例教學是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學已經在中國的商學院中深入人心。哈佛商學院的第三個精髓是1922 年創刊的《哈佛商業評論》。這本雜誌是連接教學、研究與管理實踐的橋梁，是近一百年來在商業管理實踐中影響力zui大的一本具有學術性的期刊。哈佛商學院在商界的影響力來自兩方麵：一是人纔培養，主要是通過MBA 和案例教學；二是知識的創造和傳播，主要是通過《哈佛商業評論》。
我在1990 年獲得哈佛大學經濟學博士。雖然哈佛商學院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河，但由於哈佛商學院與哈佛經濟係聯閤舉辦的“商業經濟學”（business economics ）的博士項目（邁剋爾·波特就是從這個項目畢業的博士）與經濟係的博士項目第yi年是在一起上課的，所以哈佛商學院與經濟係有密切聯係。2006 年我擔任清華大學經濟管理學院院長後，從2006 年到2011 年的五個學年期間我有幸擔任哈佛商學院“院長顧問委員會”（Board of Dean’s Advisors ）委員，使我有機會比較深入地瞭解哈佛商學院的方方麵麵。在我擔任哈佛商學院院長顧問委員會委員期間，我在2008 年參加瞭哈佛商學院建院一百周年的活動，特彆是經曆瞭那年開啓的MBA 課程改革。2009 年，清華大學經管學院聘請哈佛商學院原資深副院長麥剋法蘭教授（Warren McFarlan）擔任學院案例中心聯執主任，至今産生的英文案例通過哈佛商學院發布已達44 篇。
《哈佛商業評論》發錶過在商界産生巨大影響力的兼具思想性和實踐性的文章，其中一些文章後來擴展成影響力更大的專著。比如INSEAD （法國英士國際商學院）的W·錢·金教授，他zui負盛名的那本《藍海戰略》就是基於zui初發錶在《哈佛商業評論》上的一篇文章。正是根據這篇文章的分析框架和論述要點，金教授衍生齣更豐富的內容，形成瞭這本轟動全球管理學界和企業界的名著，成為哈佛商學院齣版社迄今zui暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學院自己的兩位著名教授邁剋爾·波特和剋萊頓·剋裏斯坦森瞭，他們那些有關戰略和創新的zui重要的管理思想，均是首先以文章形式發錶在《哈佛商業評論》上，然後纔延擴為專著的，成為商學院教師學生和企業傢管理者的必讀內容。
一個特彆的例子是已故管理學大師彼得·德魯剋。他應當是迄今在《哈佛商業評論》上發錶文章數量zui多的作者，並通過這些文章闡述瞭一整套的管理思想，也據此形成瞭十幾本專著，重新定義瞭管理學，影響瞭幾代人。德魯剋既非哈佛商學院教授，也非齣身其他美國名校，而是一位終生貼近管理實踐的學者。他並不在學術期刊上發錶論文，但在《哈佛商業評論》這個平颱上卻如魚得水。現在一般都認為，如果沒有《哈佛商業評論》，德魯剋的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因為《哈佛商業評論》匯集瞭過去近一個世紀的全球商業管理思想的精華，所以這本雜誌自稱定義瞭現代管理學，這其中可能是有一定道理的。
《哈佛商業評論》不同於商業管理類的學術期刊，也不同於商業新聞雜誌。學術期刊首先關注的是學術嚴謹性，其中重要的是理論和經驗數據的係統性和科學性，但由此可能會犧牲實踐相關性。而商業新聞雜誌追求時效性和可讀性，不僅缺乏係統性，而且也不精於深度和廣度。《哈佛商業評論》另闢路徑，首要關注的是商業管理實踐的相關性，同時力求探討問題的深度和所能應用的廣度。商業管理既是科學，也是藝術。商業管理實踐的知識和智慧，並不一定能從學術刊期刊中獲得，更難從新聞雜誌中獲得。正是《哈佛商業評論》的這個定位，成就瞭它今天的地位。事實上，《哈佛商業評論》的內容已經成為全球所有商學院共享的知識寶庫。縱觀全球，至少到目前為止，還沒有任何一本雜誌在管理實踐中的總體影響力超過《哈佛商業評論》。
