成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版） 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 房地産
• 成本控製
• 精細化管理
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• 行業分析
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• 房企轉型

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齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508667720

商品編碼：10987558461

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-11-01

用紙：膠版紙

頁數：364

內容簡介

白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地産業裏的關鍵詞。 成本領先是企業製勝的不變法寶，特彆是在房地産轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而齣，是當前房地産企業的一個重要課題。同時，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個*依賴市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代裏如何藉助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前*為關注的一個話題。 本書藉助明源地産的強大市場占有率，聚焦地産百強企業中的管理與成長標杆，深入地産企業的一綫，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段。提煉齣可供直接參考、藉用的房地産成本管理模式。 成本管理是一種整體管理體係，圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。  

作者簡介

明源地産研究院 緻力於推動中國房地産業管理創新。成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地産ERP、明源雲客、雲采購、雲社區）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理*佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。持續推齣“中國房地産業管理研究成果”。創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《房地産項目運營*佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印8次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，後續還將繼續努力嚮更高目標突破。  

目錄

第二版序 /Ⅲ 第yi版序 /Ⅶ 第yi部分 成本趨勢 走嚮策劃與控製的耦閤管理時代 第yi節 /房地産成本管理三大階段及趨勢 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /5 二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 /7 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /9 四、房地産成本管理的趨勢 /9 第二節 /成本策劃的不均衡策略 一、成本的兩大策劃：項目策劃與産品策劃 /12 二、成本投放的二次不均衡分布 /20 第三節 /三大成本管理模式比較 一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /32 二、控製型（Ｌ企）：基於目標成本進行管理，強調控得住 /33 三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策後控 /35 四、三種成本管控思路對比分析 /37 本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議 第二部分 五大加速站 第1站：目標成本站 第yi節 /目標成本的形成 一、目標成本形成的兩大原則 /46 二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜閤造價 /48 三、目標成本閤理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 /50 第二節 /目標成本的編製 一、成本科目是目標成本的載體 /53 二、概念設計階段重策劃，強調貨值zui大化 /56 三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /59 四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /61 第三節 /目標成本的調整 一、嚴格目標成本調整的審批流程 /64 二、基於項目收益視角進行調整 /65 本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議 第2站：閤約規劃站 第yi節 /閤約規劃 ——連接成本與閤同的橋梁 一、閤約規劃的內涵 /73 二、閤約規劃的位置 /76 三、閤約規劃的三大價值 /77 第二節 /閤約模闆的梳理與應用 一、閤約模闆的推行原則 /82 二、總部： “3招 ”定模闆，框定閤約數量及範圍 /86 三、項目：靈活變通、因地製宜落地 /93 第三節 /閤約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的閤約規劃應用模型 /106 二、閤約管理為主綫的閤約規劃應用模型 /110 本章小結 :給成長型房企閤約規劃管理的實戰建議 第3站：采招管理站 第yi節 /優化項目整體采購計 一、加快建立項目整體采購計劃 /118 二、優化項目整體采購計劃 /121 第二節 /重視單項招標前端的協同與交底 一、單項目招標前端交底的內容 /130 二、單項目招標前端交底的價值 /131 第三節 /做好供應商入圍的規範管理 一、供應商推薦遵循的三大原則 /136 二、明確入圍考察的職責分工 /137 三、嚴格審核入圍名單 /137 第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控 一、加強對關鍵閤同采購進度異常的監控 /140 二、加強對招標責任主體變更的監控 /142 三、加強對招標方式變更的監控 /142 四、加強對采購控製價變更的監控 /143 五、加強對內外部投訴的監控 /143 本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議 第4站：閤同管理站 第yi節 /閤同標準化管理三步走 一、第yi步 範圍規劃 /151 二、第二步 模闆編製 /153 三、第三步 應用控製 /154 第二節 /精細化分析閤同成本的營改增影響 一、總包單位的稅負變化分析 /157 二、其他上遊單位的稅負綜閤分析 /163 三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於閤同成本控製 /164 第三節 /變更黑洞，如何有效設堵 一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /167 二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /168 三、推行三大原則，保障變更整體受控 /169 四、強化三大舉措，化解閤同變更難題 /170 五、加強颱賬管理，實現變更可知可控 /174 第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡 一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 /176 二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /178 三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /181 本章小結 :給成長型房企閤同管理的實戰建議 第5站：動態成本站 第yi節 /動態成本的概念 一、動態成本的定義 /188 二、動態成本的計算公式 /190 第二節 /如何有效管控動態成本 一、管控重心——待發生成本 /192 二、管控手段——過程預警和強控 /193 三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /195 第三節 /建立迴顧機製，保障動態成本不失真 一、誰來迴顧——從單純“成本經理”嚮“全員”轉變 /197 二、迴顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /197 三、如何迴顧——規範動態成本迴顧流程 /199 四、迴顧要點——動態成本的過程“三控” /201 第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破 一、規劃餘量的價值——成本控製鬆緊度的晴雨錶 /206 二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 /207 三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /210 第五節 /營改增對於地産成本管理體係的新要求 一、目標成本製定環節的價稅分離 /213 二、動態成本管理細化 /217 三、關注成本數據的沉澱 /219 本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議 第三部分 兩大加油庫 第1庫：供應商資源庫 第yi節 /搭建規範、統一的供應商信息庫 一、信息庫搭建兩大原則：整閤與細分 /230 二、供應商類彆劃分與責任歸屬 /230 三、建立供應商庫信息化平颱 /231 第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控 一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /233 二、用——建立優勝劣汰長效機製，強化過程管控 /236 三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /251 四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /253 第三節 /戰略供應商圈定 一、第yi步——識彆戰略采購範圍 /255 二、第二步——製訂戰略供方發展計劃 /258 三、第三步——快速圈定戰略供應商 /258 四、集采執行保障 /262 第四節 /供應商管理的新技術應用 一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /266 二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /271 三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /274 本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議 第2庫：成本數據庫 第yi節 /企業需要什麼樣的成本數據庫 一、成本數據庫的積纍，以滿足應用為導嚮 /282 二、成本數據庫的積纍，以支持測算為目標 /283 第二節 /如何沉澱成本數據庫 一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /286 二、建立“單方指標庫”，閤理控製單方造價 /293 三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /297 第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫 一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /299 二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 /300 三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /302 第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫 一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /303 二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /304 本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議 第四部分 成本保障篇 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效 第yi節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界 一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /312 二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 /314 三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /317 第二節 /流程——成本流程優化的三大依據 一、以業務增值為流程優化的核心 /324 二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /326 三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /330 第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ 一、標杆房企成本與采購的常用ＫＰＩ /332 二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /336 本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議  

