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孙科柳 易生俊 孙智 著 著

图书标签:

• 华为
• 人力资源管理
• 绩效管理
• 干部管理
• 管理方法论
• 企业管理
• 组织行为学
• 华为文化
• 人才发展
• 商业管理

店铺： 蓝墨水图书专营店

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300236063

商品编码：11217152402

页数：1

字数：1

内容简介

华为你学不会 书号：9787300222905

华为干部管理方法论  书号：9787300236063

华为绩效管理方法论  书号：9787300231327

华为人力资源管理方法论 书号：9787300231310

内容介绍

《华为绩效管理方法论》

华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。 
华为“以价值评价为引导”的绩效管理的zui大奥秘在于让员工发现和看见自己的工作意义及其实现机制。其特殊意义就在于，它能够充分调动起每个员工的积极性，让每个员工都能积极地参与到企业的建设与价值创造之中，保证企业的价值创造能力，并zui终作用于企业效益。 
本书将华为绩效管理的各项措施分门别类地归纳在“价值驱动组织”、“强化行为牵引”、“建立评价规则”、“落实绩效责任”、“聚焦价值创造”、 “全员分享模式”和“组织效能优化”之下，以此揭示华为绩效增值体系背后的管理逻辑和成功思维，并希望通过对华为“以价值评价为引导”的绩效管理体系的系 统研究和深度解剖，为那些渴望学习华为，渴望建立一套像华为那样行之有效的绩效管理体系的企业提供一个清晰的思路和系统的逻辑，真正帮助他们从华为身上学 会一套绩效管理方法，学以致用，用以致胜！

 

《华为人力资源管理方法论》

华为在人的经营方面有很多创举。上个世纪90年代，华为曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类专业人才收归麾下。那时候的深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，把它当成了一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太超前。也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。  
今天回忆起来，华为的前瞻性足够让我们很多人从梦中惊醒。如果不是华为数十年如一日地走一条很多人都不敢走、不愿走，或者没想到要走的路，就不会有今天的华为。人们没有理由怀疑华为管理的先进性，它不是无谓的冒险，而是意义深远的人才经营谋略，或者至少是一种大胆的探索。历史总是过去了才看得更清，才让人信服……  

这是一本对华为人力资源管理理念、方法论进行系统介绍的图书。其核心是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑与方法。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。  
这本书主要呈现了我们可以学得会、学了有用的内容：书中既有对人力资源管理各种基础知识的介绍和操作说明，也有对华为“激发一线活力”“向奋斗者倾斜”“坚持批评与自我批评”等特殊手段的分析和解读，这无疑有利于引导读者对人力资源管理的普遍性和特殊性展开深入思考，并从中发现自己企业的特殊情况，相互印证，化为己用。  
本书侧重以华为的真实案例和实践经验为基础，以管理学相关原理为指导，以任正非、稻盛和夫等众多标杆企业经营者以及管理名家的先进理念为依托，借华为前沿的人力资源管理探索来讨论我们身边的广大中小企业应该如何解决自身的人才管理问题，从而找到一条适合自身发展的人力资源管理道路。  
本书获得了多位管理研究专家、企业管理者以及华为工作人员的多方面的支持和帮助，他们为本书的内容研究贡献了自己的智慧。 

 

任正非说：“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。”

本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，zui终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。

本书还告诉众多企业和广大读者：干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。

本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

《华为你学不会》

企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法。如果把企业比作一艘要远航的船，这五个方面要解决的问题就是：要造一艘什么样的船、船要开往哪里、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这五个方面，华为你才真的学得会！

目录

目录

《华为绩效管理方法论》

目录 
第1章 价值驱动组织 
11以客户为中心 
111客户是企业的衣食父母00 
112建立以客户为中心的绩效导向00 
113眼睛盯着客户，屁股对着老板00 
12以奋斗者为本 
121企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗0 
122尊重奋斗者，向奋斗者学习0 
123以客户目标为导向，持续奋斗0 
13持续创造价值 
131建立起以客户为中心的服务意识0 
132用客户满意度提升工作价值0 
133在价值指引下实现持续有效增长0 
14强化绩效驱动力 
141绩效是实现组织效益zui大化的di一工具0 
142建立以产出为基准的组织绩效导向0 
143用绩效牵引员工的行动方向0 
144以价值评价为引导，激活组织效能0 

