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孙科柳 易生俊 孙智 著

图书标签:

• 华为
• 人力资源管理
• 绩效管理
• 干部管理
• 管理方法论
• 企业管理
• 组织行为学
• 华为文化
• 人才发展
• 商业管理

店铺： 旷氏文豪图书专营店

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300236063

商品编码：11213293438

华为你学不会 书号：9787300222905

华为干部管理方法论  书号：9787300236063

华为绩效管理方法论  书号：9787300231327

华为人力资源管理方法论 书号：9787300231310

内容介绍

《华为绩效管理方法论》

华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。 
华为“以价值评价为引导”的绩效管理的**大奥秘在于让员工发现和看见自己的工作意义及其实现机制。其特殊意义就在于，它能够充分调动起每个员工的积极性，让每个员工都能积极地参与到企业的建设与价值创造之中，保证企业的价值创造能力，并**终作用于企业效益。 
本书将华为绩效管理的各项措施分门别类地归纳在“价值驱动组织”、“强化行为牵引”、“建立评价规则”、“落实绩效责任”、“聚焦价值创造”、 “全员分享模式”和“组织效能优化”之下，以此揭示华为绩效增值体系背后的管理逻辑和成功思维，并希望通过对华为“以价值评价为引导”的绩效管理体系的系 统研究和深度解剖，为那些渴望学习华为，渴望建立一套像华为那样行之有效的绩效管理体系的企业提供一个清晰的思路和系统的逻辑，真正帮助他们从华为身上学 会一套绩效管理方法，学以致用，用以致胜！

 

《华为人力资源管理方法论》

华为在人的经营方面有很多创举。上个世纪90年代，华为曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类**人才收归麾下。那时候的深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，把它当成了一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太**前。也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。  
**回忆起来，华为的前瞻性足够让我们很多人从梦中惊醒。如果不是华为数十年如一日地走一条很多人都不敢走、不愿走，或者没想到要走的路，就不会有**的华为。人们没有理由怀疑华为管理的先进性，它不是无谓的冒险，而是意义深远的人才经营谋略，或者至少是一种大胆的探索。历史总是过去了才看得更清，才让人信服……  

这是一本对华为人力资源管理理念、方法论进行系统介绍的图书。其核心是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑与方法。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。  
这本书主要呈现了我们可以学得会、学了有用的内容：书中既有对人力资源管理各种基础知识的介绍和操作说明，也有对华为“激发一线活力”“向奋斗者倾斜”“坚持批评与自我批评”等特殊手段的分析和解读，这无疑有利于引导读者对人力资源管理的普遍性和特殊性展开深入思考，并从中发现自己企业的特殊情况，相互印证，化为己用。  
本书侧重以华为的真实案例和实践经验为基础，以管理学相关原理为指导，以任正非、稻盛和夫等众多标杆企业经营者以及管理名家的先进理念为依托，借华为前沿的人力资源管理探索来讨论我们身边的广大中小企业应该如何解决自身的人才管理问题，从而找到一条适合自身发展的人力资源管理道路。  
本书获得了多位管理研究专家、**企业管理者以及华为工作人员的多方面的支持和帮助，他们为本书的内容研究贡献了自己的智慧。 

 

任正非说：“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。”

本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，**终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。

本书还告诉众多企业和广大读者：干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。

本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

《华为你学不会》

企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法。如果把企业比作一艘要远航的船，这五个方面要解决的问题就是：要造一艘什么样的船、船要开往哪里、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这五个方面，华为你才真的学得会！

目录

目录

《华为绩效管理方法论》

目录 
第1章 价值驱动组织 
11以客户为中心 
111客户是企业的衣食父母00 
112建立以客户为中心的绩效导向00 
113眼睛盯着客户，屁股对着老板00 
12以奋斗者为本 
121企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗0 
122尊重奋斗者，向奋斗者学习0 
123以客户目标为导向，持续奋斗0 
13持续创造价值 
131建立起以客户为中心的服务意识0 
132用客户满意度提升工作价值0 
133在价值指引下实现持续有效增长0 
14强化绩效驱动力 
141绩效是实现组织效益**大化的di一工具0 
142建立以产出为基准的组织绩效导向0 
143用绩效牵引员工的行动方向0 
144以价值评价为引导，激活组织效能0 

