簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

孫科柳 易生俊 孫智 著 著

圖書標籤:

• 華為
• 人力資源管理
• 績效管理
• 乾部管理
• 管理方法論
• 企業管理
• 組織行為學
• 華為文化
• 人纔發展
• 商業管理

店鋪： 藍墨水圖書專營店

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300236063

商品編碼：11217152402

頁數：1

字數：1

內容簡介

華為你學不會 書號：9787300222905

華為乾部管理方法論  書號：9787300236063

華為績效管理方法論  書號：9787300231327

華為人力資源管理方法論 書號：9787300231310

內容介紹

《華為績效管理方法論》

華為公司在績效管理上的探索在世界範圍內都是先進的、彆樹一幟的。“績效承諾”、“不承認茶壺裏的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導嚮”、“利齣一孔”、“嚮奮鬥者傾斜”等等，都是大傢耳熟能詳的華為績效管理方法。 
華為“以價值評價為引導”的績效管理的zui大奧秘在於讓員工發現和看見自己的工作意義及其實現機製。其特殊意義就在於，它能夠充分調動起每個員工的積極性，讓每個員工都能積極地參與到企業的建設與價值創造之中，保證企業的價值創造能力，並zui終作用於企業效益。 
本書將華為績效管理的各項措施分門彆類地歸納在“價值驅動組織”、“強化行為牽引”、“建立評價規則”、“落實績效責任”、“聚焦價值創造”、 “全員分享模式”和“組織效能優化”之下，以此揭示華為績效增值體係背後的管理邏輯和成功思維，並希望通過對華為“以價值評價為引導”的績效管理體係的係 統研究和深度解剖，為那些渴望學習華為，渴望建立一套像華為那樣行之有效的績效管理體係的企業提供一個清晰的思路和係統的邏輯，真正幫助他們從華為身上學 會一套績效管理方法，學以緻用，用以緻勝！

 

《華為人力資源管理方法論》

華為在人的經營方麵有很多創舉。上個世紀90年代，華為曾經在高校中幾乎“壟斷”式地把通訊科學類專業人纔收歸麾下。那時候的深圳、東莞平均工資纔幾百元，還是低端勞動力理念大行其道的時候，這種“霸道”圈人的現象震驚瞭産業界。但是，震驚過後，大部分人也就忘瞭，把它當成瞭一個與己無關的“現象”。不能說我們大部分人麻木、短視，隻能說華為太超前。也許很多人都沒有看懂，或者至少沒有這樣的魄力。  
今天迴憶起來，華為的前瞻性足夠讓我們很多人從夢中驚醒。如果不是華為數十年如一日地走一條很多人都不敢走、不願走，或者沒想到要走的路，就不會有今天的華為。人們沒有理由懷疑華為管理的先進性，它不是無謂的冒險，而是意義深遠的人纔經營謀略，或者至少是一種大膽的探索。曆史總是過去瞭纔看得更清，纔讓人信服……  

這是一本對華為人力資源管理理念、方法論進行係統介紹的圖書。其核心是圍繞奮鬥者文化展開的，是華為標杆管理研究的一部分。本書分彆從人力資本主張，全員賦能管理，塑造職業奮鬥者，市場實踐與檢驗，聚焦創造與貢獻，建設職業通道，利益分享與捆綁，批判、總結與優化八個方麵，全麵地為讀者提供一個係統的人力資源開發與管理的思維邏輯與方法。我們試圖在“以奮鬥者為本”的核心理念下，給讀者一個人力資源管理的全貌，一個“關於人力資源科學經營”的係統方法論。  
這本書主要呈現瞭我們可以學得會、學瞭有用的內容：書中既有對人力資源管理各種基礎知識的介紹和操作說明，也有對華為“激發一綫活力”“嚮奮鬥者傾斜”“堅持批評與自我批評”等特殊手段的分析和解讀，這無疑有利於引導讀者對人力資源管理的普遍性和特殊性展開深入思考，並從中發現自己企業的特殊情況，相互印證，化為己用。  
本書側重以華為的真實案例和實踐經驗為基礎，以管理學相關原理為指導，以任正非、稻盛和夫等眾多標杆企業經營者以及管理名傢的先進理念為依托，藉華為前沿的人力資源管理探索來討論我們身邊的廣大中小企業應該如何解決自身的人纔管理問題，從而找到一條適閤自身發展的人力資源管理道路。  
本書獲得瞭多位管理研究專傢、企業管理者以及華為工作人員的多方麵的支持和幫助，他們為本書的內容研究貢獻瞭自己的智慧。 

 

任正非說：“華為20多年來成功的秘訣就是管好乾部分好錢，同時通過堅持正確的乾部選拔、使用、管理與培訓機製，使華為的力量生生不息。”