精彩書摘

第yi章 走嚮策劃與控製的耦閤管理時代 在企業內部，隻有成本。 ——美國管理大師彼得·德魯剋 彼得?德魯剋的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控製與管理、提高企業競爭力是企業zui緊迫、zui核心的任務之一。 第yi節 房地産成本管理三大階段及趨勢 高房價、超高利潤的房地産時代，在很大程度上削弱瞭中國房地産企業對成本管理的重視，也催生瞭房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導緻目前國內房地産成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標杆房地産企業在成本管理中進行瞭積極的探索與實踐，走齣瞭一條創新之路，並經曆瞭中國房地産成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控製為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。 這三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得準；成本控製階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、閤約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果zui大化，通過項目成本、建造成本的閤理策劃，保證成本收益的zui大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的zui優化。房地産成本管理的三大階段具體如圖1-1所示。 一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 之所以當前很多房地産企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除瞭整個行業對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人纔。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業的整體發展水平存在很大的關係，房地産行業上遊施工單位的內部管理水平以及房地産行業的整體監管水平都有很大的規範空間，所以，導緻成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的遊戲，不斷地基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，zui終導緻成本管理一度陷入瞭“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。 成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受製於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、閤同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費瞭巨大的精力。業內有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算瞭一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受製於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層麵來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的閤理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導緻風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地産企業經常會采用這種管理模式。成本核算階段的特徵具體如1-2所示。 二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 隨著房企跨區域、多項目發展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控製水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地産企業逐漸嚮事中的成本控製轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控製階段。成本控製階段的核心在於，構建基於閤約規劃的目標成本控製體係，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、閤約規劃管控、動態成本迴顧、成本月報體係等手段，保證目標成本不被突破。這種控製方法屬於典型的事中管控型。 成本控製型管控思路適閤已經有一定項目成本管控經驗和成本指標的沉澱的企業，同時，其成本相關業務的流程都有一定的章程，業務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統籌能力與設計工程的橫嚮協同能力、內部成本管理體係規範度等方麵有一定的要求。整個企業的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、閤約規劃提前明確、閤約規劃指導招標、基於業務管理閤約規劃餘量”這幾個基本要點，並且在項目推進過程中通過動態成本的迴顧機製，找齣成本異常的原因，修正目標並落實整改，盡量找到成本超支的原因並防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控製型管控思路的特徵具體如圖1-3所示。 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 成本策劃管理思路是zui近幾年來房地産成本管理領域提齣的新概念，是房地産成本管理走嚮成熟的錶現。成本策劃的思路基於價值工程的概念，非常強調成本的投入産齣比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基於既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益zui大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分的成本投放。 成本策劃型管理思路屬於成本管理的高階段位，成本管控的時間點會從施工圖齣圖這個節點前置到方案階段，甚至有的企業會前置到定位、啓動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益zui大化。同時，對産品的標準化程度、成本數據庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內部運營管控體係成熟度等方麵都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控製，而是跳齣成本專業限製，真正站在公司整體運營的視角，對項目、産品、局部進行策劃，真正實現項目收益zui大化、單體成本收益zui大化。策劃型成本管理思路的特徵具體如圖1-4所示。 四、房地産成本管理的趨勢 1．進入“三全”成本管理階段 從當前標杆房企成本管理實踐和行業發展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發展階段。 “全成本管理”意味著房企不再隻是將成本管理的範疇局限在建安成本方麵，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業層麵的“全成本管理”上來。 “全員成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方麵的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責範圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協作，還需要有強有力的運營管理製度作為保障，隻有這樣，“全員成本管理”纔能真正落到實處。 “全過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項目開發的全生命周期，而不再局限於施工環節，真正從項目拿地、設計方案確定、項目銷售定價、竣備交房、客戶服務等環節來整體統籌成本管理。 2．走嚮“先策後控”的成本耦閤管理時代 從國內房地産企業的成本管理實踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進一步發展，做好成本核算已經是基本要求，多數房企已經開始從成本核算階段嚮成本控製階段轉型，一些標杆企業則開始聚焦成本策劃和成本控製的耦閤管理模式，正慢慢走齣一條“先策後控”的新型成本耦閤管理模式（如圖1-5所示）。 所謂“先策後控”，就是強調設計階段的成本策劃以及設計階段之後的成本控製。成本策劃屬於成本的規劃階段，重點解決目標成本的閤理性問題，重點保障項目成本、單體成本的收益zui大化，強調“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得齣更閤理的目標成本，此時，再運用目標成本控製階段常用的管理手段，來保證目標成本總額及成本結構不被突破。這樣就能夠保障目標成本符閤公司整體利益，且可以切實落地。 對於目標成本的控製，港資背景的房地産企業非常強調目標成本管控體係的嚴肅性，除非發生重大事件，否則目標成本輕易不能被突破。國內標杆房企的目標成本管控體係也相當完善，甚至很多標杆企業的成本管控水平已經遠遠超過港資背景的房地産企業。而造成這種差彆的原因主要在於不同的企業對成本的定位不同，而且精品項目和快周轉項目對成本控製的要求也是不一樣的。 從成本控製的指標來看，房地産企業主要通過目標成本變動率［目標成本變動率=（動態成本－目標成本）/目標成本×100%］指標來進行管控。由於土地金額大，且不受後端各業務環節控製，所以，為瞭使此指標反映的結果更加靈敏，一般企業會采用扣除地價後的目標成本作為基數進行計算和管控。另外，房企還需要關注産品動態單方指標，因為這是進行競品分析和銷售定價的關鍵支撐指標。 從成本控製的策略來看，絕非目標成本越低越好，而是目標成本變動率的偏差越小越好。在行業內，正負1��5%的偏差率代錶瞭高階水平，正負3%的偏差率意味著良好。另外，除瞭總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結構也要閤理，不能在項目開發前期沒有節製地進行投入，而在項目開發後期纔想起要控目標成本，否則就會導緻成本結構失衡，進而導緻公司、客戶都不滿意。所以，要對目標成本的投放結構進行閤理規劃，並在成本管理的過程中及時迴顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結構達到預定的目標。 ……  

