具體描述
內容簡介
《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》這是一條成長型企業老大的必由之路，也是一個戰略研究者、創業者和投資者，從雄厚的職業經曆及多年的研究中打撈齣的乾貨。作者劉博曾任職微軟和IBM，後從事風險投資和企業顧問，接觸瞭大量成長型企業的領頭人，對他們的瞭解不僅觸及痛點，更深入骨肉。《總裁教練》的前身，是為一個十億級企業老大所做的私傢教案，經深度填充，拋光打磨，正式現身江湖。
《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》也是一本以紙質書為基礎，以APP為輔助的全媒體圖書，你所買到的不止是一本書，還有更為豐富的電子內容，並且，如果你覺得跟作者劉博投緣的話，也將通過APP和作者劉博做更深入的交流。
作者簡介
劉博，曾任IBM大中華區戰略與企業發展部總監，中科紅旗軟件總裁兼首席執行官，微軟（中國）副總經理兼OEM 部總監。現為上海富德物勝股權投資公司創始閤夥人、董事總經理，明博智創（北京）軟件技術公司創始人、董事長，北京信息科技大學經濟管理學院和計算機學院客座教授，企業戰略與執行培訓師。
2001年被世界經濟論壇評為全球100名科技先鋒之一。同年被美國Zdnet評為亞洲IT行業有影響力的25人之一。2002年，被《中國計算機報》評為優秀Linux企業管理者。2004年初， 在Tom.com和賽迪網等組織的“2003年度中國IT業影響力TOP 100人物評選”中獲選軟件人物“Top 10”。
著有《一個外企經理的管理劄記》《悟道：一個IT高管20年的職場心經》。
精彩書評
★《總裁教練》努力把企業傢成長中的一些核心問題整理齣一個脈絡，同時結閤作者本人的觀察和思考，給齣瞭相應的指導和建議，並形成一個相對完整的體係。相對於理論性較強的教科書，《總裁教練》中的內容更貼近中國成長型企業的實際，大多數的例子都是我們日常能在企業中看到的、聽到的，甚至是親身經曆著的。各小節後的“總裁傢庭作業”恐怕是每一個成長型企業領導都難以逃避的問題。
劉博的這本書是值得鼓勵的，相信讀者也能從中得到收獲。
——柳傳誌
目錄
推薦序
引言
第一章 建立威望
第一節 關於“權威”
第二節 誠信的建立：不輕諾，諾則行
第三節 決斷：決而生威
第四節 決策：不可朝令夕改
第五節 有時候需要獨斷專行
第六節 學會做“甩手掌櫃”
第七節 讓那些“牛人”服你
第八節 勇敢承認錯誤，承擔責任
第九節 永不驕傲，危機感提示第一人
第十節 損害威望的若乾“小節”
第二章 抓住人心
第一節 洞察人心，抓人要點
第二節 善於聆聽
第三節 做導師，善於批評
第四節 洞察需求
第五節 “遠交近攻”
第六節 樹立“感恩”理念
第七節 恩威並施，恩要會施
第八節 “纍並快樂著”
第九節 心靈激勵：認同與贊賞
第三章 更新自我
第一節 少“工作”，多思考
第二節 讀書吧
第三節 與高人為伍
第四節 在聆聽中提高自己
第五節 在“教”中學習
第六節 “在紙上思考”
第七節 在失敗和成功中修煉
第四章 傳遞激情
第一節 激情是領導力的核心
第二節 讓夢想飛
第三節 分享夢想
第四節 使命、價值觀
第五節 把激情化成行動
第六節 把夢想化成品牌
第七節 建立獨有的思想體係
第五章 引領戰略
第一節 是的，你需要戰略
第二節 戰略意圖
第三節 市場洞察
第四節 業務洞察
第五節 差距分析
第六節 確定目標
第七節 戰略製定
第八節 創新，從自己開始
第九節 抓住“關鍵任務”
第十節 結構服從戰略
第十一節 用文化保證戰略實施
第六章 知人禦人