第2章 强化行为牵引 
21人才激发 
211通过绩效牵引为员工持续赋能0 
212用职能工资制度激活员工竞争性0 
213让每个人都看到晋升的机会0 
22导向冲锋 
221绩效管理变革要导向奋斗0 
222发展一批能够带头冲锋的人0 
223把机会留给抢滩的勇士0 
23落实流程责任 
231从精简的流程中获取效率0 
232压缩管理层，强化单兵业务能力0 
233在业务导向下聚焦个体价值创造0 
24促进团队协作 
241以绩效文化强化员工团队意识0 
242构建狼狈组织，实现协作一体化0 
243服务内部客户，创造组织价值0 
25落实管理责任 
251向管理要效益0 
252坚持问责，让干部多打粮0 
253绩效考评制度要保障管理落地0 

第3章 建立评价规则 
31评价指标和标准 
311以成果贡献作为员工价值的衡量标准0 
312根据层级、职能不同，分层考核0 
313领导干部以身作则，保证指标落地0 
32建立评价规则 
321坚持价值导向，以成果作为评价基准0 
322从整体出发，抓主要矛盾0 
323公平公正，让人信服 
33评价程序 
331建立统一的价值考核体系和计划 
332用过程思维架构绩效体系 
333以考核为手段，落实管理的真正目的 
34绩效教育沟通 
341环绕考核结果展开评价工作 
342落实沟通反馈，指导下属进步 
343给员工一个发表意见和交流进步的平台 
35激励与约束的平衡 
351由工资倒推任务，激发驱动力 
352以制度约束绩效行为 
353在管理上坚持开放、宽容与灰度 

第4章 落实绩效责任 
41绩效责任制 
411以绩效承诺书落实KPI指标 
412完不成任务的干部要免职 
413拒绝以包代管，用管理推进绩效提升 
42落实绩效目标 
421绩效目标要“跳一跳，摸得着” 
422以KPI考核落实基层目标责任 
423中高层以逐级述职配合KPI考核 
43资源分配 
431聚焦在针尖大的点上 
432坚持压强原则，形成资源优势 
433资源分配由授予制向获取分享制转变 
44强化贡献导向 
441以成果为导向考核员工 
442以贡献定报酬，凭责任定待遇 
443干部提拔以绩效成果为分水岭 
45优胜劣汰 
451以资格鉴定唤醒员工的自我认知 
452通过轮岗换位激发员工活力 
453用末位淘汰制让员工保持危机意识 

第5章 聚焦价值创造 
51商业价值导向 
511能够创造价值才有存在的必要 
512以商品化为导向持续创造 
513绩效管理要有欲而刚 
52构建利润中心 
521环绕企业整体利益构建部门目标 
522面向客户，客户即利润核心 
523强化项目的价值创造地位 
53技术与客户融合 
531技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手 
532永远指向客户，以客户需求为价值导向 
533服务客户和技术研发要“拧麻花” 
54关注长远价值 
541保持危机意识，华为没有成功 
542组织绩效要更多地关注长远性 
543落实创造长远价值的关键绩效考核 
55以结果说话 
551加班和艰苦奋斗是两码事 
552成功或失败，绩效说了算 
553尊重结果，奖励有成果的人 

第6章 全员分享模式 
61高薪酬高激励 
611以高薪吸引人才 
612高工资意味着高压力 
613由利出一孔到力出一孔 
62向奋斗者倾斜 
621关注分享，企业不能追求利润**大化 
622价值分配上要打破平衡，拉大差距 
623向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏 
63强化股权激励 
631工资是成本，要用利润分红吸引员工 
632以股权分配激发员工的进取心 
633将所有员工团结起来 
64动态化调整 
641协调按劳分配与按资分配的关系 
642适时调整薪酬与股权激励政策 
643以获取分享制激发员工创造性 
65共享责任与荣誉 
651把荣誉与责任纳入到集体分享中来 
652强化员工社会责任意识 
653让企业、个人与社会三方共赢 

第7章 组织效能优化 
71内部人才市场 
711建设人力资源池，强化人才流动 
712在流动中实现赋能 
713形成稳定的绩效输出队伍 
72用竞争激活组织 
721用赛马制和选拔制激活员工 
722以内部比武刺激员工进步 
723保证竞争公平，避免内部恶性竞争 
73标杆牵引 
731尊重榜样的力量 
732为标杆颁奖，给他们应有的荣誉 
733以奋斗者为榜样，开展学习活动 
74开放与融合 
741坚持循序渐进的管理改善 
742突破部门局限，打破部门墙 
743建立流程化组织，组织结构随需而变 
75事业共同体 
751以共同价值观强化组织凝聚力 
752在共同价值观的基础上坚持利益捆绑 
753把一个人的事业变成一群人的事业 