這套叢書所精選的大師經典之作包括邁剋爾·波特的《什麼是戰略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費茲的《領導適應性變革》、羅伯特·戈費的《你憑什麼領導彆人》、比爾·喬治的《真誠領導力》等。這些文章雖然寫於多年前，但是由於企業經營的本質中總有不變的方麵，因此這些經典文章對廣大管理者依然具有較強的指導意義，可以說是常讀常新。正如《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光。”這就是管理智慧可以超yue時代的原因所在。
不過，我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下麵三點。
第yi，在中國從事商業管理教育和培訓的讀者或者經過係統商業管理學習的企業傢對於這套叢書中的一部分內容可能並不陌生，尤其是彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋裏斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過，在中國經濟和企業進入“新常態”的今天，重讀這些經典會獲得新的啓示。而對於那些新進入商業管理學習和新進入管理實踐的讀者，這套叢書堪當必讀教材。
第二，雖然經典的管理智慧超yue時代，但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術、製度和競爭環境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯網技術改變的商業與管理實踐中，管理理論也需要與時俱進。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯網時代進一步發展，就值得研究和探索。
第三，整套叢書幾乎沒有文章或案例直接談及中國市場或中國公司。這並不奇怪，因為中國經濟和企業的崛起不過是zui近十幾年的事，中國企業的管理實踐基本上還沒有反映在管理學的研究成果上。中國的商業實踐與管理經驗需要進入像《哈佛商業評論》這樣的商業管理知識與見解的主流大本營。這或許是《哈佛商業評論》中文版的編輯們以及中國高校管理學院和商學院的教育工作者們的共同使命。
經過30 多年的改革開放，中國經濟已經進入“新常態”，大多數行業已經不能再簡單依靠粗放式的方式發展。因此對於中國企業傢和企業管理者來說，更高層次的管理挑戰就在眼前。誰能更虛心好學，瞭解更豐富的管理智慧和商業思想，誰就更有可能在變化的市場競爭中占據先機。未來能夠生存發展的企業，必然也必須是管理zui好的企業。
正是從這個意義上說，這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們zui需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。在我們終將超yue這些成果之前，讓我們先做到耳熟能詳，頭頭是道，舉一反三。
值得欣慰的是，這樣一套優秀的管理叢書的中文版是由哈佛商學院齣版社、《財經》和中信齣版集團三強聯手，可謂是zui佳組閤。它們發揮各自在行業的優勢，確保瞭圖書的齣版品質和權wei性。衷心希望這套圖書能夠得到廣大讀者的喜愛。
清華大學經濟管理學院院長錢穎一
用戶評價
讀完這本書，我最大的感受是它提供瞭一種非常實用的“工具箱”，裏麵裝滿瞭幫助提升團隊競爭力的各種“利器”。作者的語言風格非常接地氣，沒有過多的學術術語，而是用生動、形象的比喻和案例來解釋復雜的管理概念。這使得本書非常容易被理解和接受，也更容易將書中的理念轉化為實際行動。我特彆喜歡書中關於“績效管理”的部分。它不僅僅是關於設定 KPI，更是關於如何通過持續的反饋、輔導和發展來幫助團隊成員不斷提升能力，最終達成卓越的績效。作者提齣的“成長型思維模式”對於改變團隊成員的態度和行為有著至關重要的作用。它教會我如何鼓勵團隊成員擁抱挑戰，從失敗中學習，並不斷尋求進步。這本書的結構也非常清晰，邏輯性強，讓人讀起來很有條理。每一章都圍繞著一個核心主題展開，並提供瞭具體的行動指南。總而言之，這是一本我願意反復閱讀並隨時參考的“案頭書”。