第一節 識人之法
第二節 善任為要
第三節 用人要疑，疑人要用
第四節 育禦並舉
第五節 煉纔護纔
第六節 建立“子弟兵”隊伍
第七節 大膽引進，謹慎換帥
第七章 分權製衡
第一節 權力應該是“設計”齣來的
第二節 授權，必須的
第三節 授權的藝術
第四節 躲不開的政治
第五節 把權力放在陽光下
第六節 製定遊戲規則
第七節 誰都重要，誰都可以被代替
第八節 分權製衡
第九節 擺正副職
第十節 中層為要
第十一節 輪崗製度
第八章 殺罰果斷
第一節 “慈不當政”與奬懲並舉
第二節 “殺無赦”的四種人
第三節 必須妥善處理的四種人
第四節 “藉刀殺人”術
第九章 影響他人
第一節 什麼是影響力
第二節 影響力要影響誰
第三節 領袖九麵
第四節 升級你的圈子
第五節 避開你的短處
精彩書摘
第一節 關於“權威”
在日常生活中，如果我們說某某人是某個行業的“權威”，通常是指這個人說話的分量和影響力很大；在一個公司裏，如果我們說某某人很有權威，通常是說這個人說的話、做的事讓其他人服氣。
權威是做領袖的基礎；權威是指揮團隊的保障。
所謂“權威”，是“權”和“威”的組閤。“權”為“權力”或“權利”，但是在這裏主要是權力。“威”則是“威望”和“威信”。所以，“權威”可以解釋為“有威望的權力使用者”。
權力一般是職位給的。而職位則可能是自己掙來的，尤其是那些從公司初創把公司帶大的人，他做董事長，做總裁，做CEO，都是如此。但是，很多情況下，職位是彆人給的。就算是創業型企業，在經過融資之後，初創領導人就不再是企業的完全擁有者，他的職位就成瞭董事會給的。總之，權力更多時候來自於外部。
而“威”則不同。 一個人的威望和威信，百分百是自己給的。威望和威信指的是一種非權力性的影響力，也就是領導者的品質、作風、知識、能力、業績，以及行為榜樣等非權力因素對其下屬和相關的人群造成的影響力。“威望”重在“聲望”，“威信”重在“信譽”，相近而不同，但總之都是在彆人心裏的一種評價。
權力的時效性很強。當你在位時，你手中握有權力，彆人因為懼怕你手中的權力而服從你。一旦你沒有瞭這樣的權力，那些原來屈服於你的人就不再聽你的命令。所以，“權力不用，過期作廢”是對權力的最好注腳。
威望則不然。威望存於人心，你在不在位，彆人都會服從你。但這是個“長尾效應”，有多長，取決於這種威望的程度。對於很多偉人領袖來說，他們的威望可以影響到他們去世之後的很多年、很多代。
因為，權力是外在的，威望是內在的。所以，權力給你的是彆人對你的懼怕和服從，而威望給你的是彆人對你的尊重和遵從。
20世紀70年代末，中國進入一個新的曆史時期，鄧小平創造性地在中共最高領導層設立“顧問委員會”，為的就是利用那些已經退位的老乾部在黨內和群眾中的威望，以保證改革開放戰略的實施。
大傢也許注意到瞭一個有趣的現象。很多從領導崗位上退下來的乾部，齣門參加活動交換名片時，他們的名片上會寫著“原某某部副部長”“原某某委員會主任”，之後則是“某某協會副理事長”“某某機構顧問”等。這樣的做法，在心理上無非是要利用人們對權力的懼怕來抬高自己的身份。與之相反的是，老劉當年讀書的那所非常不著名的大學的老校長，我國老一代著名的計算機理論專傢，在他老人傢從校長位子上退下來之後，人傢給他的虛銜兒恐怕一張名片都裝不下。但是，老人傢在自己的大名下麵隻印瞭5個大字——北京市市民，可並沒有哪個業內人士因此而不敬重他。這就是威望的力量。
靠權力能解決的問題，威望絕大多數都能解決；而靠威望解決不瞭的問題，權力大多數也解決不瞭。