参考文献

《华为人力资源管理方法论》

目录  
第1章 人力资本主张  
以业务为驱动  
让人力资源政策作用于战略目标  
强化业务干部的人力资源管理职责  
构建敏捷化组织，流程固化，人员云化  
建立压倒性人才优势  
什么都可以不争，唯独人才不能不争  
培养认同感强的针对性人才  
建立全面**YUE的专家队伍  
培养具有战略系统思维的思想家和战略家  
持续的艰苦奋斗  
艰苦奋斗的员工是企业**大的财富  
看中长远性，选拔有奋斗精神的人  
要培养一群敢于抢滩的勇士  
内部竞争公平化  
中国企业缺的是**人才的成长土壤  
提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得  
不断清零，保障员工竞争的公平性  
聚焦价值贡献  
专注长远价值，以轮岗制历练人才  
遵循压强原则，形**才战略优势  
以**化的后台服务保证组织绩效  

第2章 全员赋能管理  
强化精神意志  
华为员工的第壹堂课就是奋斗  
要用军事化培训培养员工的纪律性  
形成一支意志高度凝聚的作战团体  
塑造流程能力  
员工基本素质的差异决定了企业差异  
方丈是悟出来的，精英是学出来的  
落实技能培训，让员工快速融入流程  
建立客户能力  
客户是一切工作的核心  
以**化的师资保证赋能效果  
训战结合，升华员工的客户实战能力  
坚持循环赋能  
赋能是一场持久战  
靠传帮带，带出**团队  
依托组织，开发自助式赋能活动  
形成一支能够即时作战的战略预备队  
投入产出评价  
培训的终JI目标是人才增值  
不做无偿培训，用投资保证产出  
健全机制，保证赋能活动的有效落实  

第3章 区分奋斗者  
塑造职业奋斗者  
成功之前必有付出  
**有成效的奋斗者是华为的中流砥柱  
把奋斗的人区分出来  
强化奋斗者行为  
以奋斗者为榜样  
以“奋斗者协议”自我鞭策  
将发展机会多给奋斗者  
责任成果导向  
以绩效承诺克服社会堕化  
不达底线目标，团队负责人零奖金  
远离舒服区，持续奋斗并创造价值  
打造事业共同体  
要让20%关键员工成为事业共同体  
将更多的奋斗者纳入共同体中来  
扭转招聘概念，寻找事业合伙人  
传承奋斗者文化  
“床垫”是华为人**宝贵的精神财富  
不忘初心，保持华为人的坚韧特质  
以制度规范保证奋斗者文化的落实  

第4章 侧重实战考核  
市场实践与检验  
以基层考核判断人才能力  
根据实战考核结果选拔人才  
通过下放管理检测干部是否担责  
激发一线活力  
战略上的前移，用一线指挥后方  
以项目为中心，摆脱功能性束缚  
实行低重心管理，在做实上下功夫  
推进内部市场化  
服务好你的内部客户  
建立一个持续输出的内部人才市场  
整合内部资源，让产出**大化  
提高人均效益  
区分行政职位和产出职位，减人增效  
以精兵战略提升人均效益  
强化岗位能力，在实践中解决问题  
内部比武与择优  
以内部竞争激活沉淀层  
推行内部比武，择优取才  
实现人职匹配，把秀才变成战士  

第5章 明确责、权、利  
聚焦创造与贡献  
坚持端到端的流程责任制  
在承担责任的基础之上享受权利  
人岗匹配，易岗易薪  
关照全局，责、权、利向目标倾斜  
以商品化为导向  
一切评价体系都要围绕商品化导向  
盈利和战略贡献是晋升的必要条件  
不打粮食的干部要下台  
以团队价值为基准  
个人价值以团队价值的实现为基础  
完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值  
建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍  
从结果看贡献  
在价值实现过程中坚持结果论  
根据工作结果进行评价和奖惩  
调动每一个员工的能动性和创造性  
强化正负激励  
功必赏，过必罚，企业才能健康态  
荣誉要给有贡献的员工  
惩罚的目的是为不惩罚  

