具体描述
? 职场软实力提升指南：据统计，现代商务人士在职场中出现的错误，70都是由于不善于沟通造成的；95被解雇的员工，是因为没有处理好人际关系。商务人士要在职场中获得成功，必须具备良好的沟通能力，拥有广泛的人际关系。本书为商务人士提供了增进对话能力、与同事建立融洽的关系，学习说服的技巧，并撰写的电子邮件，信件和报告等方面的重要技巧。
? 丛书长销，经典再版：本书是Kogan Page出版社“创造成功经典系列”之一，该丛书汇集了约翰?阿代尔等知名作家，内容涵盖职场成功所的13项技能，例如，如何提升沟通技能，如何撰写商业计划书及报告与提案，如何成功地进行项目管理，如何与难相处的人打交道，如何利用时间等，目前已被翻译成30多种语言，印量超100万册。
掌握更多沟通技巧，方能在事业上获得突飞猛进的发展。无论是想要给面试官留下深刻印象，还是增强自己的团队领导力，《提升你的沟通技能》这本书都是我们的佳向导。
本书汇集前沿沟通技能，以成熟的技术帮助读者精进与同事或客户之间的谈话。我们将了解如何快速地建立良好的友谊，如何准确地表达自己的观点，以及如何付诸行动。本书的主要章节涵盖听取意见、说服他人、展示自己及书写材料四个方面，其中书写材料包括电子邮件、书面报告和网络资讯。
有了《提升你的沟通技巧》的添柴助力，我们将终在语言运用、声音控制及形象塑造方面焕然一新，进而随心所欲地展示自己的想法。
关于本书 / V
章 何为沟通 / 001
传递模式 / 003
从传递到接收：模式反转 / 004
了解彼此 / 009
沟通的新定义 / 012
第二章 如何进行交谈 / 015
优质交谈的三个基本规则 / 018
交谈为何出现障碍 / 026
将交谈置于语境中 / 026
确定双方关系 / 028
控制行为 / 033
交谈的使用 / 035
第三章 改善交谈的七种方法 / 039
阐明目的 / 041
建立思维框架 / 043
控制时间 / 050
寻求共识 / 052
摆脱争论 / 053
常作总结 / 057
使用视觉手段 / 058
第四章 询问的技巧 / 063
集中注意力 / 066
平等对待讲话人 / 070
营造宽松的环境 / 071
鼓励 / 072
提出有价值的问题 / 073
限定信息量 / 076
给予正面反馈 / 076
第五章 说服的技巧 / 081
人品、逻辑与情感 / 084
主要观点是什么 / 088
整理观点，使之合乎逻辑 / 091
表达观点 / 093
牢记观点 / 095
传达 / 096
第六章 棘手的谈话 / 101
六种棘手的谈话 / 103
什么使谈话变得棘手 / 104
我们是如何使棘手的谈话雪上加霜的 / 107
改善棘手谈话的三个步骤 / 109
第七章 演示报告 / 119
准备演示报告 / 123
驾驭材料 / 124
掌握听众 / 136
自我调节 / 137
回答问题 / 138
第八章 把你的想法写下来 / 141
电子邮件的问题 / 144
由说到写 / 148
编辑你的作品 / 150
第九章 建立人际关系网：新的交谈方式 / 161
要不要与他人建立关系 / 163
准备建立人际关系网 / 165
建立人际关系网的交谈技巧 / 173
开展后续行动并建立你的人脉 / 179
附 录 下一步怎样做 / 185
章 何为沟通 / 187
第二章 如何进行交谈 / 188
第三章 改善交谈的七种方法 / 189
第四章 询问的技巧 / 189
第五章 说服的技巧 / 189
第六章 棘手的谈话 / 190
第七章 演示报告 / 191
第八章 把你的想法写下来 / 191
第九章 建立人际关系网：新的交谈方式 / 192