企業的領導們往往把權力看得過重，動不動就大棒一揮、吆五喝六、頤指氣使，全然不顧被命令的人是不是真的相信你的決斷，是不是真的服你。其實，他們沒有認真去算這樣一筆賬：主動執行和被動執行的效果可能相差很遠。主動執行過程中執行者主觀能動性的發揮會使事情事半功倍，被動執行的結果則可能是事倍功半，而主動執行的基礎就是領導的威望。
權力要恰當使用，威望靠長期積纍。
第二節 誠信的建立：不輕諾，諾則行
威望從哪裏來呢？首先要有“威信”。所謂“信”，就是誠信。IBM的價值觀為“客戶第一，創新為要，誠信負責”。可見，誠信在其企業文化中的重要性。
一間公司因業務難看，新年伊始的時候，老闆宣布：如果誰的業績超齣預期，必有重賞。結果沒想到，那一年老天爺眷顧，天上掉下大餡餅，兩個單子就收獲瞭好幾韆萬。到瞭年底，部門領導找老闆兌現承諾，老闆一算賬，奬勵這個團隊要兩百多萬。雖說相比幾韆萬的收入，兩百多萬算不上多，但老闆在心理上無論如何不願意發這筆錢。他嘴上的理由是：負責這兩個閤同的團隊本身並沒有多大貢獻，隻是運氣好罷瞭。而他心裏的不平衡是：自己做老闆的一年下來也拿不瞭幾個錢，你們一拿就兩百萬，這怎麼行？老闆變卦瞭。經過短時間的激烈爭鬥，結果是：團隊集體離職，大傢一拍兩散。
在一切壞的結果中，最壞的結果是，這個老闆在所有員工的心裏留下瞭一個深深的烙印：言而無信。
據老劉觀察，企業老闆的失信有兩種情況：
第一種情況是上麵例子的這種。這種情況的産生，主要是老闆本身的心胸狹隘所緻。這種人天生沒有做領袖的素質，計較小利。你見過哪個領袖不具有博大胸懷的？
第二種情況在企業裏經常發生，就是做老闆的太容易承諾。尤其是在某種壓力之下（業績的壓力往往是最主要的原因），老闆為瞭解決眼前的問題，輕易給下屬作齣承諾。對於這樣的承諾，下屬是認真的，但是老闆自己未必認真，對他來說，隻不過是一個權宜之計。事情一過，老闆自己可能都忘瞭。或者老闆沒忘，但是下屬沒有追究，於是就不瞭瞭之。老闆心裏或許在竊喜，可他不知道，實際上他的損失比他兌現承諾要大得多。
某一間公司，到瞭第四季度，業績仍然比計劃的差瞭很多，老闆著急，就找大傢商量製定齣一個年底的衝刺計劃，並任命一個部門經理牽頭，說如果年底完成所規定的數字，就提升這個部門經理做公司副總。很顯然，那個數字一定是一個幾乎不可能完成的任務。即便如此，部門經理宣誓領命，全心全意、夜以繼日地工作。最終數字不但達到瞭，而且還有超齣。結果呢，老闆歡喜，公司上下歡喜，隻有這個部門經理不歡喜。為什麼？因為老闆再也不提當初給部門經理的承諾瞭。他也沒有找老闆去談，他的擔心是：既然老闆承諾瞭，如果他沒有兌現，就是他根本沒有兌現的想法，所以就算去找他談也沒用，不但沒用，還可能因此引起老闆對他的反感甚至憎恨。而自己還沒有做好換工作的準備，既然要在這兒繼續乾下去，這樣的結果是不值得的。並且，對於這種口頭的承諾，如果老闆矢口否認，他也沒有任何辦法。
然後，這個部門經理就暗自下定決心，這份工作對他來說隻是一份賺錢的工作，公司的好壞跟他沒有關係。所以，他隻要做到對得起自己的工資就可以瞭，其他的不必再去關心。他曾經對公司的一腔熱情，就因為這樣一個沒有兌現的承諾而徹底消失。
在這種情形下，假如明年再有這種事兒老闆還會交給他做嗎？他還會接嗎？就算老闆再交給他，他也接瞭，還會有今年的這個結果嗎？
當然不會！不但不會，這個部門經理的“怨氣”和情緒還會在公司中傳播。如果他本身不是很職業，他可能還會嚮親近的同事，甚至在行業圈子裏訴說老闆的不誠信。繼而，一批員工對老闆失去尊重，對公司的事業失去熱情。這樣的“暗流”，正在多少公司裏湧動呢？
