拉姆查兰管理套装2册：执行如何完成任务的学问+ 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 拉姆·查兰 斯蒂芬 著

图书标签:

• 管理学
• 领导力
• 执行力
• 团队建设
• 组织管理
• 商业
• 自我提升
• 拉姆·查兰
• 高效工作
• 企业文化

店铺： 聚五缘图书音像旗舰店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111544333

商品编码：11296293633

出版时间：2016-08-01

套装数量：2

编辑推荐

本套装包含以下2本： 《执行：如何完成任务的学问》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》

  

内容简介

《执行：如何完成任务的学问》 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一 柳传志 专文推介二 宋振宁 专文推介三 徐中 导言 第*部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 强调执行的时代已经来临 为什么会出现执行不力 第2章 执行成功与失败的案例 ceo乔的烦恼 施乐公司的执行不力 朗讯的执行失控 eds的执行成功 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一：领导者的七项基本行为 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第4章 基石二：建立文化变革的框架 行动导向的文化 奖励与业绩挂钩 执行的软件部分：良好的互动沟通机制 积极、坦诚和开放的对话 领导者以身作则，率先垂范 第5章 基石三：领导者的关键任务-知人善任 企业不能知人善任的原因 企业究竟需要什么样的人才 如何做到知人善任 人员评估应基于事实而非臆想 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 霍尼韦尔的人才评估 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 坦诚的对话至关重要 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 战略实施方式的重要性 完整战略规划的结构 制定战略计划 制定战略计划中的注意事项 第8章 如何进行战略评估 提出合理的问题 持续跟进，直至达成目标 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 如何三天内制定一份预算报告 各项业务同步协调至关重要 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 制定运营实施计划 权衡取舍的艺术 运营实施流程产生的主要成果 评估会议后的持续跟进和随机应变 让业绩目标落到实处 结语：致新领导的信 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》  目录 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 // 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026 领导梯队模型在小公司的应用 // 028 领导梯队的各个阶段 // 030 第2章 从管理自我到管理他人 // 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038 初任经理的三项重要工作 // 039 疏通梯队战术 // 048 谁来负责：初任经理的转型 // 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057 部门总监错位的五种现象 // 060 部门总监该做什么 // 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073 成为一名成熟的事业部副总经理 // 074 战略思维：胸怀全局 // 078 重视你所不知道的 // 083 识别职能紊乱的信号 // 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093 转变思维方式 // 096 管理好错综复杂的问题 // 097 学会重视所有部门 // 098 高度透明 // 100 迎接电子商务的挑战 // 101 领导力转型困难的信号 // 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114 间接成功 // 116 管理和培养事业部总经理 // 118 把业务部门与整个公司联系起来 // 120 管理新发现的领域 // 121 警示信号 // 124 培养集团高管：培训、评价和体验 // 125 第7章 从集团高管到首席执行官 // 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136 挑战二：设定公司发展的方向 // 137 挑战三：培育公司的软实力 // 138 挑战四：执行到位 // 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141 工作理念的重大转变 // 142 首席执行官遭遇困境的信号 // 145 培养首席执行官不可越级 // 147 确保首席执行官获得成功 // 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155 帮助我们c越现有工作业绩的工具 // 157 诊断步骤 // 161 层级跃迁：z聪明的不一定总是z好的 // 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170 明确职责的相关讨论 // 171 界定绩效标准 // 174 通过绩效标准培养领导者 // 178 实现全面绩效的策略 // 182 留住人才和培养人才之间的关系 // 189 第10章 继任计划 // 195 领导梯队模型视角的继任计划 // 196 将负向潜能转为正向潜能 // 199 设置清晰的潜能评价标准 // 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217 选错人才 // 218 让表现不佳者留在岗位上太久 // 221 不善于倾听反馈意见 // 224 不善于定义工作 // 226 组织缺陷 // 227 第12章 职能主管的职业发展路径 // 234 集团职能主管 // 235 广泛且复杂的要求 // 236 集团职能主管未尽职的标志 // 240 企业职能主管 // 244 独特的技能要求和工作理念 // 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246 培养企业职能主管 // 248 第13章 教练辅导 // 254 教练辅导框架 // 255 清晰、完整和令人信服的反馈 // 258 适时放手 // 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270 使得人才发展更加简单可行 // 277 向董事会提供见解和信息 // 279 首席执行官 // 281 集团高管 // 283 事业部总经理 // 284 事业部副总经理（职能主管） // 285 部门总监 // 285 一线经理 // 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287 致谢 // 293 翻译说明 // 296