艾伦?巴克是一名作者，也是一名培训顾问，专门从事有关交流技巧及创新能力的研究。早在20世纪90年代初期，艾伦?巴克便开始对人们进行培训和辅导，至今已创作了20余本书，其中负盛名的当属How to Manage Meetings。巴克从事的培训面面俱到，培训内容不仅涵盖如何掌握劝说方法和提高力，还包括如何编辑文案，撰写学术报告，展示报告，创作演讲稿和掌握开会方法等。同时，他也对有关解决问题及提高创作和创新能力的研究十分感兴趣。
艾伦?巴克目前在凯洛培训（Kairos Training）担任总经理一职，该培训是一家学习顾问公司，旨在帮助人们激发在工作中的创造活力以及增强交流能力。
任何事情都始于良好的沟通。我们无论做一次演讲，写一封正式信件，抑或进行一次会谈，都离不开沟通，提升沟通技能可以让我们拥有跟美好的未来。《提升你的沟通技能》是任何一个想要表达自己想法的人的不二选择。
——《中西部评论》（Midwest Book Review）
第三章 改善交谈的七种方法
工作中我们会进行各种类型的交谈。其中一些是闲谈（通常被称为“闲聊”）；另外一些则是有计划的。如何使交谈更率？
本章将讨论七种已被证实可行的策略：
■ 阐明目的；
■ 建立思维框架；
■ 控制时间；
■ 寻求共识；
■ 摆脱争论；
■ 常作总结；
■ 使用视觉手段。
你不必马上使用所有策略，选择其中一项并练习数日。（在大量交谈中运用它！）直到你感觉可以在交谈中熟练应用这一策略，再去练习下一个策略。
阐明目的
把交谈想象成你与对方的旅行。假如事先不知道该往哪里走，你们很快就会偏离方向。只有双方都明确此行的目的地，才能顺利到达终点。
在交谈一开始就说明目的。我们把这一技巧叫作“给出大标题”：报纸通过大标题把整篇报道的主旨传递给读者，在交谈中我们也可以这样做：
我想和你谈谈开发计划；
我知道你在担心销售额，我这里有些线索或许能提供帮助；
我召集此次会议，是想就X 项目作一个决定。
当然，你也可以在交谈的过程中改变目的，就像在旅途中改变方向一样。这都没关系，只要交谈双方都清楚即可。实际上，如果在交谈开始就把目标定得过于具体会不利于你终取得成功。例如，在谈判中要事先想到几种有可能出现的结果：什么是你的结果？哪些是你愿意接受的？哪些是不可谈判
目标大致可分为两类：探索问题与寻找解决办法。当你在思考大标题时，需要自问：“是要探索问题还是要寻求解决办法？”人们常认为所有就某一问题产生的交谈，其目的都是为了寻求解决的办法。因此，你会发现自己不知不觉就朝向寻找解决办法的方向去努力，而没有做到事先准确定义或理解问题本身。（在下一节“建立思维框架”中我们将会对此进行更多讨论。）
在会议中，好是在议事日程上公布此次会议目标。“议事日程”是“待完成事项”，以此来列举会议中要做的事项，而不仅是想说的内容。例如，不要写类似于“信息技术基础设施”这样的简单标题，而要写成“审查关于技术支持的供应商选项，选择优先竞标者”。这样，你就说明了交谈目标，参会者都清楚该如何去交谈了。
建立思维框架
给交谈活动设置框架能极大改善你的交谈情况，简单的方法是将其一分为二。
我们可将思维看作是由两个阶段组成的过程：阶段是对问题进行思考，第二阶段是考虑解决方案；阶段探索现实并将我们发现的问题转化为语言，第二阶段处理语言并决定实施某一行动。也可以说，阶段思维是认知，第二阶段思维是判断。
人们常会忽略阶段思维。我们总认为自己了解正在处理的事情。但显而易见，第二阶段思维的质量直接与阶段相关。若我们对某一情况的认知受到限制，那么对其做出的判断也会相应受到限制。如果误解了某个问题，那么我们有可能会提出糟糕的解决方案。