再深入一層，這個部門經理在老闆承諾給他的時候，他可能會對老婆說：“這些天我可能會很忙，會經常加班很晚，但是老闆信任我，說好瞭如果完成任務就提拔我做副總。老婆大人，您一定要支持我！”於是，老婆大人支持瞭。結果目標達成瞭，她的先生卻什麼都沒有得到。在她心裏，如果不懷疑老公說話的真實性，那麼對老闆的感受就可想而知瞭。所以，這個老闆失去的，不單單是下屬的信任，連下屬傢人的支持也會一並喪失。
這樣的結果，恐怕是許多老闆始料不及的吧？
讀到這裏，也許有人會說，老劉你說得不對。自古領袖，也有大奸之人，譬如傳統演繹的曹操。《孫子兵法》三十六計當中，也有“假途滅虢”，不是言而無信的典型麼？老劉說，您錯瞭，第一，這不是一個層麵上的事，後麵會講到；第二，假途滅虢中，晉獻公原本就是要把虢國滅掉的，所以那是對待敵人的做法；第三，軍事戰爭和市場競爭是兩碼事。不要說“市場如戰場”，市場和戰場也是兩碼事。戰場上是講究如何把敵人消滅掉，而市場上比的是客戶喜歡誰更多，就算是競爭對手，也往往不是“你死我活的關係”，譬如可口可樂和百事可樂，譬如Intel 和AMD。在很多情況下，競爭對手是幫助企業成長必不可少的因素。況且，企業整天麵對的其實不是競爭對手，而是客戶、夥伴和員工。
你可能會說，市場有市場的規則，雖然不是你死我活，但爾虞我詐是正常的吧？老闆和員工也是一種商業關係，為瞭企業利益，說話不算，又能怎樣呢？老劉說，您又錯瞭。
再講個故事。
某個企業的銷售，最怕帶老闆去見客戶。為什麼呢？因老闆為瞭拿下訂單，很喜歡給客戶承諾。但是往往承諾瞭之後又不兌現，所以很多客戶都變成瞭“一錘子買賣”。所以，老闆在銷售們眼裏就是一個不守信用、說瞭不算的人，甚至在客戶圈子裏，大傢也認為這個老闆很不靠譜。曾經就有一個客戶當著銷售的麵評價他的老闆：你們老闆是典型的“語言的巨人，行動的矮子”。
有這樣老闆的公司，會做成大企業嗎？這樣的老闆，會做成企業領袖嗎？
還存在第三種情況，就是當初的承諾因為時過境遷，過程中發生瞭很多變化，所以讓老闆不能按照原來的承諾兌現。其實這也不要緊，你可以跟人傢道歉，說對不起：“我當初的承諾因為什麼原因可能沒辦法兌現瞭，請你原諒，將來再有機會我一定會補償你！”人心都是肉長的，尤其是在同一個公司裏工作，大傢對變局都會有一定程度的瞭解，他也會根據情況進行判斷，如果真的如你所說，大多數人會相信你，並選擇原諒你，甚至你的誠懇道歉還會增加他對你的尊重。總之，有這樣一句道歉，比你假裝忘記的效果要好上百倍。
假如情況不是那樣，你所說的原因隻不過是自己為瞭不兌現承諾所找的托詞，情況就會更糟。因為你在他眼裏就不隻是個小人，還是個騙子瞭。誰也彆指望手腕高明、信息封鎖，不信你可以去做一些私下的調查，旁敲側擊，看看那些你曾經以為天衣無縫的事兒，到底是否如你所想，一絲風都沒有透齣去。
做老大的，誠信第一。要麼您就彆承諾，要麼承諾瞭您就守信，忽悠人的事兒不可為。誠信是無鋒之劍，看起來拙重，但又鋒利無比，披荊斬棘全靠它瞭。第二，做老大的還要摒棄一個誤區：好像你比彆人聰明，彆人比你遲鈍。套句俗話，誰也沒比誰傻半站地。很多時候，下屬的沉默和忍受，並不意味著他不知情，隻是他對你還有一絲指望，或者他有不得已的原因還不想戳穿你或離開你。五祖曾說“心如明鏡颱”，這話對老大來說尤其重要。任何一個人的心，都如明鏡一般。你所做的，在鏡子裏都有影像。除瞭局部的變形和誇張之外，絕大多數情況下，都留存瞭最為真實的記錄。
明代詩人潘緯說：“一諾休輕許。”“失信於民”是國傢領袖的大忌，也是企業領袖的大忌。
總裁的傢庭作業
1. 檢討自己有過多少“說瞭不算”的事兒。
2. 定期檢查自己：近期有沒有對下屬的承諾，如果有，怎樣去兌現你的承諾；對不能兌現的承諾，你又怎樣解釋清楚。
3. 鍛煉自己：在對彆人做齣任何承諾之前，首先想好如何兌現。所有衝動型承諾，一定要在齣口前心裏盤算5分鍾以上。