第2章 强化行为牵引 
21人才激发 
211通过绩效牵引为员工持续赋能0 
212用职能工资制度激活员工竞争性0 
213让每个人都看到晋升的机会0 
22导向冲锋 
221绩效管理变革要导向奋斗0 
222发展一批能够带头冲锋的人0 
223把机会留给抢滩的勇士0 
23落实流程责任 
231从精简的流程中获取效率0 
232压缩管理层，强化单兵业务能力0 
233在业务导向下聚焦个体价值创造0 
24促进团队协作 
241以绩效文化强化员工团队意识0 
242构建狼狈组织，实现协作一体化0 
243服务内部客户，创造组织价值0 
25落实管理责任 
251向管理要效益0 
252坚持问责，让干部多打粮0 
253绩效考评制度要保障管理落地0 

第3章 建立评价规则 
31评价指标和标准 
311以成果贡献作为员工价值的衡量标准0 
312根据层级、职能不同，分层考核0 
313领导干部以身作则，保证指标落地0 
32建立评价规则 
321坚持价值导向，以成果作为评价基准0 
322从整体出发，抓主要矛盾0 
323公平公正，让人信服 
33评价程序 
331建立统一的价值考核体系和计划 
332用过程思维架构绩效体系 
333以考核为手段，落实管理的真正目的 
34绩效教育沟通 
341环绕考核结果展开评价工作 
342落实沟通反馈，指导下属进步 
343给员工一个发表意见和交流进步的平台 
35激励与约束的平衡 
351由工资倒推任务，激发驱动力 
352以制度约束绩效行为 
353在管理上坚持开放、宽容与灰度 

第4章 落实绩效责任 
41绩效责任制 
411以绩效承诺书落实KPI指标 
412完不成任务的干部要免职 
413拒绝以包代管，用管理推进绩效提升 
42落实绩效目标 
421绩效目标要“跳一跳，摸得着” 
422以KPI考核落实基层目标责任 
423中高层以逐级述职配合KPI考核 
43资源分配 
431聚焦在针尖大的点上 
432坚持压强原则，形成资源优势 
433资源分配由授予制向获取分享制转变 
44强化贡献导向 
441以成果为导向考核员工 
442以贡献定报酬，凭责任定待遇 
443干部提拔以绩效成果为分水岭 
45优胜劣汰 
451以资格鉴定唤醒员工的自我认知 
452通过轮岗换位激发员工活力 
453用末位淘汰制让员工保持危机意识 

第5章 聚焦价值创造 
51商业价值导向 
511能够创造价值才有存在的必要 
512以商品化为导向持续创造 
513绩效管理要有欲而刚 
52构建利润中心 
521环绕企业整体利益构建部门目标 
522面向客户，客户即利润核心 
523强化项目的价值创造地位 
53技术与客户融合 
531技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手 
532永远指向客户，以客户需求为价值导向 
533服务客户和技术研发要“拧麻花” 
54关注长远价值 
541保持危机意识，华为没有成功 
542组织绩效要更多地关注长远性 
543落实创造长远价值的关键绩效考核 
55以结果说话 
551加班和艰苦奋斗是两码事 
552成功或失败，绩效说了算 
553尊重结果，奖励有成果的人 

第6章 全员分享模式 
61高薪酬高激励 
611以高薪吸引人才 
612高工资意味着高压力 
613由利出一孔到力出一孔 
62向奋斗者倾斜 
621关注分享，企业不能追求利润zui大化 
622价值分配上要打破平衡，拉大差距 
623向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏 
63强化股权激励 
631工资是成本，要用利润分红吸引员工 
632以股权分配激发员工的进取心 
633将所有员工团结起来 
64动态化调整 
641协调按劳分配与按资分配的关系 
642适时调整薪酬与股权激励政策 
643以获取分享制激发员工创造性 
65共享责任与荣誉 
651把荣誉与责任纳入到集体分享中来 
652强化员工社会责任意识 
653让企业、个人与社会三方共赢 