第6章 组织结构动态化  
建设职业通道  
突破部门局限，实现动态化运行  
改良金字塔管理，保证人才涌现  
以轮岗制保持组织的健康与活性  
能上能下的职业通道  
给所有人带兵打仗的机会  
打破老员工的贵族意识  
契合员工需求，建立双职业通道  
不拘一格用人才  
人才不能以学历和经历来定义  
以能力和贡献为准，允许破格提升  
尊重人才，但不迁就人才  
实现人才“之”字形成长  
原则上，人才成长要循序渐进  
以“之”字形成长锻炼人才  
让**的人才循环流动起来  
坚持持续淘汰机制  
以淘汰制催生员工的危机感  
不搞终身制，消除懒惰源头  
让末位淘汰日常化  

第7章 坚持利益共享  
利益分享与捆绑  
铁军是打出来的，兵是爱出来的  
坚持利益共享，“要活，大家一起活”  
落实获取分享制，激发企业创造性  
分配上拉大差距  
效率优先，兼顾公平  
以奋斗者为本，向**员工倾斜  
让拉车的人比坐车的人拿得多  
高薪酬高动力  
高薪酬催生高动力  
同工同酬，根据责任和贡献实现差异化  
用“竞争性薪酬”制造员工心理反差  
用股权绑定人心  
以制度创新为科技创新提供保障  
全员持股，激发员工的进取意识  
通过股权捆绑建立一个命运共同体  
福利上体贴入微  
健全保险与福利机制  
奖励所需，满足员工**迫切的需要  
注重感情投资，做好非物质关爱  

第8章 批评与自我批评  
批判、总结与优化  
拒绝批评就等于放弃别人的帮助  
让尊严和荣誉成为员工的内驱力  
在批评与自我批评中成长  
让经验传承下去  
项目的终结只是改进的开始  
以“全员导师制”杜绝企业的经验浪费  
总结经验，复制成功，不僵化，不盲从  
主动清零与再学习  
学习是华为人进步的阶梯  
坚持放空式学习  
将“要我学”变成“我要学”  
持续优化与成长  
创造一个好的优化环境  
允许犯错，但要有进步  
与团队共同成长  

参考文献 

目录

第1章 观念先行

11价值观约束

111用核心价值观塑造干部队伍00

112干部要担负起公司价值观的传承00

113不能认同我们文化的员工，不能进入高中级00

12考察战略眼光

121以**化的视野选拔干部0

122明确企业方向，面向未来0

123选用有大局观的干部去主导变革0

13专注于客户

131为客户服务是华为存在的wei一理由0

132永远出现在客户**需要的地方0

133客户满意，我们的工作才有价值0

14以大局为重

141担当责任，以大局为重0

142受得了委屈，耐得住寂寞0

143以实现组织目标为己任0

15内化危机感

151危机意识是**好的棉衣0

152让高层有使命感，让中层有危机感0

153大机会时代千万不要机会主义0

 

第2章 组织化管理

21资格认证

211任职资格是选拔干部的基础条件0

212从华为干部九条到领导四力0

213正职和副职要有不同的选拔标准0

22程序建设

221明确干部选拔的组织主体及其职责0

222以确定的原则和标准保证选拔的公平性0

223以程序化选拔规避用人上的混乱0

224推行赛马文化，选干部要择优0

23 绩效是分水岭

231不承认茶壶中的饺子0

232绩效是必要条件和分水岭0

233抓做实，让干部担起绩效责任0

24品德作风是底线

241领袖就是服务，就是要成全他人0

242品德与作风是干部选拔的底线0

243敬业精神和献身精神都不可或缺0

25聚焦于实干

251宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍0

252将军是打出来的，不是“养”出来的0

253聚焦在工作上，以事为本0

 

第3章

结果检验

31流程责任制

311按照流程指向梳理机关岗位

312从职能驱动转向业务驱动

313坚持流程责任制，对目标负责

32目标承诺

321先抬头看目标，再低头看责任

322贯彻实施干部绩效承诺制

323责任目标必须实现好的责任结果

33责任结果导向

331坚持以责任结果为导向

332把危机和矛盾层层分解下去

333坚持责任结果导向的考评机制

........