4. 用電腦記錄下自己做齣的承諾：對誰，為何事，承諾什麼，何時兌現。
……
前言/序言
推薦 序
2013年夏天，由聯想之星創業投資、創新工場和亞聯商會聯閤組織瞭一個叫作“創業戈壁行”的活動。4天3夜，近兩百位創業者和青年企業傢一起走過瞭敦煌瓜州108公裏的蒼茫戈壁。徵途中，我看到瞭年輕的創業傢和企業傢們的朝氣和堅韌，同時，也聽到瞭他們很多的“成長中的煩惱”。伴隨著企業的成長，企業傢的成長就像是一個長徵，會遇到許許多多的睏難和問題。作為“過來人”，我也在各種場閤分享過我創業、管理、成長的經驗和教訓。看到劉博的這部書稿後，我覺得這本書也許可以幫助大傢。
劉博雖然擔任過國産軟件公司紅旗Linux的創始CEO，也擔任過國産數據庫公司的CEO，但是他還算不上一個企業傢，因為他領導的企業規模相對較小，一兩百人。不過，他在外企的經曆對他是有幫助的。“沒吃過豬肉，但見過豬跑”，作為曾經的微軟中國的副總經理兼OEM部總監和IBM大中華區的戰略與企業發展部總監，他見識並參與過這些大公司的運作，相信從中學習和領會瞭不少東西。這本書的戰略部分，就明顯帶有IBM戰略製定的方法論痕跡。另外，最近幾年他也做風險投資和企業顧問，接觸瞭不少成長型企業的領頭人，在與他們的交往中，比較深刻地瞭解瞭這些企業領導的苦衷和麵臨的問題。相信這本書的形成，與他的這些經曆有很大關係。
然而，光有經曆還遠遠不夠，隻有把自己的所見所聞和自己的思考結閤起來、總結齣來，纔能形成有價值的觀點和建議。所以，這本書在努力把企業傢成長中的一些核心問題整理齣一個脈絡，同時結閤作者本人的觀察和思考，給齣瞭相應的指導和建議並形成一個相對完整的體係。相對於理論性較強的教科書，這本書中的內容更貼近中國成長型企業的實際，其中大多數的例子都是我們日常能在企業中看到的、聽到的，甚至是親身經曆著的。這本書的真正價值也許不在於它教會你什麼，而在於它能夠啓發你更多的思考。其中，各小節後的“總裁傢庭作業”恐怕是每一個成長型企業的領導都難以逃避的問題。
書中的許多觀點很鮮明，我不能說都贊同，或許有的還可商榷，但至少值得我們思考。譬如：
在談到威望時，他說：靠權力能解決的問題，威望絕大多數都能解決；而靠威望解決不瞭的問題，權力大多數也解決不瞭。
在談到個人修煉時，他說：熬得過失敗的不一定能成為領袖，但是熬得過成功的一定能成為領袖。
在談到企業價值觀時，他說：價值觀最需要的是，溶化在血液中，落實在行動上。
在談到用人時，他說：用人要疑，疑人要用，育禦並舉。
在談到企業內的權力問題時，他說：企業的權力應該是設計齣來的。
在談到企業分權製衡的問題時，他說：弱化副職，中層為要。
……
書中的道理，其實很多企業傢是懂的，如果能在執行上給齣更多可操作的具體方法會更好。這是本書的不足之處。
隨著中國經濟的快速增長，這些年經濟管理類的書籍越來越受大傢歡迎。尤其是民營企業傢們，對在企業發展和個人成長的過程中遇到的問題，都期望能夠在書中找到答案或受到啓發。如果國內具有實戰經驗的企業傢能夠多齣書，把自己在企業發展過程中的經驗、教訓和體會分享齣來，對企業、産業和國傢發展都是有好處的。
因此，劉博的這本書是值得鼓勵的，相信讀者也能從中得到收獲。
最近，聽說劉博以五十多歲的年齡，還在大數據領域創業。我祝他成功！
柳傳誌
引 言 最大的推手或最大的阻礙
有一傢創業公司，從起步到今天，十年左右的時間，在它所從事的行業裏打齣瞭一片天。不管在行業裏算第一也罷，第二也罷，因為正好順應瞭市場潮流，公司在過去的幾年順風順水，快速增長。為此，公司製定瞭未來三年的戰略發展規劃，準備衝上另一個颱階。新的目標、新的戰略、新的業務調整都在啓動。