第7章 组织效能优化 
71内部人才市场 
711建设人力资源池，强化人才流动 
712在流动中实现赋能 
713形成稳定的绩效输出队伍 
72用竞争激活组织 
721用赛马制和选拔制激活员工 
722以内部比武刺激员工进步 
723保证竞争公平，避免内部恶性竞争 
73标杆牵引 
731尊重榜样的力量 
732为标杆颁奖，给他们应有的荣誉 
733以奋斗者为榜样，开展学习活动 
74开放与融合 
741坚持循序渐进的管理改善 
742突破部门局限，打破部门墙 
743建立流程化组织，组织结构随需而变 
75事业共同体 
751以共同价值观强化组织凝聚力 
752在共同价值观的基础上坚持利益捆绑 
753把一个人的事业变成一群人的事业 

参考文献

《华为人力资源管理方法论》

目录  
第1章 人力资本主张  
以业务为驱动  
让人力资源政策作用于战略目标  
强化业务干部的人力资源管理职责  
构建敏捷化组织，流程固化，人员云化  
建立压倒性人才优势  
什么都可以不争，唯独人才不能不争  
培养认同感强的针对性人才  
建立全面超YUE的专家队伍  
培养具有战略系统思维的思想家和战略家  
持续的艰苦奋斗  
艰苦奋斗的员工是企业ZUI大的财富  
看中长远性，选拔有奋斗精神的人  
要培养一群敢于抢滩的勇士  
内部竞争公平化  
中国企业缺的是人才的成长土壤  
提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得  
不断清零，保障员工竞争的公平性  
聚焦价值贡献  
专注长远价值，以轮岗制历练人才  
遵循压强原则，形成人才战略优势  
以专业化的后台服务保证组织绩效  

第2章 全员赋能管理  
强化精神意志  
华为员工的第壹堂课就是奋斗  
要用军事化培训培养员工的纪律性  
形成一支意志高度凝聚的作战团体  
塑造流程能力  
员工基本素质的差异决定了企业差异  
方丈是悟出来的，精英是学出来的  
落实技能培训，让员工快速融入流程  
建立客户能力  
客户是一切工作的核心  
以专业化的师资保证赋能效果  
训战结合，升华员工的客户实战能力  
坚持循环赋能  
赋能是一场持久战  
靠传帮带，带出团队  
依托组织，开发自助式赋能活动  
形成一支能够即时作战的战略预备队  
投入产出评价  
培训的终JI目标是人才增值  
不做无偿培训，用投资保证产出  
健全机制，保证赋能活动的有效落实  

第3章 区分奋斗者  
塑造职业奋斗者  
成功之前必有付出  
ZUI有成效的奋斗者是华为的中流砥柱  
把奋斗的人区分出来  
强化奋斗者行为  
以奋斗者为榜样  
以“奋斗者协议”自我鞭策  
将发展机会多给奋斗者  
责任成果导向  
以绩效承诺克服社会堕化  
不达底线目标，团队负责人零奖金  
远离舒服区，持续奋斗并创造价值  
打造事业共同体  
要让20%关键员工成为事业共同体  
将更多的奋斗者纳入共同体中来  
扭转招聘概念，寻找事业合伙人  
传承奋斗者文化  
“床垫”是华为人ZUI宝贵的精神财富  
不忘初心，保持华为人的坚韧特质  
以制度规范保证奋斗者文化的落实  

第4章 侧重实战考核  
市场实践与检验  
以基层考核判断人才能力  
根据实战考核结果选拔人才  
通过下放管理检测干部是否担责  
激发一线活力  
战略上的前移，用一线指挥后方  
以项目为中心，摆脱功能性束缚  
实行低重心管理，在做实上下功夫  
推进内部市场化  
服务好你的内部客户  
建立一个持续输出的内部人才市场  
整合内部资源，让产出ZUI大化  
提高人均效益  
区分行政职位和产出职位，减人增效  
以精兵战略提升人均效益  
强化岗位能力，在实践中解决问题  
内部比武与择优  
以内部竞争激活沉淀层  
推行内部比武，择优取才  
实现人职匹配，把秀才变成战士  