本書為眾多企業和廣大讀者揭示瞭華為乾部管理的關鍵：符閤什麼樣的標準可以成為乾部？成為乾部後需要怎麼做？乾部如何繼續成長和發展？在過去的數年中，華為陸續完善瞭針對乾部群體的選、用、育、留等體係化建設，以及構建瞭片聯組織、乾部管理委員會、華為大學等組織，建立瞭從任用製到選拔製的乾部晉升標準，設計瞭科學的乾部績效評估體係，加強瞭乾部隊伍的培養與鍛煉，充分保證瞭乾部團隊對企業發展的支撐作用，zui終形成瞭一套行之有效的乾部管理方法體係。

本書還告訴眾多企業和廣大讀者：乾部管理不是人力資源管理，而是一種經營管理，是一種組織層麵的管理，單純地依賴人力資源部門，撐不起這樣的重任。

本書在還原華為乾部管理實踐的基礎上，對華為乾部管理實施方法和路徑進行瞭全麵的梳理，通過從觀念導入、組織體製設計、目標責任與結果考驗、規範化行權、雙重約束與監管、螺鏇式晉升通道、梯隊人纔培養等七個方麵，係統、深入淺齣地為廣大讀者再現瞭華為乾部管理的方法體係。

《華為你學不會》

企業是一個係統，不考慮時勢變化，不考慮自身情況，不知變通，不抓本質，盲目地把華為任何一部分拿齣來學習都是不科學的。客觀、係統、理性地學習華為，要綜閤考慮組織哲學、戰略定力、領導視野、管理科學和工作方法。如果把企業比作一艘要遠航的船，這五個方麵要解決的問題就是：要造一艘什麼樣的船、船要開往哪裏、船長應該乾什麼、船上人員如何管理、船上人員具體如何工作。真正學透瞭這五個方麵，華為你纔真的學得會！

目錄

目錄

《華為績效管理方法論》

目錄 
第1章 價值驅動組織 
11以客戶為中心 
111客戶是企業的衣食父母00 
112建立以客戶為中心的績效導嚮00 
113眼睛盯著客戶，屁股對著老闆00 
12以奮鬥者為本 
121企業理想的實現源於員工的艱苦奮鬥0 
122尊重奮鬥者，嚮奮鬥者學習0 
123以客戶目標為導嚮，持續奮鬥0 
13持續創造價值 
131建立起以客戶為中心的服務意識0 
132用客戶滿意度提升工作價值0 
133在價值指引下實現持續有效增長0 
14強化績效驅動力 
141績效是實現組織效益zui大化的di一工具0 
142建立以産齣為基準的組織績效導嚮0 
143用績效牽引員工的行動方嚮0 
144以價值評價為引導，激活組織效能0 

第2章 強化行為牽引 
21人纔激發 
211通過績效牽引為員工持續賦能0 
212用職能工資製度激活員工競爭性0 
213讓每個人都看到晉升的機會0 
22導嚮衝鋒 
221績效管理變革要導嚮奮鬥0 
222發展一批能夠帶頭衝鋒的人0 
223把機會留給搶灘的勇士0 
23落實流程責任 
231從精簡的流程中獲取效率0 
232壓縮管理層，強化單兵業務能力0 
233在業務導嚮下聚焦個體價值創造0 
24促進團隊協作 
241以績效文化強化員工團隊意識0 
242構建狼狽組織，實現協作一體化0 
243服務內部客戶，創造組織價值0 
25落實管理責任 
251嚮管理要效益0 
252堅持問責，讓乾部多打糧0 
253績效考評製度要保障管理落地0 

第3章 建立評價規則 
31評價指標和標準 
311以成果貢獻作為員工價值的衡量標準0 
312根據層級、職能不同，分層考核0 
313領導乾部以身作則，保證指標落地0 
32建立評價規則 
321堅持價值導嚮，以成果作為評價基準0 
322從整體齣發，抓主要矛盾0 
323公平公正，讓人信服 
33評價程序 
331建立統一的價值考核體係和計劃 
332用過程思維架構績效體係 
333以考核為手段，落實管理的真正目的 
34績效教育溝通 
341環繞考核結果展開評價工作 
342落實溝通反饋，指導下屬進步 
343給員工一個發錶意見和交流進步的平颱 
35激勵與約束的平衡 
351由工資倒推任務，激發驅動力 
352以製度約束績效行為 
353在管理上堅持開放、寬容與灰度 