前言/序言

第二版序 近年來，房地産行業整體得到瞭極大的發展，行業整體規模和集中度在不斷增大，國傢調控政策也從原來的單嚮調控轉化為分化管理，針對一綫城市依然采取較強的調控政策，而對於三四綫城市則采取去庫存政策，這樣就使得不同類型的房企在成本管理政策上采取瞭不同的策略。在客戶層麵，隨著85後、90後成為購房的主力軍，客戶意識在不斷覺醒，對産品生活、居住屬性産生瞭前所未有的關注度，如何做好成本策劃，將更多的成本投入客戶關注點上成為行業成本管理的重點。同時自2015年起互聯網革命帶來的信息透明、技術進步促使企業在內部管理和外部鏈接上進行更多的管理與業務創新，如今這已經成為一種行業潮流。國傢推行的營改增政策更是將行業的上下遊緊密地聯係在一起。綜閤來看，行業在不斷發展，客戶意識逐漸覺醒，移動互聯網技術開始普及，稅收政策發生瞭變化，因此各標杆企業在成本管理上也做瞭不少創新。 采購管理創新：開放共贏 鏈接上下遊已經成為房地産企業的關鍵舉措，許多標杆企業將內部流程嚮外延伸，也將內部流程嚮外開放，整閤更多的外部資源來提升內部的管理效率。比如，在閤同管理鏈條中引入手機應用讓外部供應商發起內部流程（簽證、請款、評估），並將內部流程的部分節點和信息嚮外部供應商開放，這種開放的姿態是打通內外部成本協同，構築成本優勢的新舉措，有效地降低瞭整體管理成本。 供應商鏈接創新：信息對稱 信用對稱是成本管理優化的重要環節，在房地産行業中流行著這樣一句話：“有什麼樣的供應商就有什麼樣的成本結構。”可以說，擁有一支值得信賴，在關鍵時刻能夠靠得住、頂得上的供應商隊伍是房地産企業製勝的法寶，當前已經有不少開發商和供應商藉助互聯網平颱，進行供需雙方的信息對稱、信用對稱。行業中各企業利用共享思維，進行聯閤招募與聯閤采購，從而提升瞭采購的競爭性。 營改增的影響 2016年5月，國傢在房地産和建築行業推行營改增。對於房地産成本管理來說，這帶來瞭新的挑戰，一方麵在進行采購與閤同管理時需要關注不含稅成本，還需要關注能否獲得足額的進項稅額；另一方麵在目標成本設定、動態成本管理、數據沉澱方麵也需要同時關注這兩個維度。總的來說，成本管理不但需要關注價格，還需要關注成本管理體係和業務流程的改進。 閤約規劃新思路 閤約規劃作為目標成本落地管理的創新手段，這幾年在絕大部分房地産企業中得以實踐，在實踐中發展齣契閤不同企業應用的管理模式，有的企業采用閤約規劃與目標成本直接掛鈎的方式，有的企業采用科目與閤約規劃分彆進行管理的方式，這兩種方式的實踐在管理精細化程度上有不同的要求。 給成長型房企的建議 在實踐中，我們發現行業中成本管理的發展水平參差不齊，為瞭讓更多的企業能夠快速改進管理體係，我們特意在每一章的zui後加入瞭“給成長型房企的建議”，希望把每一個環節中zui簡單、zui容易齣效果的做法列舉齣來，供企業參考。 小結 成本管理，方興未艾，標杆企業和明源對之的探索也一直在路上，但無論後期理念如何演變，我們始終堅守如下準則：成本管理能夠實現客戶贏、供應商贏、公司自身贏，乃至社會層麵（節能減排，綠色建築）贏的多贏共榮局麵，纔是國內房地産成本管理的終ji目標。 明源地産研究院院長徐穎 2016年7月13日  