第5章 明确责、权、利  
聚焦创造与贡献  
坚持端到端的流程责任制  
在承担责任的基础之上享受权利  
人岗匹配，易岗易薪  
关照全局，责、权、利向目标倾斜  
以商品化为导向  
一切评价体系都要围绕商品化导向  
盈利和战略贡献是晋升的必要条件  
不打粮食的干部要下台  
以团队价值为基准  
个人价值以团队价值的实现为基础  
完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值  
建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍  
从结果看贡献  
在价值实现过程中坚持结果论  
根据工作结果进行评价和奖惩  
调动每一个员工的能动性和创造性  
强化正负激励  
功必赏，过必罚，企业才能健康态  
荣誉要给有贡献的员工  
惩罚的目的是为不惩罚  

第6章 组织结构动态化  
建设职业通道  
突破部门局限，实现动态化运行  
改良金字塔管理，保证人才涌现  
以轮岗制保持组织的健康与活性  
能上能下的职业通道  
给所有人带兵打仗的机会  
打破老员工的贵族意识  
契合员工需求，建立双职业通道  
不拘一格用人才  
人才不能以学历和经历来定义  
以能力和贡献为准，允许破格提升  
尊重人才，但不迁就人才  
实现人才“之”字形成长  
原则上，人才成长要循序渐进  
以“之”字形成长锻炼人才  
让的人才循环流动起来  
坚持持续淘汰机制  
以淘汰制催生员工的危机感  
不搞终身制，消除懒惰源头  
让末位淘汰日常化  

第7章 坚持利益共享  
利益分享与捆绑  
铁军是打出来的，兵是爱出来的  
坚持利益共享，“要活，大家一起活”  
落实获取分享制，激发企业创造性  
分配上拉大差距  
效率优先，兼顾公平  
以奋斗者为本，向员工倾斜  
让拉车的人比坐车的人拿得多  
高薪酬高动力  
高薪酬催生高动力  
同工同酬，根据责任和贡献实现差异化  
用“竞争性薪酬”制造员工心理反差  
用股权绑定人心  
以制度创新为科技创新提供保障  
全员持股，激发员工的进取意识  
通过股权捆绑建立一个命运共同体  
福利上体贴入微  
健全保险与福利机制  
奖励所需，满足员工ZUI迫切的需要  
注重感情投资，做好非物质关爱  

第8章 批评与自我批评  
批判、总结与优化  
拒绝批评就等于放弃别人的帮助  
让尊严和荣誉成为员工的内驱力  
在批评与自我批评中成长  
让经验传承下去  
项目的终结只是改进的开始  
以“全员导师制”杜绝企业的经验浪费  
总结经验，复制成功，不僵化，不盲从  
主动清零与再学习  
学习是华为人进步的阶梯  
坚持放空式学习  
将“要我学”变成“我要学”  
持续优化与成长  
创造一个好的优化环境  
允许犯错，但要有进步  
与团队共同成长  

参考文献 

目录

第1章 观念先行

11价值观约束

111用核心价值观塑造干部队伍00

112干部要担负起公司价值观的传承00

113不能认同我们文化的员工，不能进入高中级00

12考察战略眼光

121以全球化的视野选拔干部

122明确企业方向，面向未来

123选用有大局观的干部去主导变革

13专注于客户

131为客户服务是华为存在的wei一理由

132永远出现在客户zui需要的地方

133客户满意，我们的工作才有价值

14以大局为重

141担当责任，以大局为重

142受得了委屈，耐得住寂寞

143以实现组织目标为己任

15内化危机感

151危机意识是zui好的棉衣

152让高层有使命感，让中层有危机感

153大机会时代千万不要机会主义

 

第2章 组织化管理

21资格认证

211任职资格是选拔干部的基础条件

212从华为干部九条到领导四力

213正职和副职要有不同的选拔标准

22程序建设

221明确干部选拔的组织主体及其职责

222以确定的原则和标准保证选拔的公平性

223以程序化选拔规避用人上的混乱

224推行赛马文化，选干部要择优

23 绩效是分水岭

231不承认茶壶中的饺子

232绩效是必要条件和分水岭

233抓做实，让干部担起绩效责任

24品德作风是底线

241就是服务，就是要成全他人

242品德与作风是干部选拔的底线

243敬业精神和献身精神都不可或缺

25聚焦于实干

251宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍

252将军是打出来的，不是“养”出来的

253聚焦在工作上，以事为本

 