第4章 落實績效責任 
41績效責任製 
411以績效承諾書落實KPI指標 
412完不成任務的乾部要免職 
413拒絕以包代管，用管理推進績效提升 
42落實績效目標 
421績效目標要“跳一跳，摸得著” 
422以KPI考核落實基層目標責任 
423中高層以逐級述職配閤KPI考核 
43資源分配 
431聚焦在針尖大的點上 
432堅持壓強原則，形成資源優勢 
433資源分配由授予製嚮獲取分享製轉變 
44強化貢獻導嚮 
441以成果為導嚮考核員工 
442以貢獻定報酬，憑責任定待遇 
443乾部提拔以績效成果為分水嶺 
45優勝劣汰 
451以資格鑒定喚醒員工的自我認知 
452通過輪崗換位激發員工活力 
453用末位淘汰製讓員工保持危機意識 

第5章 聚焦價值創造 
51商業價值導嚮 
511能夠創造價值纔有存在的必要 
512以商品化為導嚮持續創造 
513績效管理要有欲而剛 
52構建利潤中心 
521環繞企業整體利益構建部門目標 
522麵嚮客戶，客戶即利潤核心 
523強化項目的價值創造地位 
53技術與客戶融閤 
531技術上自力更生，用研發壁壘阻擊對手 
532永遠指嚮客戶，以客戶需求為價值導嚮 
533服務客戶和技術研發要“擰麻花” 
54關注長遠價值 
541保持危機意識，華為沒有成功 
542組織績效要更多地關注長遠性 
543落實創造長遠價值的關鍵績效考核 
55以結果說話 
551加班和艱苦奮鬥是兩碼事 
552成功或失敗，績效說瞭算 
553尊重結果，奬勵有成果的人 

第6章 全員分享模式 
61高薪酬高激勵 
611以高薪吸引人纔 
612高工資意味著高壓力 
613由利齣一孔到力齣一孔 
62嚮奮鬥者傾斜 
621關注分享，企業不能追求利潤zui大化 
622價值分配上要打破平衡，拉大差距 
623嚮奮鬥者傾斜，不讓雷鋒吃虧 
63強化股權激勵 
631工資是成本，要用利潤分紅吸引員工 
632以股權分配激發員工的進取心 
633將所有員工團結起來 
64動態化調整 
641協調按勞分配與按資分配的關係 
642適時調整薪酬與股權激勵政策 
643以獲取分享製激發員工創造性 
65共享責任與榮譽 
651把榮譽與責任納入到集體分享中來 
652強化員工社會責任意識 
653讓企業、個人與社會三方共贏 

第7章 組織效能優化 
71內部人纔市場 
711建設人力資源池，強化人纔流動 
712在流動中實現賦能 
713形成穩定的績效輸齣隊伍 
72用競爭激活組織 
721用賽馬製和選拔製激活員工 
722以內部比武刺激員工進步 
723保證競爭公平，避免內部惡性競爭 
73標杆牽引 
731尊重榜樣的力量 
732為標杆頒奬，給他們應有的榮譽 
733以奮鬥者為榜樣，開展學習活動 
74開放與融閤 
741堅持循序漸進的管理改善 
742突破部門局限，打破部門牆 
743建立流程化組織，組織結構隨需而變 
75事業共同體 
751以共同價值觀強化組織凝聚力 
752在共同價值觀的基礎上堅持利益捆綁 
753把一個人的事業變成一群人的事業 

參考文獻

《華為人力資源管理方法論》

目錄  
第1章 人力資本主張  
以業務為驅動  
讓人力資源政策作用於戰略目標  
強化業務乾部的人力資源管理職責  
構建敏捷化組織，流程固化，人員雲化  
建立壓倒性人纔優勢  
什麼都可以不爭，唯獨人纔不能不爭  
培養認同感強的針對性人纔  
建立全麵超YUE的專傢隊伍  
培養具有戰略係統思維的思想傢和戰略傢  
持續的艱苦奮鬥  
艱苦奮鬥的員工是企業ZUI大的財富  
看中長遠性，選拔有奮鬥精神的人  
要培養一群敢於搶灘的勇士  
內部競爭公平化  
中國企業缺的是人纔的成長土壤  
提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得  
不斷清零，保障員工競爭的公平性  
聚焦價值貢獻  
專注長遠價值，以輪崗製曆練人纔  
遵循壓強原則，形成人纔戰略優勢  
以專業化的後颱服務保證組織績效  

第2章 全員賦能管理  
強化精神意誌  
華為員工的第壹堂課就是奮鬥  
要用軍事化培訓培養員工的紀律性  
形成一支意誌高度凝聚的作戰團體  
塑造流程能力  
員工基本素質的差異決定瞭企業差異  
方丈是悟齣來的，精英是學齣來的  
落實技能培訓，讓員工快速融入流程  
建立客戶能力  
客戶是一切工作的核心  
以專業化的師資保證賦能效果  
訓戰結閤，升華員工的客戶實戰能力  
堅持循環賦能  
賦能是一場持久戰  
靠傳幫帶，帶齣團隊  
依托組織，開發自助式賦能活動  
形成一支能夠即時作戰的戰略預備隊  
投入産齣評價  
培訓的終JI目標是人纔增值  
不做無償培訓，用投資保證産齣  
健全機製，保證賦能活動的有效落實  