作者简介

拉姆·查兰，是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。 查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的教师的荣誉称号。 查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（BakerScholar）。

 
 

《拉姆查兰管理套装2册：执行如何完成任务的学问+ 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一套旨在提升管理者在组织效能和领导力发展方面的权威读物。这套套装由两本著作组成：《执行：如何完成任务的学问》深入剖析了企业运营中最关键的环节——执行力，而《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》则聚焦于领导力的系统性培养与构建。 《执行：如何完成任务的学问》 在瞬息万变的商业环境中，战略的制定固然重要，但没有强大的执行力，再宏伟的蓝图也只能是空中楼阁。拉姆·查兰（Ram Charan）作为享誉全球的管理大师，在《执行》一书中，他以其深刻的洞察力和丰富的实践经验，为我们揭示了“执行”这一模糊概念背后的清晰逻辑和系统方法。本书并非停留在理论层面，而是提供了一套切实可行的框架，帮助管理者理解、构建并维持一个高绩效的执行文化。 本书的核心观点在于，执行不是某个部门或某个人的责任，而是贯穿整个组织的战略性能力。它是一种文化，一种思维模式，一种持续不断的实践。查兰认为，绝大多数的企业之所以无法达成目标，并非源于战略失误，而是因为执行不力。这种“执行鸿沟”普遍存在于不同层级、不同部门的管理者身上，导致资源浪费、效率低下，最终损害企业竞争力。 《执行》一书从三个核心要素着手，系统性地阐述了如何弥合执行鸿沟： 一、人员（The People Engine）： 查兰强调，执行力的源头在于正确的人员配置和有效的激励机制。这不仅仅是招聘合适的人才，更重要的是如何将人才放在合适的位置，并让他们在正确的时间发挥最大的作用。 招聘与晋升： 作者详细探讨了如何识别并吸引那些真正具备执行潜质的候选人。他指出，评估候选人的标准应该超越单纯的技能和经验，更要关注其行为特质、价值观以及解决问题的能力。在内部晋升方面，管理者需要建立一套清晰、公正的评价体系，确保那些能够推动公司向前发展、善于解决实际问题的人能够获得晋升机会。 绩效管理与激励： 如何将绩效目标与个人激励紧密结合，是激发员工执行力的关键。本书提供了关于如何设定清晰、可衡量、可达成、相关性强和有时限（SMART）的目标的方法，并强调了建立公平、透明的绩效评估机制的重要性。同时，合理的薪酬、奖金、股权激励以及非物质激励，如认可、发展机会等，都能够有效驱动员工的积极性，让他们愿意为达成组织目标而付出额外努力。 团队建设与文化塑造： 执行力是团队的集体表现。管理者需要营造一种鼓励合作、勇于担当、坦诚沟通的团队氛围。当团队成员彼此信任，共同承担责任时，执行力自然会得到提升。查兰也强调了领导者在塑造执行文化中的关键作用，他们需要以身作则，示范出对目标的承诺和对任务的投入。 二、战略（The Strategy Engine）： 战略并非一成不变的教条，而是需要与执行能力相结合，才能真正转化为价值。本书认为，有效的战略必须具备清晰度、可行性和可衡量性，并且能够被组织中的每个人理解和执行。 清晰的战略沟通： 战略的成功离不开自上而下的清晰传达。