我有时认为人们过度热衷于寻找解决办法。迫于时间压力及结果导向，人们常常直接跳到第二阶段思维，而花在阶段思维的时间远远不够。人们或许不愿处理过于棘手的问题；毕竟它们会使人感到恐惧，而且人们不喜欢忍受尚未解决的问题。好能处理问题：弄清问题、解决并摆脱它。
避免直接跳至第二阶段思维。给阶段（即问题阶段）思维尽可能多的关注，留出充足的时间，确保交谈参与者步调一致。
技巧就是找到两个思维阶段之间的联系。娴熟的交谈者会把如下几方面联系起来：
■ 过去和现在；
■ 问题和解决办法；
■ 要求和答复；
■ 消极观点和积极观点；
■ 对于事实的看法和对于后果的推测。
交谈的四种类型
思维的两个阶段可被分解成为四种交谈类型，分别是：
■ 发展关系的交谈；
■ 寻求可能性的交谈；
■ 寻找机遇的交谈；
■ 旨在采取行动的交谈。
这四种交谈类型可以构成一个单一的、更大型的交谈，它们也可以单独发生在某一过程或项目的不同阶段之中（如图31 所示）。
发展关系的交谈 这是一种探讨性的交谈。通过交谈，我们可以建立或发展某
种关系，以期终实现目标。
这类交谈中的主要问题有如下各项。
■ 我们是谁？
■ 问题是什么？
■ 你如何看待这一问题？
■ 我们与目前的问题有何关系？
■ 我们之间的联系是什么？
■ 我们如何看待事物？
■ 哪些问题是我认识不到而你却可以认识到的？
■ 哪些问题是你认识不到而我却可以认识到的？
■ 我们看待问题的方法在哪些方面存在相似点或差异？
发展关系的交谈可能会显得犹豫、尴尬或让人感到难堪，因此，这类交谈总是匆匆收场。想象一下你在聚会上与陌生人进行的交谈，这种交谈总是令人感到棘手。良好的发展关系的交谈不能仅仅只停留在“你做什么工作”“你住在哪里”这样的问题上，而是要定义双方的关系，处理手头的问题。
寻求可能性的交谈 寻求可能性的交谈使交谈得到进一步发展：它进一步深化了阶段思维，提出了双方的着眼点是什么。
寻求可能性的交谈中，关键问题包括如下各项。
■ 实际问题是什么？
■ 我们真正的意图是什么？
■ 这是个问题吗？
■ 如何从不同角度看待这一问题？
■ 能否从不同角度解读这一问题？
■ 如何做到这一点？
■ 若从别人角度看，这一问题是怎么样的？
■ 这次跟上次有什么不同？
■ 我们以前是否做过类似的事情？
■ 我们能否将其简化？
■ 我们能否将问题拆开来看？
■ 这一部分是什么样子？
■ 这一部分给人什么感受或看起来是什么样子？
寻求可能性的谈话的目的并不在于是否应该做某事，或者应该采取何种行动，而是寻找看待问题的新方法。
我们可以通过如下途径找到看待问题的新方法：
■ 换个角度看问题；
■ 对目前发生的事情从不同角度进行解释；
■ 试图区分问题本身与你对问题的认识；
■ 询问他人如何看待问题；
■ 将问题分解为若干部分；
■ 把问题的某一部分分离出来并仔细观察；
■ 把问题与更广的思维网络相联系；
■ 询问该问题是什么情况。它有什么特点？你有何感受？
寻求可能性的谈话可能会激发创造力：头脑风暴就是个好例子。但探寻不同的观点有可能引发冲突，爱德华?德?博诺（Edward de Bono）称之为“对抗性思维”。（稍后将会在第六章详细介绍。）
这不是作决定的时候。例如，如果你在主持一场会议，要鼓励人们提出想法，但也要提醒自己不应当轻易下结论或草率提出批评意见——无论针对其观点还是个人。特别要注意控制交谈的情绪，婉转询问对方产生这种感觉的原因。
寻找机遇的交谈 寻找机遇的交谈使我们进入第二阶段思维。
此类交谈主要包括如下问题。
■ 我们从哪些方面采取行动？
■ 我们能做什么？
■ 基于何种可能性作为出发点？
■ 哪些可能性切实可行？
■ 我们给自己设定的目标是什么？
■ 潜在的障碍有哪些？