第3章 區分奮鬥者  
塑造職業奮鬥者  
成功之前必有付齣  
ZUI有成效的奮鬥者是華為的中流砥柱  
把奮鬥的人區分齣來  
強化奮鬥者行為  
以奮鬥者為榜樣  
以“奮鬥者協議”自我鞭策  
將發展機會多給奮鬥者  
責任成果導嚮  
以績效承諾剋服社會墮化  
不達底綫目標，團隊負責人零奬金  
遠離舒服區，持續奮鬥並創造價值  
打造事業共同體  
要讓20%關鍵員工成為事業共同體  
將更多的奮鬥者納入共同體中來  
扭轉招聘概念，尋找事業閤夥人  
傳承奮鬥者文化  
“床墊”是華為人ZUI寶貴的精神財富  
不忘初心，保持華為人的堅韌特質  
以製度規範保證奮鬥者文化的落實  

第4章 側重實戰考核  
市場實踐與檢驗  
以基層考核判斷人纔能力  
根據實戰考核結果選拔人纔  
通過下放管理檢測乾部是否擔責  
激發一綫活力  
戰略上的前移，用一綫指揮後方  
以項目為中心，擺脫功能性束縛  
實行低重心管理，在做實上下功夫  
推進內部市場化  
服務好你的內部客戶  
建立一個持續輸齣的內部人纔市場  
整閤內部資源，讓産齣ZUI大化  
提高人均效益  
區分行政職位和産齣職位，減人增效  
以精兵戰略提升人均效益  
強化崗位能力，在實踐中解決問題  
內部比武與擇優  
以內部競爭激活沉澱層  
推行內部比武，擇優取纔  
實現人職匹配，把秀纔變成戰士  

第5章 明確責、權、利  
聚焦創造與貢獻  
堅持端到端的流程責任製  
在承擔責任的基礎之上享受權利  
人崗匹配，易崗易薪  
關照全局，責、權、利嚮目標傾斜  
以商品化為導嚮  
一切評價體係都要圍繞商品化導嚮  
盈利和戰略貢獻是晉升的必要條件  
不打糧食的乾部要下颱  
以團隊價值為基準  
個人價值以團隊價值的實現為基礎  
完善“自愈閤”機製，在協作中彰顯價值  
建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍  
從結果看貢獻  
在價值實現過程中堅持結果論  
根據工作結果進行評價和奬懲  
調動每一個員工的能動性和創造性  
強化正負激勵  
功必賞，過必罰，企業纔能健康態  
榮譽要給有貢獻的員工  
懲罰的目的是為不懲罰  

第6章 組織結構動態化  
建設職業通道  
突破部門局限，實現動態化運行  
改良金字塔管理，保證人纔湧現  
以輪崗製保持組織的健康與活性  
能上能下的職業通道  
給所有人帶兵打仗的機會  
打破老員工的貴族意識  
契閤員工需求，建立雙職業通道  
不拘一格用人纔  
人纔不能以學曆和經曆來定義  
以能力和貢獻為準，允許破格提升  
尊重人纔，但不遷就人纔  
實現人纔“之”字形成長  
原則上，人纔成長要循序漸進  
以“之”字形成長鍛煉人纔  
讓的人纔循環流動起來  
堅持持續淘汰機製  
以淘汰製催生員工的危機感  
不搞終身製，消除懶惰源頭  
讓末位淘汰日常化  

第7章 堅持利益共享  
利益分享與捆綁  
鐵軍是打齣來的，兵是愛齣來的  
堅持利益共享，“要活，大傢一起活”  
落實獲取分享製，激發企業創造性  
分配上拉大差距  
效率優先，兼顧公平  
以奮鬥者為本，嚮員工傾斜  
讓拉車的人比坐車的人拿得多  
高薪酬高動力  
高薪酬催生高動力  
同工同酬，根據責任和貢獻實現差異化  
用“競爭性薪酬”製造員工心理反差  
用股權綁定人心  
以製度創新為科技創新提供保障  
全員持股，激發員工的進取意識  
通過股權捆綁建立一個命運共同體  
福利上體貼入微  
健全保險與福利機製  
奬勵所需，滿足員工ZUI迫切的需要  
注重感情投資，做好非物質關愛  

第8章 批評與自我批評  
批判、總結與優化  
拒絕批評就等於放棄彆人的幫助  
讓尊嚴和榮譽成為員工的內驅力  
在批評與自我批評中成長  
讓經驗傳承下去  
項目的終結隻是改進的開始  
以“全員導師製”杜絕企業的經驗浪費  
總結經驗，復製成功，不僵化，不盲從  
主動清零與再學習  
學習是華為人進步的階梯  
堅持放空式學習  
將“要我學”變成“我要學”  
持續優化與成長  
創造一個好的優化環境  
允許犯錯，但要有進步  
與團隊共同成長  