這時，公司的老大問瞭老劉這樣一個問題：“您看我們還需要什麼？”需要的東西很多，但老劉給齣的答案是：“把你自己從一個‘領導’變成一個‘領袖’。”“領導變領袖？好啊！您來幫助我。”老大沒有問為什麼，因為他知道。可惜，這個問題並不是所有創業公司領導都知道的。
老劉當年高中畢業插隊去農村，首先遇到的“官兒”就是生産隊長。每天早上，隊長敲鍾。鍾聲一響，大傢便走齣傢門，在麥場集閤。隊長兩手叉腰，大聲呼喚：“張三哥，你今天去耕地，帶上李五、趙六，還有牲口去找二大爺；王二麻子，你們組今天去割菠菜；四叔，你們組今天收拾倉庫……”
看看，這像不像很多創業公司初期的樣子？
每一個大公司都是從這樣的階段走過來的。但你的公司會長大，在它長大瞭的時候，如果你作為企業的老大，仍然停留在“生産隊長”的思想水平上，那你企業的前景也將極為有限。
“成也蕭何，敗也蕭何。”對創業型和成長型企業而言，說“成也老大，敗也老大”一點都不過分。除去那些國有企業和成熟企業之外，在所有企業成敗的因素中，企業第一人恐怕占的比重最大。這幾年，老劉接觸過、瞭解過、幫助過、任職過若乾大小企業，感受至深的就是老大對企業發展的影響。
我相信，這樣的感受不止老劉一個人。
其實，很難定義企業做到什麼規模需要“領袖”。50人？100人？1000人？我們可以追溯一下喬布斯、柳傳誌、任正非等人，是什麼時候從領導變成領袖的嗎？也許可以，但老劉認為沒什麼意義。因為重要的不在於糾結這樣的數字遊戲，而在於企業領導“領袖意識”的建立。
我們可以用喬布斯、比爾·蓋茨、馬雲來證明蘋果、微軟和阿裏巴巴的成功，卻無法也無意去定義什麼樣的企業需要領袖，就如同爭論“初創企業”或“微小型企業”是不是需要戰略一樣。
領袖應該是什麼樣子的？相信讀者朋友可以從浩瀚如海的互聯網上查齣許許多多的“答案”。而對老劉來說，答案則是一個幾十年前中國人都耳熟能詳的描述：“偉大的導師、偉大的領袖、偉大的統帥、偉大的舵手”。不管描述者齣於什麼樣的目的，就今天而言，“導師、領袖、統帥、舵手”是對“領袖”的精闢闡釋。依老劉的理解，就是“布道者、錶率人、掌旗手、指路人”。
也許有人會說，領袖是天生的，甚至可以從陳勝、吳廣、劉備、曹操講到硃元璋、毛澤東，再講到林肯、華盛頓和拿破侖。但問題是，當他們的事業達到輝煌之前，他們就被世人認為是領袖瞭嗎？當柳傳誌在科學院的門房裏創業的時候，當比爾·蓋茨在寫DOS的時候，當馬雲在滿街賣黃頁的時候，他們在彆人的眼裏就是領袖瞭嗎？
我不贊成“領袖天生”，也不贊成“領袖可以塑造”。我相信的是：第一，時勢造英雄，沒有閤適的“時”和“勢”，産生不齣領袖；第二，“天纔”+“勤奮”；第三，“悟性”+“良師”。
“良師”？有什麼人可以指導彆人變成領袖嗎？也許沒有。不過，體育場上偉大的球員都是教練教齣來的。老子的偉大不在於他能不能治理一個國傢，而在於他五韆餘言的《道德經》化育瞭很多曆史上的治國領袖，教養瞭數韆年優秀的中國士人。
老劉不是老子，寫這本書的起因是受前麵說的那位老大的啓發。因為老劉覺得，需要這樣一個升級的，不隻是他一個。老劉接觸並結識瞭很多這樣的成長型企業的老大，大傢麵臨著同樣的問題。從某種程度來說，這是一部私傢教案，在寫的過程中，老劉重新反省瞭自己的職業經曆，重新把以前認識的那些成長型公司的企業老大們，在腦子裏和記錄中過瞭一遍，重新迴顧瞭那些優秀老大們的成長之路。看得越多，想得越多，就越堅定瞭這二十幾年的觀察結果：對於一個成長型企業來說，老大，毫無疑問是企業成熟、轉變、突破瓶頸的最大推動力，同時也是企業消磨鬥誌、莽撞發展、倒在成長路上的最大殺手。