■ 如何得知自己已经获得成功？
这类交谈着眼于未来的行动，即从若干个可能性中寻找共同目标。因此，这种交谈是关于计划的。许多好的想法终未能实现，正是因为人们没有绘制出通向机遇的路径。寻找机遇的交谈的目的就在于构筑这样的路径。你要对可能采取的行动从如下方面进行评价：资源、支持及技术。
评估是连接可能性与机遇之间的桥梁。你可以开始确立目标，设立里程碑，设置障碍并明确成功的标准。如何判断自己已经实现了某个目标？
倒推式规划通常会比预先规划更。回顾你的初目标，它是否有所改变？将自己置身于心愿得偿的未来。这样的未来是什么样子？给你什么样的感受？那时发生什么？你如何筹划才能实现这样的未来？通过倒推式规划，你能够简化计划并发现采取行动的新机遇。
旨在采取行动的交谈 在这类交谈中，双方就要做什么、由谁完成及何时去做达成一致。但要把机遇转变为行动不仅仅需要意见一致，双方还应许下承诺，即对于行动的保证。
在会面或会议尾声进行一次旨在采取行动的交谈很有必要。毕竟，如果交谈终没有取得任何成果，那其意义何在？旨在采取行动的交谈可以平衡提出要求及做出承诺。若有必要，可一步步开展这类交谈。
如何开展旨在采取行动的交谈
1. 要求对方在某一时刻做某事。要明确表示这是请求，而非命令。命令可能产生立竿见影的效果，但很少能使人们全心投入。
2. 现在对方对你的请求可能有四种回答：
——他们可以接受；
——他们可以拒绝；
——他们可以承诺稍后会接受或拒绝；（“等×× 时我告诉你。”）
——他们可以讨价还价。（“我做不到那一点，不过我可以……”）
3. 双方进行谈判，直到对方做出肯定答复。“到×× 时我会做××。”
做出承诺的一方会使用这样的措辞。对此不要简单回复“好的，我会这样做”。如果对方具体说明他们会在何时做什么，并且如果他们亲自将其写下来，这样他们才更有可能去做。在会议结束时使用这一技巧取得对方采取行动的承诺。如果人们公开承诺会做某事并写下来，那么他们更有可能去兑现诺言。
只有按顺序进行，这四种交谈才能真正收到实效。每一次交谈的成功或失败都取决于上一次交谈是否成功。如果你这一次谈话出现障碍，问题就会以某种非语言形式延续到下一次谈话。例如，发展关系的交谈中如果出现问题，就会影响到寻求可能性的交谈，使之成为可能出现的冲突、隐蔽意图或“性格冲突”。未被我们探索的可能性终也会变成白白流失的机遇，同样没有经过保证的承诺有可能会导致诺言终无法兑现。
控制时间
交谈花费时间，而时间是一种完全不可再生的资源，因此准备交谈时及交谈过程中都应控制好时间。
控制准备交谈的时间
算算你有多少时间。不要想当然地认为时间不够，现实一些。如果有必要，提前约好之后的会面或在日程表上计划好下次会议。
控制交谈过程中的时间
大多数交谈在不同阶段速度不一。通常，的交谈在开始阶段进展缓慢，之后会逐渐加快速度，但这也没有固定的规律。
由于多种原因，交谈也许会进行得过快。矛盾的是，达成一致意见或意见相冲突都会使得交谈速度加快。双方可能过快制订了解决方案或者屈服于“群体思维”（groupthink，即大家想法一致，因为这样感觉放心）。或者，不同意见引发一场情绪化的争论。
反之，当我们发现被困在某一问题（或仅仅是关于此问题的某一个观点）上时，交谈速度会十分缓慢。当你听到他人不再展望未来，而是开始分析过去或偏离主题时，你就需要向对话注入新的活力。
当然，能够发现交谈速度变得过快或过慢，这本身就已经很好了，但我们该如何重新获得对交谈时间的控制呢？
<<< 练 习>>>