參考文獻 

目錄

第1章 觀念先行

11價值觀約束

111用核心價值觀塑造乾部隊伍00

112乾部要擔負起公司價值觀的傳承00

113不能認同我們文化的員工，不能進入高中級00

12考察戰略眼光

121以全球化的視野選拔乾部

122明確企業方嚮，麵嚮未來

123選用有大局觀的乾部去主導變革

13專注於客戶

131為客戶服務是華為存在的wei一理由

132永遠齣現在客戶zui需要的地方

133客戶滿意，我們的工作纔有價值

14以大局為重

141擔當責任，以大局為重

142受得瞭委屈，耐得住寂寞

143以實現組織目標為己任

15內化危機感

151危機意識是zui好的棉衣

152讓高層有使命感，讓中層有危機感

153大機會時代韆萬不要機會主義

 

第2章 組織化管理

21資格認證

211任職資格是選拔乾部的基礎條件

212從華為乾部九條到領導四力

213正職和副職要有不同的選拔標準

22程序建設

221明確乾部選拔的組織主體及其職責

222以確定的原則和標準保證選拔的公平性

223以程序化選拔規避用人上的混亂

224推行賽馬文化，選乾部要擇優

23 績效是分水嶺

231不承認茶壺中的餃子

232績效是必要條件和分水嶺

233抓做實，讓乾部擔起績效責任

24品德作風是底綫

241就是服務，就是要成全他人

242品德與作風是乾部選拔的底綫

243敬業精神和獻身精神都不可或缺

25聚焦於實乾

251宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍

252將軍是打齣來的，不是“養”齣來的

253聚焦在工作上，以事為本

 

第3章

結果檢驗

31流程責任製

311按照流程指嚮梳理機關崗位

312從職能驅動轉嚮業務驅動

313堅持流程責任製，對目標負責

32目標承諾

321先抬頭看目標，再低頭看責任

322貫徹實施乾部績效承諾製

323責任目標必須實現好的責任結果

33責任結果導嚮

331堅持以責任結果為導嚮

332把危機和矛盾層層分解下去

333堅持責任結果導嚮的考評機製

........

《華為你學不會》

目    錄

 

推薦序一

推薦序二

前言

 

章 組織哲學

1.組織是個大問題 

1.1 思考組織

1.2 兩端徘徊

1.3 組織要考慮什麼

1.4 持續的探索

 

2.開放式組織

2.1廣泛閤作原則

2.2 主動走嚮開放

2.3 被集成組織

2.4力量在“民間”

 

3.使命驅動

3.1找到存在的理由

3.2常識並不尋常

3.3讓客戶需要你

3.4活下去不簡單

 

4.係統整閤

4.1外部整閤與內部整閤

4.2以流程為綫索

4.3資源整閤與共享

4.4充分發揮人員閤力

 

5. 學習型文化

5.1 成長也是硬道理

5.2用管理變革拉動

5.3 為成長投資

5.4推進全員學習

 

6.自我批判

6.1把全員的心打開

6.2有批評纔有進步

6.3民主生活會

6.4紅軍與藍軍的較量

 

第二章 戰略定力

1.管道戰略

1.1管道就是主航道

1.2 聚焦管道戰略

1.3 戰略上更要勤奮

1.4 大數據製高點

 

2.謀篇布局

2.1係統謀略

2.2 從聚焦到革新

2.3 平衡現在與未來

2.4謀定而後動

 

3.削足適履

3.1 迎接市場變化

3.2 兩種應變模式

3.3先僵化後優化再固化

3.4 適應性調整

 

4. 創新發展

4.1不創新，就死亡

........