第3章

结果检验

31流程责任制

311按照流程指向梳理机关岗位

312从职能驱动转向业务驱动

313坚持流程责任制，对目标负责

32目标承诺

321先抬头看目标，再低头看责任

322贯彻实施干部绩效承诺制

323责任目标必须实现好的责任结果

33责任结果导向

331坚持以责任结果为导向

332把危机和矛盾层层分解下去

333坚持责任结果导向的考评机制

........

《华为你学不会》

目    录

 

推荐序一

推荐序二

前言

 

章 组织哲学

1.组织是个大问题 

1.1 思考组织

1.2 两端徘徊

1.3 组织要考虑什么

1.4 持续的探索

 

2.开放式组织

2.1广泛合作原则

2.2 主动走向开放

2.3 被集成组织

2.4力量在“民间”

 

3.使命驱动

3.1找到存在的理由

3.2常识并不寻常

3.3让客户需要你

3.4活下去不简单

 

4.系统整合

4.1外部整合与内部整合

4.2以流程为线索

4.3资源整合与共享

4.4充分发挥人员合力

 

5. 学习型文化

5.1 成长也是硬道理

5.2用管理变革拉动

5.3 为成长投资

5.4推进全员学习

 

6.自我批判

6.1把全员的心打开

6.2有批评才有进步

6.3民主生活会

6.4红军与蓝军的较量

 

第二章 战略定力

1.管道战略

1.1管道就是主航道

1.2 聚焦管道战略

1.3 战略上更要勤奋

1.4 大数据制高点

 

2.谋篇布局

2.1系统谋略

2.2 从聚焦到革新

2.3 平衡现在与未来

2.4谋定而后动

 

3.削足适履

3.1 迎接市场变化

3.2 两种应变模式

3.3先僵化后优化再固化

3.4 适应性调整

 