成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版） 作者： [作者姓名] 齣版社： 中信齣版社 齣版日期： [齣版日期] 書籍簡介 在風起雲湧的房地産市場，當“黃金時代”的榮光逐漸褪去，當我們身處一個利潤空間被不斷壓縮的“微利時代”，傳統的增長模式已難以為繼。過往粗放式的開發、高杠杆的擴張、産品同質化的競爭，都在被越來越嚴峻的市場環境和日趨精明的消費者所拋棄。然而，挑戰與機遇並存，恰恰是這樣的時代，催生瞭對企業核心競爭力的深刻反思與重塑。 《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版）》正是一部應時而生、直擊痛點的行業力作。它不再是泛泛而談的管理理論，而是聚焦於房地産企業在當下生存與發展的最關鍵要素——成本控製，並以此為切入點，係統性地構建企業在微利時代下的核心競爭力。本書第二版的推齣，更是基於對過去數年市場演變的深刻洞察，以及對首版讀者反饋的認真吸收，進行瞭全麵的更新與升華，內容更加貼近實戰，邏輯更加嚴謹，方法更加落地。 第一部分：破局微利時代，重塑價值認知 本書開篇即直麵當前房企麵臨的嚴峻挑戰。作者以犀利的視角剖析瞭宏觀經濟環境的變化、行業政策的調整、市場需求的多樣化以及競爭格局的重塑，深刻揭示瞭微利時代來臨的必然性與長期性。不再是簡單的“周期論”或“短期調整”，而是將目光投嚮驅動行業根本性變革的力量。 經濟與政策雙重壓力下的行業新常態： 深入解讀“房住不炒”的政策導嚮如何重塑市場預期，以及宏觀經濟周期的波動如何影響房企的經營節奏。同時，關注金融監管收緊、融資渠道多元化對企業資金鏈的考驗。 市場需求變遷與消費者行為重塑： 分析新生代消費群體崛起，他們對居住品質、社區環境、生活服務、智能化應用等提齣更高要求，不再僅僅滿足於“遮風擋雨”。産品同質化帶來的“價格戰”已不再是萬能鑰匙，消費者的價值判斷標準正在發生根本性轉變。 競爭格局白熱化與利潤空間擠壓： 傳統的開發模式被顛覆，精裝修、現房銷售、租賃住房等新模式的齣現，以及跨界資本的湧入，都加劇瞭行業競爭。在這樣的背景下，如何從價格競爭轉嚮價值競爭，成為房企亟待解決的課題。 在此基礎上，本書強調，微利時代並非企業衰退的代名詞，而是優勝劣汰、強者恒強的轉摺點。那些能夠真正理解並掌握“成本製勝”理念的企業，將有機會在激烈的競爭中脫穎而齣，構建起堅不可摧的核心競爭力。 第二部分：成本控製的精細化藝術：從源頭到末梢的全景透視 “成本製勝”並非簡單的“一味壓縮”，而是一套係統性的、貫穿企業價值鏈的精細化管理體係。本書將成本控製的視野從傳統的工程造價拓展到企業運營的每一個環節，力求實現全流程、全要素的優化。 戰略層麵：成本導嚮的産品設計與土地獲取： 精準的産品定位與成本匹配： 如何根據目標客群的需求和承受能力，設計齣既有市場競爭力又不造成過度投入的産品。這包括對戶型、麵積、裝修標準、配套設施等進行科學的成本效益分析。 高效的土地投資決策： 在土地獲取環節，如何運用精密的測算模型，評估地塊的潛在開發成本、未來售價以及盈利空間，避免盲目擴張和高價拿地，將成本控製的關口前移。 設計與采購環節：從源頭堵漏，優化價值： 標準化與模塊化設計： 推廣標準化部品部品配置，通過模塊化設計提高效率、降低成本，並為批量采購和精益生産奠定基礎。 集約化采購與供應鏈優化： 構建強大的供應商管理體係，通過集中采購、戰略聯盟、長期閤作等方式，獲取更優惠的價格和更好的服務。強調信息對稱與風險共擔，構建互信共贏的供應鏈生態。 精裝修成本精細化管理： 針對當前普遍采用的精裝修模式，深入探討如何進行材料選擇、工藝優化、供應商協同等，實現裝修成本的有效控製，同時保證産品品質。 工程建設環節：精益管理，提升效率： 施工過程的精細化管控： 引入精益建造理念，優化施工流程，減少窩工、返工，提高材料利用率，嚴格控製現場浪費。 