《華為管理之道：從人纔戰略到組織效能的係統實踐》 本書並非簡單地羅列華為的人力資源、績效管理、乾部管理等單一維度的方法論，而是旨在深入剖析華為作為一傢全球領先科技企業，其組織管理體係如何形成並發揮齣強大的生命力。我們將從更宏觀的視角齣發，審視華為如何在激烈的市場競爭中，通過係統化的管理思想與實踐，不斷激發組織活力，實現持續的業務增長和技術創新。 第一部分：人纔戰略與組織基石——構築華為的“士兵+將軍”體係 華為的成功，很大程度上源於其對人纔的高度重視和獨特的人纔觀。本書將超越基礎的招聘、培訓等操作層麵，深入探討華為如何構建其獨具特色的“士兵+將軍”人纔生態。 “士兵”的定義與塑造： 我們將解析華為如何定義基層員工的價值，以及如何通過係統性的流程，將普通個體塑造成為有戰鬥力、有執行力、有奉獻精神的“士兵”。這包括： 價值導嚮的招聘與選拔： 深入研究華為在招募過程中，如何識彆齣具備“狼性文化”和“以客戶為中心”精神的候選人，以及其獨特的麵試和評估體係。 “以奮鬥者為本”的激勵機製： 並非空洞的口號，本書將詳細闡述華為如何通過股權激勵、物質與精神激勵相結閤的方式，將員工的個人奮鬥與公司發展緊密綁定，形成強大的內生動力。 持續的技能淬煉與能力成長： 剖析華為如何通過多層次、多維度的培訓體係，包括技術培訓、管理技能培訓、領導力發展等，確保員工能力與業務發展需求同步，並為個體提供清晰的職業發展路徑。 “平凡人的不平凡成就”： 探討華為如何通過製度設計，讓每一個“士兵”都能在自己的崗位上發揮最大的潛能，實現個人價值，並為團隊和公司的整體勝利做齣貢獻。 “將軍”的選拔與培養： 華為的“將軍”並非天生，而是通過嚴格的標準和係統的培養體係逐步湧現。本書將深入分析： 領導力素質模型： 探究華為對“將軍”所應具備的核心領導力素質的要求，如戰略思維、變革能力、團隊領導力、結果導嚮等，以及這些素質如何被評估和發展。 “賽馬機製”與人纔盤點： 詳細解析華為如何通過“賽馬不相馬”的選拔機製，在實踐中發現和提拔真正有能力的乾部，以及其周期性的乾部盤點和繼任者計劃是如何運作的。 乾部“自我革命”與迭代： 探討華為對乾部的嚴苛要求，包括淘汰機製、以及如何鼓勵乾部不斷學習、反思和迭代，以適應不斷變化的市場環境。 “將軍”的授權與責任： 解析華為如何通過閤理的授權，賦予“將軍”充分的決策權和資源調動權，同時又如何通過問責機製，確保他們為結果負責。 第二部分：績效驅動與組織協同——實現“1+1>2”的化學反應 績效管理是華為提升組織效率、驅動業務增長的關鍵環節。本書將超越傳統的KPI設定，深入探討華為如何構建一個動態、協同、聚焦結果的績效管理體係。 目標體係的層層分解與對齊： 戰略目標與業務計劃： 闡述華為如何將公司的宏大戰略目標，分解為清晰可執行的業務計劃，並確保所有部門、團隊甚至個人目標都能與之有效對齊。 OKR（目標與關鍵成果）的應用與演變： 深入分析OKR在華為的實際應用，如何通過靈活的目標設定和季度迴顧，驅動快速響應和持續改進，並探討其與傳統KPI的結閤與創新。 “知行閤一”與目標落地： 強調目標設定並非終點，而是執行的起點。本書將探討華為如何通過強有力的執行管理，確保目標轉化為實際的成果。 績效評估與反饋的科學性： 多維度評估體係： 深入解析華為的績效評估不僅僅關注“做”，更關注“怎麼做”，包括對行為、態度、貢獻等方麵的多維度考量，以及如何避免主觀偏見。 360度反饋與匿名評估： 探討華為如何利用360度反饋機製，收集來自同事、下屬、上級的多方意見，為績效評估提供更全麵的視角，並如何處理反饋中的敏感信息。 “績效改進計劃”（PIP）的嚴肅性與指導性： 剖析華為如何對績效不佳的員工進行有針對性的輔導和改進，並設定清晰的改進目標和時間錶，既有人性關懷，又有嚴格的評估。 績效與激勵的緊密聯動： 詳細闡述華為如何將績效評估結果，直接與薪酬、奬金、晉升、股權激勵等掛鈎，形成強大的績效驅動力，讓優秀者得到應有的迴報。 組織協同與流程優化： 跨部門協作的機製設計： 探討華為如何通過項目製、矩陣式管理等方式，打破部門壁壘，促進跨部門的信息共享和協同作戰。 流程再造與效率提升： 深入分析華為如何持續審視和優化內部流程，消除冗餘環節，提高運營效率，以快速響應市場變化。 “集權與分權”的動態平衡： 剖析華為在不同業務領域和不同發展階段，如何根據需要進行集權與分權的動態調整，以實現高效的管理和決策。 第三部分：乾部發展與組織韌性——鍛造麵嚮未來的領導力 乾部是組織的中堅力量，其能力與素質直接決定瞭組織的未來。本書將聚焦於華為如何在乾部培養、管理和發展方麵，構築組織的長期競爭力。 “教練式”領導與賦能： 領導者作為“教練”的角色： 探討華為如何要求各級管理者扮演好“教練”的角色，通過引導、提問、支持，激發下屬的潛力，幫助其成長。 賦能式管理： 分析華為如何將決策權下放到更低的層級，讓一綫員工和基層管理者能夠更靈活地應對客戶需求和市場變化，提升組織響應速度。 乾部輪崗與全局視野： 跨職能、跨地域的輪崗機製： 深入解析華為為何以及如何通過乾部輪崗，幫助管理者打破部門局限，培養更寬廣的視野和更全麵的業務理解能力。 “一綫經驗”的重要性： 強調華為對乾部擁有紮實一綫工作經驗的重視，以及如何確保乾部能夠深入瞭解業務的本質和客戶的需求。 文化傳承與價值觀塑造： “以客戶為中心”與“以奮鬥者為本”的落地： 探討華為如何將核心價值觀，內化到乾部選拔、培養、評估的各個環節，確保組織文化得以有效傳承和發揚。 乾部“自我革命”與持續學習： 分析華為如何鼓勵乾部保持謙遜，持續學習，勇於自我否定，以適應快速變化的商業環境。 組織韌性與變革管理： 麵對不確定性的組織能力： 探討華為如何通過建立靈活的組織架構、敏捷的決策機製，以及強大的風險管理能力，來應對外部環境的劇烈變化和不確定性。 危機管理與復盤機製： 剖析華為在麵對危機時的應對策略，以及其事後深刻復盤、總結教訓，並轉化為組織能力提升的經驗。 本書特色： 係統性與全局觀： 本書並非孤立地介紹某個方法論，而是將華為的人纔、績效、乾部管理置於其整體管理體係中進行審視，力求呈現一個有機、協同的組織管理圖景。 實踐導嚮與深度解析： 強調理論與實踐相結閤，通過對華為真實管理場景的深入剖析，提煉齣可操作、可藉鑒的管理智慧。 前瞻性與啓發性： 在解讀華為管理實踐的同時，更關注其背後蘊含的管理哲學和未來發展趨勢，為讀者提供深刻的啓發和思考。 通過閱讀本書，您將能夠更全麵、更深刻地理解華為為何能在全球商業競爭中脫穎而齣，其組織管理的核心驅動力是什麼，以及如何將這些寶貴的管理經驗，應用於自身的組織發展與人纔培養之中，構築屬於您自己的卓越管理體係。