《华为你学不会》

目    录

 

推荐序一

推荐序二

前言

 

1章 组织哲学

1.组织是个大问题 

1.1 思考组织

1.2 两端徘徊

1.3 组织要考虑什么

1.4 持续的探索

 

2.开放式组织

2.1广泛合作原则

2.2 主动走向开放

2.3 被集成组织

2.4力量在“民间”

 

3.使命驱动

3.1找到存在的理由

3.2常识并不寻常

3.3让客户需要你

3.4活下去不简单

 

4.系统整合

4.1外部整合与内部整合

4.2以流程为线索

4.3资源整合与共享

4.4充分发挥人员合力

 

5. 学习型文化

5.1 成长也是硬道理

5.2用管理变革拉动

5.3 为成长投资

5.4推进全员学习

 

6.自我批判

6.1把全员的心打开

6.2有批评才有进步

6.3民主生活会

6.4红军与蓝军的较量

 

第二章 战略定力

1.管道战略

1.1管道就是主航道

1.2 聚焦管道战略

1.3 战略上更要勤奋

1.4 大数据制高点

 

2.谋篇布局

2.1系统谋略

2.2 从聚焦到革新

2.3 平衡现在与未来

2.4谋定而后动

 

3.削足适履

3.1 迎接市场变化

3.2 两种应变模式

3.3先僵化后优化再固化

3.4 适应性调整

 