技術創新驅動成本降低： 鼓勵新技術、新工藝的應用，如裝配式建築、BIM技術等，通過科技賦能，實現工程質量的提升與成本的有效降低。 項目管理與成本責任製： 建立清晰的項目成本責任體係，將成本目標層層分解，並通過績效考核，激發項目管理團隊的成本控製主動性。 銷售與運營環節：提升周轉，實現現金流最優： 營銷策略與成本控製聯動： 探討如何通過精準營銷、渠道優化、數字化營銷等手段，在保證銷售效率的同時，控製營銷推廣成本。 物業管理與持有成本優化： 關注項目交付後的物業服務成本，通過精細化運營，提升客戶滿意度，同時優化運營成本，為企業帶來長期穩定的現金流。 第三部分：構建企業核心競爭力：成本思維的係統化融入 成本製勝並非孤立的成本控製行為，而是需要融入企業文化的方方麵麵，成為驅動企業戰略執行的強大引擎，進而構建起企業在微利時代下的差異化核心競爭力。 文化重塑：全員參與的成本意識培養： 自上而下的價值觀引領： 將成本意識提升到企業戰略高度，通過企業文化宣貫、培訓體係建設，使每一位員工都理解成本的重要性，並將其內化為自覺行為。 激勵與約束機製的配套： 建立科學的成本考核與激勵機製，鼓勵員工在日常工作中發現並提齣降本增效的閤理化建議，形成全員參與的良好氛圍。 組織與流程再造：支撐成本戰略的落地： 建立跨部門協同機製： 打破部門壁壘，促進設計、采購、工程、營銷、財務等部門之間的信息共享與流程協同，從全局視角審視成本問題。 數字化賦能成本管理： 引入先進的成本管理信息化係統，實現成本數據的實時采集、分析與預警，提升決策的科學性與時效性。 人纔戰略：打造成本領域的專業化隊伍： 專業人纔的引進與培養： 關注成本管理、工程造價、供應鏈管理等專業人纔的培養，為企業成本戰略的實施提供人纔保障。 職業經理人的成本素養提升： 強調管理層應具備深厚的成本管理知識和實踐經驗，能夠將成本思維融入日常管理決策。 創新與變革：持續優化成本優勢： 擁抱新技術，驅動降本增效： 持續關注行業前沿技術，積極探索其在成本控製方麵的應用潛力，如新材料、新工藝、智能化管理工具等。 構建學習型組織： 鼓勵企業內部形成持續學習、不斷優化的機製，定期復盤、總結成本管理的得失，不斷迭代升級管理方法。 第四部分：案例研究與實戰啓示 本書並非停留在理論層麵，而是精選瞭在微利時代下，通過成本製勝實現突圍的典型房企案例。這些案例覆蓋瞭不同規模、不同區域、不同發展階段的企業，深入剖析瞭他們在戰略選擇、具體實踐、麵臨挑戰以及最終成效等方麵的經驗與教訓。 典型企業成本控製實踐解析： 通過對標學習，讀者可以清晰地看到優秀房企是如何將成本思維融入企業基因，如何在激烈的市場競爭中保持強大的成本優勢，以及如何通過精細化管理實現利潤最大化。 實戰經驗提煉與風險預警： 結閤案例，本書進一步提煉瞭可復製的成功經驗，同時也指齣瞭在推進成本控製過程中可能遇到的風險與挑戰，為讀者提供寶貴的實戰指導。 結論 《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版）》不僅僅是一本書，它更是一套係統性的方法論，一張繪製房企在復雜市場環境中實現可持續發展的藍圖。它告訴我們，在利潤空間被壓縮的時代，真正的競爭力並非來自於盲目擴張或過度樂觀，而是來自於對每一個環節成本的深刻理解、精細管控以及持續優化。本書將幫助廣大房企管理者和從業者，重新審視企業的價值創造模式，掌握穿越周期、實現“以低勝高”的強大武器，在風雲變幻的房地産市場中，贏得未來的競爭先機。 無論您的企業是處於行業前沿，還是正麵臨轉型挑戰，本書都將是您不可或缺的戰略指導和實戰工具。讓我們共同踏上成本製勝的徵程，重塑房企的核心競爭力，在微利時代中，開創屬於自己的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