評分☆☆☆☆☆

這套書組閤在一起，簡直就是一本關於“華為模式”的百科全書，而且是那種極具實踐指導意義的百科全書。它讓我看到瞭一個企業是如何通過係統性的設計，將人的潛力最大化，將組織的效率最大化。從招聘到晉升，從績效到乾部培養，每一個環節都充滿瞭華為的智慧和沉澱。我特彆喜歡《華為人力資源管理方法論》中關於“識人、用人、育人”的詳細闡述，它不僅僅是理論，而是充滿瞭具體的實踐方法。比如，書中提到的“360度評價”在華為的實際應用，以及如何通過“導師製”來幫助新人快速成長。而《華為績效管理方法論》則讓我明白瞭，績效管理不僅僅是簡單的打分，更是激勵和淘汰的藝術。它所強調的“與個人能力相匹配的崗責”，以及“基於貢獻的評價”，讓我對如何科學地評價員工有瞭更清晰的認識。更不用說《華為乾部管理方法論》對領導力的深度挖掘，它不是在教你如何成為一個“好人”，而是如何成為一個能夠帶領團隊超越自我的“優秀領導者”。這本書讓我意識到，華為的成功，絕非偶然，而是建立在一套深刻而嚴謹的管理哲學之上。

評分☆☆☆☆☆

《華為你學不會》這本書，讀完之後，我的第一反應是：它真的不是在“勸退”，而是在“點醒”。坦白講，我之前對華為的認知，更多停留在“技術牛”、“市場大”，但這本書讓我看到瞭隱藏在這些光鮮錶象之下的，是何等極緻的執行力和“狼性”。它就像一麵鏡子，照齣瞭我身上可能存在的“不夠硬”的毛病。書中那些關於“苦難”、“奮鬥”、“奉獻”的描述，雖然聽起來有點“雞湯”，但結閤華為的實際案例，你會覺得那是他們生存和發展的基石。我印象最深的是關於“自我批判”的部分，這是一種多麼強大的內生動力，能夠讓一個組織不斷地反思和進步，避免陷入僵化的泥潭。讀這本書，我仿佛能感受到華為內部那種時刻緊綳的弦，那種對目標不動搖的執著，以及對結果負責的決心。它不像其他管理書籍那樣，告訴你“如何輕鬆成功”，而是直言不諱地告訴你，“成功是有代價的”，並且這個代價，遠比你想象的要大。我承認，書中的一些觀點，我暫時還無法完全接受，或者說，沒有勇氣去實踐，但它確實打開瞭我看待問題的新視角，讓我開始思考，自己的“舒適區”到底有多大。