4. 创新发展

4.1不创新，就死亡

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《华为管理之道：从人力到干部，塑造卓越团队的实战纲领》 本书并非对市面上已有的关于华为人力资源、绩效管理、干部管理方法论以及“华为你学不会”等特定主题的简单梳理或整合。相反，它旨在从更宏观、更具普适性的角度，深入剖析驱动一个世界级企业持续成功的底层逻辑和管理哲学，并提炼出适用于任何追求卓越的组织和管理者的普遍性原理与实践。我们不拘泥于华为特定的术语或框架，而是致力于揭示那些放之四海而皆准的管理智慧，帮助您构建一个高绩效、高凝聚力、能够应对复杂挑战的组织。 第一部分：人本驱动，构筑基石——理解并激发组织的内在能量 任何伟大的组织都始于人，而人的潜能远超想象。本部分将跳出单一的“人力资源管理”视角，深入探讨如何从根本上理解和塑造一支具有强大战斗力的团队。 超越“管理”的赋能艺术： 我们将探讨，真正的管理并非在于控制和指令，而在于如何创造一个环境，让个体和团队能够自主地发挥其最佳水平。这包括对员工内在动机的深刻洞察，如何识别并放大驱动力，使其转化为源源不断的创造力和执行力。我们将审视那些能够激发员工主人翁意识、责任感和事业追求的管理实践，而不仅仅是关注薪酬和福利等外在激励。 构建信任与协作的生态系统： 信任是组织活力的源泉。本部分将深入分析如何在一个日益复杂和互联互通的环境中，建立和维护高水平的信任关系。这包括透明的沟通机制、公平的评价体系、有效的冲突化解以及鼓励跨部门协作的文化。我们将探讨如何打破信息孤岛，促进知识共享，让组织内的个体成为彼此的支持者而非竞争者，共同应对挑战。 人才的动态模型：从吸纳到发展到留存： 我们将重新审视人才的全生命周期管理，但更侧重于其动态性和战略性。这包括如何精准地识别与组织未来发展方向相匹配的人才，如何设计能够促进人才深度学习和成长的体系，以及如何在组织变革和发展中，最大化地留住那些对组织具有长期价值的核心人才。我们将讨论如何构建一个学习型组织，让每一次经历都成为成长的阶梯，让员工与组织共同进化。 文化的力量：软硬兼施的组织塑造： 组织文化并非空中楼阁，而是由一系列具体的行为、价值观和信念所构成。本部分将探讨如何通过有意识的设计和持续的实践，来塑造一种积极向上、锐意进取、勇于担当的组织文化。我们将分析文化在规范行为、统一思想、凝聚力量方面所起的关键作用，并提供如何将抽象的文化理念转化为日常工作中的具体行动指南。 第二部分：目标导向，价值创造——精益求精的绩效驱动机制 卓越的绩效并非偶然，而是系统性设计和持续优化的结果。本部分将聚焦于如何建立一套科学、公平且富有激励性的绩效管理体系，驱动组织和个体价值的持续提升。 从战略到执行的闭环：目标设定的艺术与科学： 我们将探讨如何将组织的宏伟蓝图转化为清晰、可衡量的个体和团队目标。这包括如何运用科学的工具和方法，确保目标与战略的高度一致性，并能有效传导至组织的每一个层级。我们将分析如何平衡短期成果与长期发展，如何在不确定的环境中设定有挑战性但可实现的目标。 绩效评估的公正性与有效性：超越数字的洞察： 绩效评估是驱动改进的关键环节，但其公正性和有效性至关重要。本部分将深入剖析如何设计一套既能客观衡量贡献，又能全面反映个体能力和发展潜力的评估体系。我们将探讨如何利用多元化的评估视角，避免单一指标的片面性，并如何通过持续的反馈和发展对话，帮助员工理解评估结果，并将其转化为自我提升的动力。 激励与约束的平衡：驱动力的科学配置： 激励是绩效提升的重要引擎，但其设计需要精妙的平衡。本部分将探讨如何构建一套既有物质激励（如薪酬、奖金），又有精神激励（如认可、晋升、成长机会）的综合性激励体系。同时，我们也将审视有效的约束机制，如何确保团队成员能够遵守规则，承担责任，从而为整体绩效的实现奠定基础。 持续改进的循环：从绩效数据到战略调整： 绩效管理并非一次性的活动，而是一个持续优化的过程。本部分将关注如何通过对绩效数据的深入分析，识别组织的优势与不足，并将其反馈到战略规划、资源配置和流程优化中。我们将探讨如何建立一个“数据驱动决策”的文化，让绩效数据成为组织持续学习和进步的宝贵财富。 第三部分：领导力传承，组织生命力——塑造卓越的干部成长之路 组织的未来，在于其领导者。本部分将超越传统的“干部管理”定义，探讨如何系统性地识别、培养、发展和激励能够引领组织穿越周期、迎接挑战的领导者。 领导力的本质：影响而非权力： 我们将深入探究领导力的真正含义，它并非源于职位赋予的权力，而是源于对人心的影响、对方向的引领以及对未来的愿景。本部分将分析不同层级领导者所需具备的核心素质，以及如何在组织中培养和放大这种影响力。 全景式人才盘点与发展：识别未来的领航者： 如何在庞大的组织中准确识别那些具有领导潜质的个体？本部分将提供一套系统的工具和方法，通过多维度、动态的评估，发现那些具备战略思维、组织能力、学习意愿和品格坚韧的未来领导者。我们将关注如何为这些人才设计个性化的发展路径，使其能够快速成长并承担更重要的责任。 教练式领导与赋权：激发团队的自主能动性： 优秀的领导者懂得如何“授人以渔”。本部分将探讨教练式领导的理念与实践，如何通过提问、倾听和反馈，引导下属自我发现问题、解决问题，从而提升其自主性和解决问题的能力。我们将分析如何有效授权，让团队成员在承担责任的同时，获得成长和锻炼的机会。 危机应对与战略决策：锤炼坚韧的领导核心： 在充满不确定性的时代，领导者的战略眼光和危机处理能力尤为重要。本部分将分析如何在复杂多变的外部环境中，做出高瞻远瞩的战略决策。我们将探讨领导者如何在压力下保持冷静，如何带领团队穿越危机，并在每一次挑战中积蓄力量，实现组织的韧性增长。 领导力文化的塑造与传承：让优秀基因代代相传： 卓越的领导力并非个别英雄的产物，而是能够被系统性地复制和传承。本部分将探讨如何构建一种鼓励领导力发展和传承的组织文化，让优秀的领导特质在组织内部得以延续和发扬。 本书的独特价值： 本书的写作并非为了复述或解释任何特定公司的方法论。我们旨在提炼出那些历久弥新、跨越行业和地域的管理智慧，通过严谨的逻辑和丰富的案例（不局限于任何一家公司），帮助读者构建一套属于自己的、能够应对当下复杂管理挑战的实战体系。我们不提供“速成”的秘籍，而是倡导一种深度思考和持续实践的精神，引导您成为一个更具洞察力、更有效率、更能激发组织潜能的管理者。本书将是一本陪伴您在管理之路上不断探索、不断成长的有力工具。

评分☆☆☆☆☆

这次一次性购买了四本华为的管理系列书籍，感觉自己像是进入了一个关于“华为模式”的“知识宇宙”。从宏观的人力资源战略，到具体的绩效管理，再到核心的干部培养，最后还有一本《华为你学不会》从更深层、更批判性的角度进行解读，这种体系化的学习方式，让我感觉收获颇丰。我将这四本书视为一个整体，它们相互补充，相互印证，为我提供了一个全面而深入的视角来理解华为的管理哲学。在阅读过程中，我常常会将书中的理念与我在工作中遇到的实际问题进行对照，思考华为是如何解决类似难题的。虽然有些内容对于我这个基层管理者来说，可能还显得有些“高屋建瓴”，但书中传递的“以客户为中心”、“以奋斗者为本”以及“自我批判”等核心价值观，无疑是普适且极具指导意义的。我相信，通过反复研读和实践，这套书必将成为我职业生涯中一份宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