4. 创新发展

4.1不创新，就死亡

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《华为管理之道：从人才战略到组织效能的系统实践》 本书并非简单地罗列华为的人力资源、绩效管理、干部管理等单一维度的方法论，而是旨在深入剖析华为作为一家全球领先科技企业，其组织管理体系如何形成并发挥出强大的生命力。我们将从更宏观的视角出发，审视华为如何在激烈的市场竞争中，通过系统化的管理思想与实践，不断激发组织活力，实现持续的业务增长和技术创新。 第一部分：人才战略与组织基石——构筑华为的“士兵+将军”体系 华为的成功，很大程度上源于其对人才的高度重视和独特的人才观。本书将超越基础的招聘、培训等操作层面，深入探讨华为如何构建其独具特色的“士兵+将军”人才生态。 “士兵”的定义与塑造： 我们将解析华为如何定义基层员工的价值，以及如何通过系统性的流程，将普通个体塑造成为有战斗力、有执行力、有奉献精神的“士兵”。这包括： 价值导向的招聘与选拔： 深入研究华为在招募过程中，如何识别出具备“狼性文化”和“以客户为中心”精神的候选人，以及其独特的面试和评估体系。 “以奋斗者为本”的激励机制： 并非空洞的口号，本书将详细阐述华为如何通过股权激励、物质与精神激励相结合的方式，将员工的个人奋斗与公司发展紧密绑定，形成强大的内生动力。 持续的技能淬炼与能力成长： 剖析华为如何通过多层次、多维度的培训体系，包括技术培训、管理技能培训、领导力发展等，确保员工能力与业务发展需求同步，并为个体提供清晰的职业发展路径。 “平凡人的不平凡成就”： 探讨华为如何通过制度设计，让每一个“士兵”都能在自己的岗位上发挥最大的潜能，实现个人价值，并为团队和公司的整体胜利做出贡献。 “将军”的选拔与培养： 华为的“将军”并非天生，而是通过严格的标准和系统的培养体系逐步涌现。本书将深入分析： 领导力素质模型： 探究华为对“将军”所应具备的核心领导力素质的要求，如战略思维、变革能力、团队领导力、结果导向等，以及这些素质如何被评估和发展。 “赛马机制”与人才盘点： 详细解析华为如何通过“赛马不相马”的选拔机制，在实践中发现和提拔真正有能力的干部，以及其周期性的干部盘点和继任者计划是如何运作的。 干部“自我革命”与迭代： 探讨华为对干部的严苛要求，包括淘汰机制、以及如何鼓励干部不断学习、反思和迭代，以适应不断变化的市场环境。 “将军”的授权与责任： 解析华为如何通过合理的授权，赋予“将军”充分的决策权和资源调动权，同时又如何通过问责机制，确保他们为结果负责。 第二部分：绩效驱动与组织协同——实现“1+1>2”的化学反应 绩效管理是华为提升组织效率、驱动业务增长的关键环节。本书将超越传统的KPI设定，深入探讨华为如何构建一个动态、协同、聚焦结果的绩效管理体系。 目标体系的层层分解与对齐： 战略目标与业务计划： 阐述华为如何将公司的宏大战略目标，分解为清晰可执行的业务计划，并确保所有部门、团队甚至个人目标都能与之有效对齐。 OKR（目标与关键成果）的应用与演变： 深入分析OKR在华为的实际应用，如何通过灵活的目标设定和季度回顾，驱动快速响应和持续改进，并探讨其与传统KPI的结合与创新。 “知行合一”与目标落地： 强调目标设定并非终点，而是执行的起点。本书将探讨华为如何通过强有力的执行管理，确保目标转化为实际的成果。 绩效评估与反馈的科学性： 多维度评估体系： 深入解析华为的绩效评估不仅仅关注“做”，更关注“怎么做”，包括对行为、态度、贡献等方面的多维度考量，以及如何避免主观偏见。 360度反馈与匿名评估： 探讨华为如何利用360度反馈机制，收集来自同事、下属、上级的多方意见，为绩效评估提供更全面的视角，并如何处理反馈中的敏感信息。 “绩效改进计划”（PIP）的严肃性与指导性： 剖析华为如何对绩效不佳的员工进行有针对性的辅导和改进，并设定清晰的改进目标和时间表，既有人性关怀，又有严格的评估。 绩效与激励的紧密联动： 详细阐述华为如何将绩效评估结果，直接与薪酬、奖金、晋升、股权激励等挂钩，形成强大的绩效驱动力，让优秀者得到应有的回报。 组织协同与流程优化： 跨部门协作的机制设计： 探讨华为如何通过项目制、矩阵式管理等方式，打破部门壁垒，促进跨部门的信息共享和协同作战。 流程再造与效率提升： 深入分析华为如何持续审视和优化内部流程，消除冗余环节，提高运营效率，以快速响应市场变化。 “集权与分权”的动态平衡： 剖析华为在不同业务领域和不同发展阶段，如何根据需要进行集权与分权的动态调整，以实现高效的管理和决策。 第三部分：干部发展与组织韧性——锻造面向未来的领导力 干部是组织的中坚力量，其能力与素质直接决定了组织的未来。本书将聚焦于华为如何在干部培养、管理和发展方面，构筑组织的长期竞争力。 “教练式”领导与赋能： 领导者作为“教练”的角色： 探讨华为如何要求各级管理者扮演好“教练”的角色，通过引导、提问、支持，激发下属的潜力，帮助其成长。 赋能式管理： 分析华为如何将决策权下放到更低的层级，让一线员工和基层管理者能够更灵活地应对客户需求和市场变化，提升组织响应速度。 干部轮岗与全局视野： 跨职能、跨地域的轮岗机制： 深入解析华为为何以及如何通过干部轮岗，帮助管理者打破部门局限，培养更宽广的视野和更全面的业务理解能力。 “一线经验”的重要性： 强调华为对干部拥有扎实一线工作经验的重视，以及如何确保干部能够深入了解业务的本质和客户的需求。 文化传承与价值观塑造： “以客户为中心”与“以奋斗者为本”的落地： 探讨华为如何将核心价值观，内化到干部选拔、培养、评估的各个环节，确保组织文化得以有效传承和发扬。 干部“自我革命”与持续学习： 分析华为如何鼓励干部保持谦逊，持续学习，勇于自我否定，以适应快速变化的商业环境。 组织韧性与变革管理： 面对不确定性的组织能力： 探讨华为如何通过建立灵活的组织架构、敏捷的决策机制，以及强大的风险管理能力，来应对外部环境的剧烈变化和不确定性。 危机管理与复盘机制： 剖析华为在面对危机时的应对策略，以及其事后深刻复盘、总结教训，并转化为组织能力提升的经验。 本书特色： 系统性与全局观： 本书并非孤立地介绍某个方法论，而是将华为的人才、绩效、干部管理置于其整体管理体系中进行审视，力求呈现一个有机、协同的组织管理图景。 实践导向与深度解析： 强调理论与实践相结合，通过对华为真实管理场景的深入剖析，提炼出可操作、可借鉴的管理智慧。 前瞻性与启发性： 在解读华为管理实践的同时，更关注其背后蕴含的管理哲学和未来发展趋势，为读者提供深刻的启发和思考。 通过阅读本书，您将能够更全面、更深刻地理解华为为何能在全球商业竞争中脱颖而出，其组织管理的核心驱动力是什么，以及如何将这些宝贵的管理经验，应用于自身的组织发展与人才培养之中，构筑属于您自己的卓越管理体系。