查兰指出，管理者需要将公司的愿景、使命和核心战略目标，用简单易懂的语言传达给每一位员工，确保大家能够理解战略的意义以及自己在其中的角色。这种沟通应该是双向的，鼓励员工提出疑问和建议，从而加深理解和认同。 战略与运营的对接： 战略的制定需要紧密结合运营的现实。查兰批评了那种脱离实际、纸上谈兵的战略。他强调，战略必须具有可执行性，需要考虑公司现有的资源、能力以及市场环境。同时，运营中的问题和挑战也应该及时反馈给战略制定者，以便对战略进行必要的调整。 资源配置与优先级排序： 资源总是有限的，因此，战略的执行需要有明确的优先级排序。查兰建议管理者学会聚焦，将有限的资源投入到最关键的战略项目上，并果断放弃那些非核心或优先级低的项目。明确的资源分配机制是确保战略得以有效执行的重要保障。 三、运营（The Operations Engine）： 运营是执行的落脚点，是战略转化为成果的最终环节。本书深入探讨了如何优化运营流程，确保任务能够高效、高质量地完成。 流程优化与标准化： 建立清晰、高效的运营流程是提升执行力的基础。查兰鼓励管理者识别流程中的瓶颈，并持续进行优化和标准化。通过标准化，可以减少错误，提高效率，并确保所有人在执行任务时遵循一致的标准。 信息系统与数据驱动： 现代运营离不开强大的信息系统支持。本书强调了利用数据来监控运营绩效、识别问题并做出决策的重要性。通过建立关键绩效指标（KPIs），管理者可以实时了解任务的进展情况，及时发现并解决潜在问题。 危机管理与应变能力： 执行过程中难免会遇到各种预料之外的挑战和危机。管理者需要具备快速反应和有效应对的能力，确保在紧急情况下能够迅速调整计划，最大限度地减少损失，并尽快恢复正常运营。 《执行》一书通过大量的案例分析和实践指导，为管理者提供了一个全面的执行力构建蓝图。它强调了执行力并非一种技能，而是一种系统性的能力，需要从人员、战略和运营三个层面协同发展。这本书的价值在于，它将抽象的管理概念转化为触手可及的行动指南，帮助管理者克服执行难题，将组织的潜力转化为真正的绩效。 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 在任何组织中，领导力都是驱动其前进的核心动力。然而，领导力的培养并非一蹴而就，而是一个循序渐进、不断发展的过程。《领导梯队》（The Leadership Pipeline）一书，由拉姆·查兰（Ram Charan）、斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）和詹姆斯·诺埃尔（James Noel）合著，为企业提供了一个清晰、系统性的领导力发展框架，帮助组织从底层到高层，构建一条源源不断的领导力人才输送管道。 本书的核心理念是，领导力的发展需要经历一系列的“工作转换”（Work Transitions），每一个转换都要求领导者掌握一套新的技能、知识和时间管理能力。作者将领导力发展过程划分为六个主要的“领导力梯队”层级，每个层级都代表着一个从个人贡献者到企业高管的关键转变。 1. 管理自己（Managing Yourself）： 这是领导力发展的起点，也是所有领导力的基石。在这个阶段，个人从一名单纯的员工成长为一名能够有效管理自身工作、时间和资源的领导者。 核心技能： 时间管理、优先级排序、目标设定、自我激励、持续学习。 关键转变： 从“做”到“思考和规划”。领导者需要学会如何高效地分配自己的时间，如何为自己设定明确的工作目标，并为达成这些目标而努力。他们开始理解责任的含义，并学会承担起自己的工作。 2. 