《华为绩效管理方法论》这本书，说实话，一开始我以为会是枯燥乏味的KPI和OKR堆砌，但读进去后才发现，它远不止于此。华为的绩效管理，更像是一套精密的“作战系统”，它不仅仅关注结果，更强调过程的科学性、公正性和激励性。书中关于“以奋斗者为本”的论述，以及如何通过绩效评价识别和激励真正为公司创造价值的员工，给我留下了深刻的印象。我尤其欣赏书中对于“评价”和“激励”之间关系的深刻洞察，它们不是简单的因果关系，而是相互促进、螺旋上升的过程。那些关于如何设置挑战性目标、如何进行有效反馈、以及如何将绩效结果与薪酬、晋升、发展紧密挂钩的实践经验，都极具参考价值。虽然我们公司的规模和业务模式与华为有差异，但其绩效管理的底层逻辑和核心原则，是完全可以借鉴的。我已经在尝试将书中提到的“360度评估”和“北极星指标”等概念，融入到我们团队的绩效管理实践中，希望能看到积极的变化。

评分☆☆☆☆☆

《华为你学不会》这本书，一开始的标题让我有些犹豫，但读完后，我发现它并非是“贩卖焦虑”，而是以一种更加接地气、更具批判性的视角，来剖析华为管理模式的“不可复制性”。作者并没有一味地赞美华为，而是深入浅出地讲述了华为成功背后那些不为人知的艰辛、挑战和代价。他通过大量的反思和对比，让我意识到，很多时候我们看到的华为，只是其光鲜亮丽的一面，而隐藏在其背后的是持续的自我革命、痛苦的转型和对人性弱点的深刻洞察。书中关于“冬天”论的解读，以及华为如何在逆境中保持警醒和战斗力，给我带来了很大的震撼。这本书让我明白，学习华为，绝不能照搬照抄，而是要理解其核心的“道”与“术”，并结合自身的实际情况，找到属于自己的成长路径。它提供了一种“反向思考”的视角，让我更加理性地看待管理理论的学习和应用。

评分☆☆☆☆☆

这套书我刚拿到手，迫不及待地翻阅起来。第一本《华为人力资源管理方法论》给我的第一印象是厚重且专业。它不像市面上很多“心灵鸡汤”式的管理读物，而是非常扎实地从战略、组织、人才、文化等多个维度，系统地阐述了华为是如何构建其强大的人力资源体系的。书中大量的案例分析，让我得以窥见华为在不同发展阶段，如何通过优化人力资源管理来驱动业务增长。尤其让我印象深刻的是关于“以客户为中心”在人力资源管理中的具体体现，这不仅仅是口号，而是渗透到招聘、绩效、激励的每一个环节。我还在学习如何将这些理论与我所在公司的实际情况相结合，希望能从中找到启发，改进我们现有的管理模式。虽然有些内容对我来说略显深奥，需要反复琢磨，但我相信，随着学习的深入，一定会收获颇丰。这本书的价值在于它提供了一个非常清晰且可执行的管理框架，对于想深入理解华为成功密码的同行来说，绝对是不可多得的参考。

评分☆☆☆☆☆

《华为干部管理方法论》这本书，带给我的是一种“严苛”而又“人性化”的管理哲学。华为对于干部的培养和选拔，简直可以用“极致”来形容。它不仅仅是看能力，更看重干部的品格、价值观和责任感。书中关于“将军文化”的阐释，以及如何培养具有战略视野和执行力的领导者，给我带来了极大的启发。我注意到，华为在干部管理上，非常强调“授权”与“问责”的平衡。既要给予干部充分的信任和空间去施展才华，也要让他们为自己的决策和结果负责。这与我之前理解的“只要给权力就不怕犯错”的想法有了很大的颠覆。同时，书中关于如何通过“赛马机制”来激励干部，以及如何建立一套“干部淘汰制”来保持组织的活力，也让我看到了华为在人才流动和优胜劣汰方面的决心。这本书让我开始重新审视我们公司现有的干部培养体系，思考如何才能培养出真正能带领团队打胜仗的领导者。