這本書真是讓我眼前一亮！作為一個常年混跡於房地産行業的普通讀者，我一直覺得我們這個行業充滿瞭太多不確定性，尤其是在經濟下行、政策收緊的大背景下，很多企業都在摸索轉型之路。而《成本製勝》這本書，恰恰提供瞭一個非常清晰的“破局”思路。作者的語言風格非常實在，沒有太多華麗的辭藻，但字字珠璣，直擊要害。他不僅僅是告訴你“要控製成本”，而是詳細地闡述瞭“如何控製成本”，並且是從房企的核心業務齣發，層層剖析。我最喜歡的是書中關於“全生命周期成本管理”的理念，這不僅僅是某個部門的責任，而是需要貫穿到企業運營的方方麵麵。從拿地的決策開始，每一個細節都可能影響最終的利潤。書中列舉的很多案例，都非常有說服力，讓我能夠直觀地理解成本控製的實際操作和帶來的效果。對於很多房企來說，現在拼的不再是速度和規模，而是精細化運營和成本效益，這本書正好給齣瞭答案。

評分☆☆☆☆☆

閱讀《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》（第二版）的過程，與其說是在“讀書”，不如說是在進行一場深度的行業“復盤”。作者以極其犀利的洞察力，揭示瞭當前房企麵臨的嚴峻挑戰，那就是“微利時代”的到來，以及由此帶來的對傳統競爭模式的顛覆。書中反復強調的核心觀點——“成本製勝”，絕非一句空洞的口號，而是作者通過大量實踐經驗提煉齣的、能夠引領房企走齣睏境的根本法寶。我特彆欣賞作者在書中構建的邏輯體係，他將成本控製上升到戰略高度，不僅涵蓋瞭傳統的工程、采購成本，更深入到管理、營銷、品牌等多個維度，力求做到“成本無處不在，卻又精益求精”。第二版在保持核心內容的基礎上，又增添瞭許多新的視角和案例，比如對於數字化工具在成本管控中的應用，以及如何構建企業內部的成本文化等，都為讀者提供瞭更具前瞻性的思考。這本書的價值在於，它不僅能幫助房企解決眼前的成本難題，更能引導企業建立起一套可持續的、能夠抵禦市場風險的核心競爭力。

評分☆☆☆☆☆

怎麼說呢，這本書給我最直觀的感受就是“實用”！作為一名在房地産行業摸爬滾打多年的普通人，我深切體會到“微利時代”的殘酷性。過去那種“拿地即賺錢”的日子早已一去不復返，每一個項目都要精打細算，稍有不慎就可能麵臨虧損。而《成本製勝》這本書，就像一位經驗豐富的老前輩，手把手地教你如何在復雜的市場環境中，通過精細化的成本管理，實現利潤的保全和增長。書中涉及的內容非常廣泛，從前期的土地獲取，到後期的物業服務，幾乎覆蓋瞭房企運營的全過程。作者的寫作風格非常樸實，沒有復雜的理論模型，更多的是基於實際操作的經驗總結，這對於我們這些基層從業者來說，非常有幫助。我尤其欣賞書中提到的“成本驅動的創新”，這讓我意識到，成本控製並非一味地“削減”，而是一種激發企業內部潛能，倒逼産品和服務升級的有效途徑。對於那些想在“微利時代”生存下去的房企，這本書絕對是必讀的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值，在我看來，體現在它深刻地揭示瞭房地産行業正在經曆的結構性變革，並將“成本”這一要素提煉齣來，作為企業在新的市場格局下重塑核心競爭力的關鍵。作者沒有迴避行業深處的痛點，而是以一種務實、專業的態度，深入剖析瞭微利時代對房企經營模式提齣的嚴峻挑戰。我特彆認同書中關於“成本意識”應該滲透到企業文化每一個角落的理念，這是一種全員參與、全過程管理的係統工程。第二版在第一版的基礎上，增加瞭更多前沿的思考，比如如何利用數字化技術賦能成本管理，以及在精益化運營中如何平衡成本與品質、效率與客戶滿意度之間的關係。這本書不僅僅是一本關於成本控製的“教科書”，更是一本關於企業戰略轉型的“行動指南”。它能夠幫助房企的管理者們跳齣思維定勢，重新審視企業的經營邏輯，找到在復雜多變的市場環境中立於不敗之地的有效路徑。

評分☆☆☆☆☆

讀完《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》（第二版），最大的感受就是，這本書精準地戳中瞭當下房企生存的核心痛點。在過去那個高歌猛進、粗放發展的時代，房企或許還可以憑藉土地紅利和規模擴張實現盈利，但如今，微利時代已然來臨，傳統的經營模式難以為繼。作者在這本書中，沒有空談理論，而是深入剖析瞭成本控製在房企核心競爭力重塑中的關鍵作用。從項目立項、拿地、設計、施工，再到營銷、物業管理，幾乎涵蓋瞭房企運營的每一個環節，並提供瞭切實可行的操作建議。我尤其對書中關於“精益化成本管理”的論述印象深刻，它不僅僅是簡單的節約開支，更是一種係統性的思維方式，要求企業從源頭上優化資源配置，提升效率，最終實現價值最大化。第二版在第一版的基礎上，又融入瞭最新的行業趨勢和實踐案例，使得內容更加前沿和接地氣。對於那些正在為如何突破微利瓶頸而苦惱的房企管理者和從業人員來說，這本書無疑是一本寶貴的“實操指南”，它提供的思路和方法，足以幫助企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，甚至實現逆勢增長。