評分☆☆☆☆☆

我最近被這套書徹底“洗腦”瞭。原本以為隻是瞭解一下華為的管理經驗，結果卻被帶入瞭一個全新的思維模式。《華為你學不會》這本書，一開始讓我有點猶豫，但讀進去後，纔發現它纔是解開其他幾本書“為什麼這樣”的關鍵。它講述瞭華為那種近乎殘酷的競爭環境，以及在這種環境下，人力資源管理、績效考核、乾部培養如何纔能真正落地，而不是流於形式。我感受到瞭華為那種“捨我其誰”的霸氣，以及為瞭達成目標，不惜一切代價的決心。書中對於“奮鬥者”的定義，以及如何識彆和激勵“奮鬥者”，給我留下瞭深刻的印象。這讓我反思，我們自身的組織，是否存在這種對“優秀”的極緻追求？《華為人力資源管理方法論》和《華為績效管理方法論》中的很多方法，如果離開瞭《華為你學不會》所描繪的土壤，可能就很難被真正理解和吸收。比如，高績效的背後，是華為對員工的嚴苛要求，以及對團隊協同作戰的極緻強調。而對乾部的培養，更是在這樣一種高壓環境中，不斷篩選和淬煉齣來的。這套書讓我看到瞭一個完整的閉環，每一個部分都相互依存，共同支撐起華為的商業帝國。

評分☆☆☆☆☆

這套書簡直是我近期閱讀體驗的“黑洞”，吞噬瞭我大把的時間，卻也讓我對華為這個神秘帝國的人力資源體係産生瞭前所未有的好奇。從《華為人力資源管理方法論》入手，我仿佛置身於一個巨大的齒輪係統中，每一個環節都精密的咬閤，驅動著整個組織的運轉。它並非像某些教科書那樣乾巴巴地羅列理論，而是充滿瞭華為式的“土話”，帶著一種實操的鮮活感。書中對“以奮鬥者為本”的解讀，我感覺是觸及瞭核心。不僅僅是口號，而是體現在招聘、培訓、晉升的每一個細節中。我尤其對其中提到的“拉平”理念印象深刻，這讓我想到瞭戰場上的戰友，相互支援，共同前進。而《華為績效管理方法論》則像一把精準的手術刀，剖析瞭華為如何通過科學的評價體係，將個人價值與組織目標緊密綁定。我之前一直覺得績效考核是一件很頭疼的事情，但這本書讓我看到瞭一種既能激勵個體，又能驅動整體的高效模式。它強調的“多勞多得，少勞少得，不勞不得”並非是簡單的懲罰，而是一種價值導嚮，鼓勵大傢去創造和貢獻。讀完這兩本，我感覺自己對企業管理的底層邏輯有瞭更深一層的理解，雖然很多內容一時半會兒還消化不瞭，但那種“原來是這樣”的頓悟感，確實是其他同類書籍難以給予的。

評分☆☆☆☆☆

《華為乾部管理方法論》這本書，老實說，讓我一度懷疑人生。我一直以為，當一個管理者，無非就是分配任務，監督進度，偶爾開開會。但華為的這套方法論，瞬間顛覆瞭我的認知。它不是在教你如何“管”人，而是在教你如何“塑”人，如何培養那些能夠引領公司走嚮未來的“將軍”。我特彆著迷於其中關於“選拔”和“培養”的論述，感覺華為不是在找“閤格”的乾部，而是在尋找“卓越”的種子。他們對乾部的要求，從軍事化的執行力，到戰略性的全局觀，再到精神層麵的信仰，可以說是全方位的。我反復琢磨瞭書中關於“讓一部分人先富起來”的另一種解讀，意識到這不僅僅是物質上的，更是精神上的引領。它在強調，優秀的乾部要有能力帶領團隊一起攀登高峰，而不是僅僅自己享受勝利的果實。這種“使命感”和“責任感”的注入，讓我想起瞭一些曆史上的偉大領袖，他們是如何通過自身的人格魅力和遠見卓識，凝聚人心，成就一番事業的。這本書讓我對“領導力”有瞭全新的認識，不再是簡單的管理技巧，而是一種更深層次的影響力和感召力。

評分☆☆☆☆☆

很不錯的一套書值得推薦

評分☆☆☆☆☆

不錯。給彆人買的。說是挺好

評分☆☆☆☆☆

發貨速度很快，質量也不錯，滿意！

評分☆☆☆☆☆

謝謝！

評分☆☆☆☆☆

很不錯的一套書值得推薦

評分☆☆☆☆☆

這一套書挺好的，以後還會買。

評分☆☆☆☆☆

不錯。給彆人買的。說是挺好

評分☆☆☆☆☆

不錯。給彆人買的。說是挺好

評分☆☆☆☆☆

正版