评分☆☆☆☆☆

《华为你学不会》这本书，读完之后，我的第一反应是：它真的不是在“劝退”，而是在“点醒”。坦白讲，我之前对华为的认知，更多停留在“技术牛”、“市场大”，但这本书让我看到了隐藏在这些光鲜表象之下的，是何等极致的执行力和“狼性”。它就像一面镜子，照出了我身上可能存在的“不够硬”的毛病。书中那些关于“苦难”、“奋斗”、“奉献”的描述，虽然听起来有点“鸡汤”，但结合华为的实际案例，你会觉得那是他们生存和发展的基石。我印象最深的是关于“自我批判”的部分，这是一种多么强大的内生动力，能够让一个组织不断地反思和进步，避免陷入僵化的泥潭。读这本书，我仿佛能感受到华为内部那种时刻紧绷的弦，那种对目标不动摇的执着，以及对结果负责的决心。它不像其他管理书籍那样，告诉你“如何轻松成功”，而是直言不讳地告诉你，“成功是有代价的”，并且这个代价，远比你想象的要大。我承认，书中的一些观点，我暂时还无法完全接受，或者说，没有勇气去实践，但它确实打开了我看待问题的新视角，让我开始思考，自己的“舒适区”到底有多大。

评分☆☆☆☆☆

我最近被这套书彻底“洗脑”了。原本以为只是了解一下华为的管理经验，结果却被带入了一个全新的思维模式。《华为你学不会》这本书，一开始让我有点犹豫，但读进去后，才发现它才是解开其他几本书“为什么这样”的关键。它讲述了华为那种近乎残酷的竞争环境，以及在这种环境下，人力资源管理、绩效考核、干部培养如何才能真正落地，而不是流于形式。我感受到了华为那种“舍我其谁”的霸气，以及为了达成目标，不惜一切代价的决心。书中对于“奋斗者”的定义，以及如何识别和激励“奋斗者”，给我留下了深刻的印象。这让我反思，我们自身的组织，是否存在这种对“优秀”的极致追求？《华为人力资源管理方法论》和《华为绩效管理方法论》中的很多方法，如果离开了《华为你学不会》所描绘的土壤，可能就很难被真正理解和吸收。比如，高绩效的背后，是华为对员工的严苛要求，以及对团队协同作战的极致强调。而对干部的培养，更是在这样一种高压环境中，不断筛选和淬炼出来的。这套书让我看到了一个完整的闭环，每一个部分都相互依存，共同支撑起华为的商业帝国。