用一上午时间监测你交谈的节奏。哪些交谈速度过快？哪些又过慢？在下午同样对交谈进行监测，但同时应该采取行动调整节奏。如果交谈速度过慢，对交谈要点进行总结，以便结束这一阶段的谈话；敦促对方采取行动或揣测对方说话的用意：“关于……是什么意思？”若交谈速度过快，可以尝试思考或转述对方的说话内容，而不要直接回答；或者提一些开放性的问题，即一些以英文字母“w”开头的问题，例如“为什么”（why ）就是一个不错的问题；再或者通过简单停顿也可以放缓交谈速度。
寻求共识
令人满意的交谈能让彼此都感觉已经达成共识。交谈开始时，双方都会从自己的思维领地出发，有着各自不同的观点；但交谈结束时，双方会发现彼此已经达成共识，可以并肩面对未来。为寻求共识，你可能需要转变立场并改变观点。交谈（或一同移动）是实现这一目标的方法。
我们向对方提出请求或给予对方许可，使这种转变得以发生。如果你想请求对方许可，进入其思维领地，你可以：
■ 提出试探性问题；
■ 用婉转的话语表达（“也许我们应该……”“我想……”“我认为……”“有可能……”）；
■ 开口说话前稍作停顿；
■ 频繁转移目光或低头看；
■ 直接提出请求（“你是否介意我提到……”“我能否就……随便谈谈”）；
■ 对于对方言辞及行为进行试探性评论。
在对方给出许可前不要继续。对方可能会直率地给出回应（“请直言”，“我真心欢迎您提出真实的想法”，“我不介意您那样说”），也可能会用其他方式表示，如点头、微笑或身体前倾等。反之，拒绝也可以直截了当—— “我希望你不要谈这些”，或者用其他形式表达。对方可能会逃避你的问题，给出模糊的回答或者反过来问你一个问题作为回答。他们的非语言行为更有可能暗示其真实感受：双手抱胸，身体向后靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接触。
摆脱争论
当你询问他人对于某件事的看法时，他们很有可能会告诉你这件事存在哪些问题。人们总是认为探讨某个观点的途径只有支持或反对两种形式。或许是因为多数人读书时都学习过辩论，对抗性思维已植根于人们的头脑中。
“辩论”（debate，该词源自拉丁文，意为“打倒”）像一场口头的拳击比赛。根据辩论规则，如果我们能成功证明来自他人的反对意见是错的，则可说明自己的观点是正确的。甚至有时不需要证明别人的观点是错误的，而只需要对提出这一观点的人进行嘲讽或抨击，也能说服别人相信你的观点的正确性。（通常被称为“人身攻击的谬误”。）
但不管在多么正式的场合下进行的争论，都阻碍了人们对于新观点的探索及发现。且争论使彼此情绪激动，从而影响到交谈本身的质量：人们往往忙于捍卫自身观点，神经紧张，身心疲惫，根本无暇寻求高质量的交谈。
推论的阶梯
“推论的阶梯”（ladder of inference，如图32 所示）使谈话摆脱争论，它初由克里斯?阿吉里斯（Chris Argyris）提出。他把人们在交谈中的思维方式比作梯子：梯子底部代表观察，顶端代表行动。
■ 从观察出发，我们首先通过筛选“数据”登上个横档。（我们自己选择观察对象。） ■ 在第二个横档上，我们根据对类似数据的过往经验揣测其“意义”。
■ 在第三个横档上，我们将上述意义概括为假设。
■ 在第四个横档上，我们根据假设构建心智模式（或“信念”）。
■ 我们根据心智模式采取行动。
交谈时，我们总会在梯子上上下移动。相比于向下移动，我们更擅长向上移动。事实上，我们还有可能在数秒内向上跳过所有横档。这种“跳跃式推论”（leaps of abstraction）使我们能够迅速采取行动，但同时也会限制交谈的范围。更令人担忧的是，我们的心智模式帮助我们在梯子上向下跳，从对未来的观察中选择数据，因此进一步限制交谈的范围。阿吉里斯称之为“反射环”（reflexive loop），也可称作思维定式。推论的阶梯给我们提供了更多选择，帮助我们决定在交谈中该何去何从。它放慢我们的思维，使我们可以：