管理他人（Managing Others）： 在这个阶段，个人第一次承担起管理一个团队的责任，开始从管理自己转向管理他人。 核心技能： 授权、指导、激励、绩效管理、团队建设、沟通技巧。 关键转变： 从“做”到“辅导和指导”。领导者需要学会如何将工作分配给团队成员，如何辅导他们提升技能，如何激励他们发挥最佳表现，并如何对他们的绩效负责。他们需要从一个“实干家”转变为一个“赋能者”。 3. 管理管理者（Managing Managers）： 当一个管理者开始管理其他管理者时，他们的职责和视野发生了进一步的扩展。 核心技能： 招聘和发展管理者、设定团队目标、分配资源、跨部门协作、战略性思考。 关键转变： 从“辅导和指导”到“管理和领导”。领导者不再仅仅关注个人的绩效，而是要管理整个团队的绩效，并确保各个子团队之间的协同合作。他们需要具备识别人才、培养人才的能力，并能够做出影响更大范围决策。 4. 职能负责人（Functional Manager）： 这个层级的领导者通常负责一个特定的职能部门，例如销售、市场、研发或运营。他们需要对整个职能部门的战略和运营负责。 核心技能： 战略规划、资源分配、预算管理、部门间协同、风险管理。 关键转变： 从“管理管理者”到“领导整个职能”。领导者需要制定本部门的战略，并将其与公司整体战略对齐。他们需要对部门的盈亏负责，并确保部门能够为公司的整体目标做出贡献。 5. 事业部负责人（Business Unit Leader）： 事业部负责人需要对一个独立的业务单元的盈利和增长负责。他们的视野更加开阔，需要整合多个职能部门的力量来推动业务发展。 核心技能： 制定事业部战略、市场分析、竞争战略、财务管理、创新驱动、组合管理。 关键转变： 从“领导一个职能”到“领导一个业务”。领导者需要将事业部视为一个独立的经济实体来运作，制定长期的发展规划，并应对复杂的市场变化和竞争挑战。 6. 集团高管（Group Executive / CEO）： 这是领导力发展的最高层级，集团高管需要对整个公司的战略方向、长期发展和股东价值负责。 核心技能： 公司整体战略制定、资本配置、并购整合、文化塑造、治理结构、外部关系管理。 关键转变： 从“领导一个业务”到“领导整个企业”。领导者需要具备宏观视野，关注行业趋势和宏观经济环境，并做出对公司未来产生深远影响的决策。他们是公司的掌舵者，肩负着引领公司走向成功的重任。 《领导梯队》一书不仅仅描述了领导力发展的不同层级，更重要的是提供了一套实用的方法论，帮助企业识别和培养不同层级的领导人才。书中强调了以下几个关键点： 系统性发展： 领导力发展是一个系统工程，需要企业在各个层级都有意识地去培养和储备人才。 工作转换的挑战： 每一个工作转换都意味着挑战的升级，领导者需要主动学习和适应新的要求，否则就可能停滞不前，甚至被淘汰。 CEO的职责： CEO在领导力发展中扮演着至关重要的角色，他们需要设计并推动整个领导力发展体系的建立和运行。 衡量与评估： 建立有效的领导力评估机制，能够帮助企业识别潜在领导者，并为他们的发展提供支持。 通过《领导梯队》，企业可以更清晰地了解自身在领导力发展方面存在哪些差距，并有针对性地采取措施，构建一个可持续的领导力人才储备库。这套框架不仅有助于个人的职业发展，更能为企业打造一个由优秀领导者驱动的、具有强大竞争力的组织。 总而言之，《拉姆查兰管理套装2册》是一套相辅相成的管理经典。它既提供了关于“如何做好事情”（执行）的强大工具，又深入阐述了“如何做好人”（领导力）的系统方法。这两本书的结合，为管理者提供了一个全方位的视角，帮助他们提升个人能力，优化组织绩效，并最终驱动企业实现可持续的成功。