评分☆☆☆☆☆

这套书组合在一起，简直就是一本关于“华为模式”的百科全书，而且是那种极具实践指导意义的百科全书。它让我看到了一个企业是如何通过系统性的设计，将人的潜力最大化，将组织的效率最大化。从招聘到晋升，从绩效到干部培养，每一个环节都充满了华为的智慧和沉淀。我特别喜欢《华为人力资源管理方法论》中关于“识人、用人、育人”的详细阐述，它不仅仅是理论，而是充满了具体的实践方法。比如，书中提到的“360度评价”在华为的实际应用，以及如何通过“导师制”来帮助新人快速成长。而《华为绩效管理方法论》则让我明白了，绩效管理不仅仅是简单的打分，更是激励和淘汰的艺术。它所强调的“与个人能力相匹配的岗责”，以及“基于贡献的评价”，让我对如何科学地评价员工有了更清晰的认识。更不用说《华为干部管理方法论》对领导力的深度挖掘，它不是在教你如何成为一个“好人”，而是如何成为一个能够带领团队超越自我的“优秀领导者”。这本书让我意识到，华为的成功，绝非偶然，而是建立在一套深刻而严谨的管理哲学之上。

评分☆☆☆☆☆

《华为干部管理方法论》这本书，老实说，让我一度怀疑人生。我一直以为，当一个管理者，无非就是分配任务，监督进度，偶尔开开会。但华为的这套方法论，瞬间颠覆了我的认知。它不是在教你如何“管”人，而是在教你如何“塑”人，如何培养那些能够引领公司走向未来的“将军”。我特别着迷于其中关于“选拔”和“培养”的论述，感觉华为不是在找“合格”的干部，而是在寻找“卓越”的种子。他们对干部的要求，从军事化的执行力，到战略性的全局观，再到精神层面的信仰，可以说是全方位的。我反复琢磨了书中关于“让一部分人先富起来”的另一种解读，意识到这不仅仅是物质上的，更是精神上的引领。它在强调，优秀的干部要有能力带领团队一起攀登高峰，而不是仅仅自己享受胜利的果实。这种“使命感”和“责任感”的注入，让我想起了一些历史上的伟大领袖，他们是如何通过自身的人格魅力和远见卓识，凝聚人心，成就一番事业的。这本书让我对“领导力”有了全新的认识，不再是简单的管理技巧，而是一种更深层次的影响力和感召力。

评分☆☆☆☆☆

这套书简直是我近期阅读体验的“黑洞”，吞噬了我大把的时间，却也让我对华为这个神秘帝国的人力资源体系产生了前所未有的好奇。从《华为人力资源管理方法论》入手，我仿佛置身于一个巨大的齿轮系统中，每一个环节都精密的咬合，驱动着整个组织的运转。它并非像某些教科书那样干巴巴地罗列理论，而是充满了华为式的“土话”，带着一种实操的鲜活感。书中对“以奋斗者为本”的解读，我感觉是触及了核心。不仅仅是口号，而是体现在招聘、培训、晋升的每一个细节中。我尤其对其中提到的“拉平”理念印象深刻，这让我想到了战场上的战友，相互支援，共同前进。而《华为绩效管理方法论》则像一把精准的手术刀，剖析了华为如何通过科学的评价体系，将个人价值与组织目标紧密绑定。我之前一直觉得绩效考核是一件很头疼的事情，但这本书让我看到了一种既能激励个体，又能驱动整体的高效模式。它强调的“多劳多得，少劳少得，不劳不得”并非是简单的惩罚，而是一种价值导向，鼓励大家去创造和贡献。读完这两本，我感觉自己对企业管理的底层逻辑有了更深一层的理解，虽然很多内容一时半会儿还消化不了，但那种“原来是这样”的顿悟感，确实是其他同类书籍难以给予的。

评分☆☆☆☆☆

这一套书挺好的，以后还会买。

评分☆☆☆☆☆

正版

评分☆☆☆☆☆

这一套书挺好的，以后还会买。

评分☆☆☆☆☆

正版

评分☆☆☆☆☆

谢谢！

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

很不错的一套书值得推荐

评分☆☆☆☆☆

是本好书，强烈推荐大家看看

评分☆☆☆☆☆

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