■ 更清醒地意识到自己的想法；
■ 使他人能了解到我们的想法；
■ 询问他人的想法。
重要的是，推论的阶梯能让我们从“梯子上走下来”，抛却个人的信念、推测及意见，“重新登上梯子”，拥有共同的目标及信念，终平息对抗性思维。
运用推论的阶梯的关键在于提出下列问题。
■ 你所说的话的支撑数据是什么？
■ 我们能就这些数据达成一致吗？
■ 我们能就这些数据的含义达成一致吗？
■ 你能否给我介绍下你的推理过程？
■ 当你说“某某话”时，你的意思是“我所说的意思”吗？
例如，若我们之中有人提出一系列的行动，另一人可以通过提出下列问题谨慎地爬下推论的阶梯。
■“你为什么认为这个可能？”“为什么这是个好方案？”
■“你认为你会做出怎样的推测？”“你是否考虑过……？”
■“这会对……有何影响？”“是否意味着……？”
■“你能否举个例子?”“是什么让你特别注意这一点的？”
更重要的一点是，推论的阶梯可以帮助我们呈现自己的想法供对方检验。如果我们正在提出行动方案，可以问下列问题。
■“你认为我的想法有什么问题吗？”
■“你能否变换角度看待这一问题？”“你如何将它们整合到一起？”
■“在不同情况下，这是否会有所不同？”“我的推测正确吗？”
■“我是否有遗漏之处？”
该模式的优势在于，你无须经过特殊训练就能运用。作为一种很实用的方法，你可以马上投入使用并挽救即将沦为争论的交谈。
<<< 练 习>>>
在纸上画出推论的阶梯，在每个横档处写下若干上文提到过的问题，并把纸放在钱包或书包等你容易找到的地方。下次与人交谈时，若发现意见不合，拿出这张纸，有意识地“爬上”或“爬下”推论的阶梯。提出问题，验证假设，展示你的思维环节并要求对方说明其思维环节。看看交谈会向何处发展。接下来，回顾推论的阶梯在交谈中作为一种工具是怎样发挥作用的。
常作总结
总结有助于我们完成本章中所讨论的其他全部环节，总结使我们能够阐述自己的目的并确认双方目的是否一致；有助于我们梳理会话，并确认我们在阶段思维与第二阶段思维中的进展；同时也有助于我们更地控制时间，寻求共识和化解争论。
总结不是简单重复对方所说内容，而是用自己的话重新解释他人的观点。这包括：
■ 认可对方提出的要点；
■ 欣赏对方讲话的立场；
■ 理解由此立场而形成的信念。
认可别人的话并不代表同意其内容，只是表明你在认真考虑他们说的话。欣赏对方的感觉不意味着你有同感，但的确表明你承认对方的感受。理解对方的信念也不一定表示你有同样的信念，但说明你尊重它。这些都表明，总结有助于共同解决问题。
使用视觉手段
很多交谈会用到视觉元素。观察坐在餐厅或酒吧聊天的人们，注意看他们的手势和面部表情如何丰富其语言内容。此外，还有很多方法可以使我们的思维可视化，在一张纸上草草记下交谈的要点，使用活页纸涂画或制作幻灯演示，我们也可以构建模型或向他人展示某物是如何运作的。的视觉手段是让我们说的话在听者脑中产生相应的视觉图像。
把观点记在纸上
通常，这种做法对于交谈（尤其像会议这样的集体谈话）会很有帮助。随手记下的图案、图画或涂鸦都会帮助我们倾听、总结并理解所讨论的内容。这些也可以成为交谈的：当人人都能看到彼此的思维时，思考会变得更加且有力。
思维导图（mind map）是使思维视觉化的途径，特别是能帮助我们进行阶段思维——联系不同观点，从而鼓励我们寻求看待事物的新方法。思维导图在记录思维的同时，也可以改善思维。
先在相对简单的交谈中尝试使用思维导图。使用思维导图记录一段电话交谈，检查自己使用思维导图的熟练程度。然后将此技巧应用到面对面交谈中，请别人观察并协助绘制导图。思维导图是会议的辅助工具，因为此时交谈的动态变化更为复杂。很多经理都使用思维导图记录会议，或作为会议记录的提示。