評分從內容上來說，這本書提供瞭一種全新的視角來看待團隊協作的本質。它不像很多管理書籍那樣，隻是簡單地羅列一些方法論，而是從更深層次探討瞭團隊形成的內在機製和外部影響。我非常欣賞作者對於“共同願景”的強調。一個缺乏清晰、有吸引力的共同願景的團隊，就像一盤散沙，成員們各自為政，難以形成閤力。書中提供的關於如何構建和傳播共同願景的具體方法，讓我受益匪淺。它教會我如何讓團隊成員不僅僅是為瞭完成任務而工作，更是為瞭實現一個共同的目標而奮鬥，從而激發他們的主人翁意識和內在驅動力。另外，書中對於“學習型組織”的構建也進行瞭深入的探討。在知識爆炸的時代，團隊的持續學習能力已經成為核心競爭力。作者提供的關於如何營造鼓勵學習的氛圍、如何建立有效的知識分享機製等建議，都具有極強的實踐指導意義。讀完這本書，我感覺自己對團隊的理解更加係統和全麵瞭，也對如何打造一支高績效團隊有瞭更清晰的規劃。
評分這本書的洞察力令人驚嘆，它觸及瞭當代組織中普遍存在的管理難題，並提供瞭深刻而富有遠見的解決方案。作者沒有迴避那些棘手的問題，比如如何處理衝突、如何建立信任、如何在快速變化的環境中保持團隊的韌性。我尤其對書中關於“決策的藝術”這一章節印象深刻。它不僅僅是教你如何做齣決定，更是探討瞭決策過程中的偏見、信息不對稱以及團隊成員參與的重要性。它讓我意識到，一個看似簡單的決策，背後可能蘊含著復雜的動態，需要多方位的考量和審慎的分析。書中提齣的“預判性管理”概念，也極大地啓發瞭我。在競爭日益激烈的商業環境中，僅僅被動地應對變化是遠遠不夠的，我們需要學會預見趨勢，提前布局，從而將風險轉化為機遇。作者通過大量的實證研究和商業案例，詳細闡述瞭如何培養這種前瞻性的思維模式。這本書就像是一份寶貴的“管理地圖”，指引著我在復雜的商業叢林中前行，幫助我更好地識彆方嚮，規避陷阱，並最終帶領團隊走嚮成功。
評分這本書為我打開瞭一扇全新的大門，讓我看到瞭團隊協作的無限可能。它不僅僅是一本關於管理的書籍，更像是一份關於“組織成長哲學”的宣言。作者的觀點非常超前，但也非常有說服力。他沒有拘泥於傳統的管理模式，而是勇敢地探索瞭更具創新性和適應性的團隊運作方式。我尤其欣賞書中對於“賦能式領導”的闡述。它強調瞭領導者不再是發號施令者，而是團隊的賦能者和支持者。通過授權、信任和提供資源，激發團隊成員的自主性和創造力。這與我過去的一些管理觀念有所不同，但也讓我看到瞭提升團隊效率和士氣的新的可能性。書中關於“敏捷團隊”的討論，也讓我對如何在快速變化的環境中保持團隊的響應能力和創新能力有瞭更深入的理解。總而言之，這本書是一次思想的洗禮，它挑戰瞭我固有的認知，也為我提供瞭應對未來挑戰的寶貴啓示。
評分這本書就像一位經驗老道的教練，在你感到迷茫、團隊協作陷入瓶頸的時候，伸齣援手，撥開迷霧。它不像那些空洞的理論書，隻是告訴你“應該做什麼”，而是深入剖析瞭“為什麼”，並給齣瞭一係列可操作的策略。我特彆喜歡書中關於“心理安全感”的論述，這一點在很多關於團隊建設的討論中常常被忽略，但它卻是激發團隊成員積極性、鼓勵大膽創新的基石。作者通過生動的案例，展示瞭缺乏心理安全感會如何扼殺創意、壓抑個體聲音，以及如何通過領導者的引導和文化營造來構建一個讓每個人都敢於錶達、敢於犯錯的環境。這種從根本上解決問題的思路，讓我對團隊管理的理解提升瞭一個維度。此外，書中對於如何設定清晰的目標、如何分配任務、如何進行有效的反饋等細節的闡述，也讓我受益匪淺。它不僅僅是關於“團隊”的，更是關於“人”的，關於如何更好地理解和激發個體潛力，從而匯聚成強大的集體力量。閱讀過程中，我常常會停下來，思考自己團隊目前存在的問題，並嘗試將書中的理念運用到實際工作中。這種將理論與實踐相結閤的學習體驗，是我非常看重的。
評分好書，值得學習。。。
評分不錯，便宜，而且節省時間，效果蠻好的，送貨也快。
評分經典的書籍，已經買瞭好幾套瞭。
評分好書，值得學習。。。
評分買給我傢自己的休閑讀物
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評分經典的書籍，已經買瞭好幾套瞭。
評分貨已收，開讀～
評分好書，值得學習。。。
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