评分☆☆☆☆☆

而另一本《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，更是直击我一直思考的企业长远发展问题。作为一名管理者，我深知领导力在团队建设和公司文化塑造中的重要作用。这本书的“领导梯队”概念，听起来非常有吸引力，它暗示着一种层层递进、螺旋上升的领导力发展模式。我期待它能够解答“如何培养出真正有领导力的人才？”这个问题，并且不仅仅是停留在理论层面，而是提供一套行之有效的方法论，帮助企业建立起一个可持续的领导力发展体系。我知道，很多企业在人才培养上投入巨大，但效果却不尽如人意，往往是因为缺乏系统的规划和深度的洞察。《领导梯队》似乎正是我一直在寻找的“秘籍”，它可能能帮助我理解领导力如何真正驱动公司向前发展，而不仅仅是少数几个明星领导者的个人魅力。

评分☆☆☆☆☆

我对《拉姆查兰管理套装》的期望，很大程度上源于我对拉姆·查兰这位管理大师的敬仰。他的思想总是有着一种化繁为简的力量，能够直击问题的本质，并给出切实可行的解决方案。这次的套装，我预感会是他对“执行”和“领导力”这两个核心管理主题的一次深度整合。我特别好奇书中会如何阐述“执行”与“领导力”之间的联动关系。我猜想，《执行》这本书可能会提供一个操作手册，指导我们如何在一个又一个具体的项目中实现目标，而《领导梯队》则像是为公司注入灵魂的指南，确保我们培养出的领导者，能够真正将公司推向更高的层次。《执行》这本书的“如何完成任务的学问”这个副标题，就充满了实践的智慧，我期待它能教会我一些“道”与“术”的结合。

评分☆☆☆☆☆

当我在书店看到这套《拉姆查兰管理套装》时，我立刻就被它强大的标题所吸引。《执行：如何完成任务的学问》和《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，这两个主题分别触及了我在职业生涯中最为关注的两个方面：如何让工作落到实处，以及如何让一个团队乃至整个公司变得更加强大和有韧性。我尤其期待《执行》这本书能够给我带来一些关于“如何有效分解目标”、“如何激励团队”、“如何规避执行中的风险”等方面的具体方法。毕竟，再宏伟的战略，如果不能有效执行，也只能是纸上谈兵。而《领导梯队》则让我看到了企业可持续发展的希望，我相信通过系统性的培养，每个层级的管理者都能发挥出应有的领导力，共同为公司的愿景而奋斗。

评分☆☆☆☆☆

这套《拉姆查兰管理套装》的组合，在我看来，简直是将企业管理的“硬实力”与“软实力”完美结合。我一直认为，一个公司要想成功，光有好的战略是不够的，关键在于能否将其有效地执行下去，这正是《执行》这本书所要解决的核心问题。我期待它能提供一套清晰的流程和方法，帮助我识别执行中的瓶颈，并提供相应的解决方案，让我的团队能够更高效地达成目标。而《领导梯队》这本书，则关注的是更深层次的组织发展。我相信，一个强大的领导力梯队，是企业能够持续创新、应对挑战、实现长期增长的基石。我希望通过阅读这本书，能够更深入地理解如何建立一个能够不断输送优秀领导者的体系，从而为公司注入源源不断的活力。

评分☆☆☆☆☆

刚拿到这套《拉姆查兰管理套装》，还没来得及细读，但光是翻看目录和前言，就已经让我对它充满了期待。我一直认为，在瞬息万变的商业环境中，真正能区分优秀公司和普通公司的，是那些能够将战略转化为实际行动的能力。而《执行：如何完成任务的学问》这个书名，精准地抓住了我一直以来在工作中所遇到的痛点——想法很多，但落地执行总是困难重重。我尤其关注书中提到的“七个关键过程”，这似乎提供了一个系统性的框架来解决执行中的难题。我知道，很多时候，我们都像是在原地打转，明明知道要做什么，但就是无法有效地推进。这本书的承诺，是提供一套“实用的工具和方法”，让我感到非常踏实。我设想，它可能会像一个精明的教练，在我每次感到迷茫时，都能给予我清晰的指导，帮我识别阻碍，找到突破口。