<<< 练 习>>>
当你需要对一个项目、报告或演示整理相关思路时，可用到以下练习。
■ 在一张纸中间画出主题的视觉图像。
■ 记下头脑中所想到的与这一主题相关的所有内容，不要修改或限制任何观点，所有想法都有潜在用途。
■ 沿着从向四周辐射的线条，用大写印刷体写下单词。
主要观点靠近图形中央，细节问题向边缘扩展。
每条线至少需要与一条其他的线相连。
运用视觉展示方法：颜色、图案、标记等。
找出你创建的一组组观点。如果你愿意，你还可以给每组设置标题并编号。
运用隐喻
隐喻（methaphor）是以具体形式呈现出的观点。隐喻一词是指“迁移”或“转移”：是通过把某个事物比作另一个事物来说明你的意思，使听者能以全新途径认识它。隐喻是运用想象力来支撑并发展你的观点。
在不知不觉中我们运用了大量的隐喻。如果你想扩展对于隐喻的使用，可以先在日常交谈中留心隐喻的使用。
<<< 练 习>>>
下面的练习可以让你在思考问题时拓展思路，尤其是在思路停滞不前、完全找不到任何解决办法时效果更为显著。
■ 首先写下问题。可用陈述句写下问题出现在哪里，或者用“如何……”的句式。
例如，问题可以是“团队协作进行得不太顺利”或 “如何帮助团队更好地协作”。
■ 现在问问自己如下问题。
——问题是什么样的？
——假如这是另一种情形，如板球比赛、一座中世纪的城堡、火星上的任务、一所幼儿园，那我该如何处理？
——其他人会怎样处理这一问题，如园丁、政客、工程师、理发师或演员？
——这种情形给人什么感觉？
——假如把这个问题比作一个动物，会像哪种动物？
——像描述自己身体一部分那样描述这一问题。
■ 现在努力寻找你所用到的隐喻与问题本身之间的联系。隐喻对于未来的行动意味着什么？
用户评价
在人际交往中，我一直是个不太擅长处理冲突的人。每次遇到意见不合或者有人对我提出批评时，我很容易变得防御或者退缩。这本书中关于“积极倾听”和“建设性反馈”的章节，彻底改变了我的认知。我学会了区分“听到”和“听懂”，以及如何通过复述、提问和同理心来确保我真正理解对方的意图，即使我们持有不同观点。书里举了一个关于如何回应负面评价的例子，让我印象深刻。与其立刻反驳或解释，不如先肯定对方的情绪，然后表达自己的理解，最后再提出自己的观点。我尝试在一次和朋友的争论中运用这个方法，结果发现，对方的情绪明显缓和了，我们反而能更冷静地讨论问题。更重要的是，它教会了我如何给予他人建设性的反馈。以前我总是害怕伤害别人，所以反馈总是模棱两可。现在我知道，好的反馈应该具体、客观，并提供改进的建议，同时也要注意时机和方式。这本书让我明白，冲突并不可怕，可怕的是缺乏有效沟通的技巧来化解冲突。它给了我勇气去面对分歧，并找到了化解矛盾的有效途径，让我的社交关系更加和谐。
评分这本书对我理解“同理心”在沟通中的作用，起到了决定性的作用。我一直以为同理心就是“站在别人的角度想问题”，但这本书对此进行了更深入的剖析。它区分了“认知同理心”（理解对方的想法）和“情感同理心”（感受对方的情绪），并且教我如何在这两者之间找到平衡。书中提供了一些非常实用的技巧，比如“积极倾听”中的“情感确认”，即用语言来表达你感知到的对方情绪，例如“听起来你现在感到很沮丧”，“我能理解你为什么会担心”。这让我意识到，很多时候，人们需要的不是解决方案，而是一个能够理解和接纳他们情绪的倾听者。我尝试在和家人沟通时运用这些技巧，尤其是在他们遇到挫折的时候。我不再急于提出建议，而是先静静地听，然后用温和的语言回应他们的情绪。结果是，他们感到被理解和支持，沟通的氛围也变得更加温暖和亲近。书中还强调了同理心如何在解决冲突中发挥关键作用，通过理解对方的感受和需求，可以找到双方都能接受的解决方案。这本书让我从一个“解决问题导向”的沟通者，转变为一个更注重“连接和理解”的沟通者，这不仅改善了我的职业关系，也深刻地滋养了我的人际情感。
评分这本书给我带来了意想不到的启发，特别是关于非语言沟通的部分。我一直以为沟通就是说清楚自己的想法，但读了这本书我才意识到，肢体语言、面部表情、语调甚至沉默，都传递着比语言本身更深刻的信息。书中举了许多非常生动的案例，比如一个销售人员如何在谈判中通过微小的身体调整来观察对方的反应，以及如何利用眼神交流来建立信任。我尝试着在日常生活中刻意去观察和模仿，比如在和家人朋友聊天时，我开始留意自己的站姿、手势，以及对方的反应。令我惊讶的是，仅仅是稍微调整一下坐姿，或者在对方讲话时给予更专注的眼神，就能让谈话的气氛变得更加融洽。甚至在一次工作会议上，我注意到同事在表达不同意见时，虽然言语上很委婉，但微皱的眉头和紧抿的嘴唇已经暴露了他内心的不安。我主动用一个温和的微笑和一句“我理解你可能还有些顾虑”来回应，他立刻放松下来，并更详细地解释了他的担忧。这种“读懂”对方潜台词的能力，极大地提升了我处理复杂人际关系时的自信。这本书让我深刻理解到，沟通是一门需要“用心”去听和“用眼”去观察的艺术，而不仅仅是“用嘴”去说。它教会了我如何成为一个更敏锐、更富有同理心的倾听者和表达者。
评分我一直认为，自信是沟通的基石，但如何建立真正的自信，却是一个长久以来困扰我的问题。这本书在这方面给了我很多实用的指导。它不仅仅强调外在的表现，更注重内在的调整。我特别喜欢关于“自我认知”和“积极自我对话”的内容。书中引导我去审视自己的优点和缺点，认识到自己的价值，并学会用积极的语言来鼓励自己，而不是沉溺于负面想法。我开始练习每天早上对自己说一些积极的肯定语，比如“我今天有能力应对挑战”，“我能够清晰地表达我的想法”。起初觉得有些滑稽，但坚持下来，我发现自己的心态真的发生了改变。当我不再因为担心出错而畏首畏尾时，我自然而然地在与人交流时表现得更加从容和镇定。书中还提到了“克服公众演讲恐惧”的一些技巧，比如充分的准备、了解你的听众，以及把注意力集中在传递信息上，而不是被自己的紧张情绪控制。我参加了一个公司内部的分享会，虽然还是有些紧张，但我运用了书中提到的方法，结果出乎意料地顺利。我感觉自己不再是那个在人群中瑟瑟发抖的人，而是能够站在台上，自信地分享自己的想法。这本书让我明白，真正的自信源于对自己的了解和接纳，以及持续的练习和自我肯定。
评分我一直对如何更有效地组织和呈现信息感到困惑，尤其是在面对一些需要清晰逻辑和有力论证的场合，比如在团队会议上发言或者撰写报告。这本书中的“结构化思维”和“逻辑构建”章节，简直像给我打开了一扇新世界的大门。它不像其他一些书籍那样只是泛泛而谈，而是提供了非常具体的方法和工具。我特别喜欢书中关于“金字塔原理”的讲解，如何将复杂的信息分解成清晰的层级，让听众或读者能够一步步地理解你的论点。我尝试着将这个原理应用到我最近负责的一个项目汇报中。我不再像以前那样想到哪说到哪，而是先列出核心观点，然后围绕核心观点找支持性论据，再用清晰的过渡词连接。结果非常令人满意，团队成员反馈说这次汇报思路清晰，重点突出，问题得到了有效的解决。此外，书中关于如何使用图表和视觉化工具来辅助表达的建议也让我受益匪浅。我学会了如何根据不同的信息类型选择最合适的图表，以及如何设计简洁易懂的视觉元素，让数据和信息“说话”。这不仅让我的表达更具说服力，也大大节省了沟通的时间和精力。这本书真正教会了我如何“让思考更有条理，让表达更有力量”。
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