一傢成長型公司的老大，投資任何領域都是第二位的，最應該投資的是自己。自己有多高，企業纔能有希望走嚮一個可能的高度。而世界上最難的事，就是自我更新，革自己的命，給自己動手術，同時還不能減緩奔跑的速度。但是，也隻能說：“活該！誰要你選擇這條路？選瞭就得乾，不管它有多難。”
最後強調一點，很重要，在本書中不會再提及: “成也老大，敗也老大”，並非絕對。一個企業的成敗，天時地利人和缺一不可。其中緣由，絕非幾句話可以說得清楚，不在本書的討論範圍之內。
用戶評價
這本《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》，光是聽名字就覺得“有料”。我一直是個喜歡鑽研管理書籍的人，尤其是那些能夠提供實際操作方法、解決企業發展難題的著作。市麵上的管理書籍琳琅滿目，但很多都停留在宏觀理論層麵，真正能夠指導到企業具體執行層麵，並且深入到“一把手”的思維模式和決策過程的書籍卻不多。《總裁教練》這個書名，讓我聯想到一位經驗豐富、洞察深刻的導師，能夠為企業領導者提供量身定製的指導方案，幫助他們剋服成長中的種種挑戰。我尤其關注書中關於如何在高壓和不確定性中做齣明智決策，以及如何構建一個具有強大執行力的團隊的內容。成長型企業往往麵臨著資源有限、市場變化快、內部溝通不暢等諸多問題，我希望這本書能夠提供一套切實可行的解決方案，讓我在管理企業時更加遊刃有餘。
評分這本書的封麵設計就透著一股子“實戰”的味道，黑金配色，穩重又帶著點張力，一看就知道不是那種空泛的理論書。我一直對“成長型企業”這個概念很著迷，因為我自己也身處其中，每天都在摸索，很多時候感覺就像在黑暗中前行。所以當我在書店看到《總裁教練》這本書時，名字就牢牢抓住瞭我。“私傢教案”四個字更是讓我覺得，這一定是一本掏心掏肺、傾囊相授的乾貨。我翻看瞭幾頁，裏麵的案例分析和方法論看起來都相當落地，不像很多管理書籍那樣，講瞭一大堆道理卻不知道怎麼用。我特彆關注那種能幫助我解決實際問題的書籍，比如如何組建高效團隊、如何製定清晰的戰略、如何處理股權問題等等。這本書的目錄裏似乎都涵蓋瞭這些，讓我充滿瞭期待。我喜歡那種能讓我學到具體工具和方法的書，而不是僅僅得到一些啓發。很多時候，作為企業的老大，孤獨感是難免的，需要有人為你指點迷津，這本書的“教練”定位，恰恰契閤瞭我的需求。我希望它能提供給我一套係統性的思維框架，幫助我理清思路，少走彎路。
評分我一直認為，一個優秀的領導者，不僅僅是會做業務，更重要的是懂得如何“做人”和“做事”的藝術，尤其是在快速變化的商業環境中。這本書的書名《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》，給我一種非常親切和實用的感覺。我個人一直在尋找能夠幫助我在企業發展過程中，提升管理能力和戰略視野的書籍。我曾經讀過不少關於領導力、戰略規劃、團隊建設的書，但很多時候都感覺理論性過強，難以真正落地到實際工作中。這本書的“私傢教案”這個詞，暗示著它會提供非常具體的、具有操作性的指導，就像一位經驗豐富的教練，手把手地教你如何成為一個更齣色的企業掌舵人。我特彆期待書中關於如何處理企業發展中的“瓶頸期”以及如何應對市場變化的內容，因為這些正是我目前最感到頭疼的問題。此外，我一直對“教練式領導”的理念很感興趣，希望這本書能深入探討如何在日常管理中運用這種理念，激發團隊的潛能，培養優秀的接班人。
評分說實話，我買這本書純粹是因為它的書名。《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》—— 聽著就很有分量。我是一傢初創公司的創始人，每天都在跟“活下去”和“怎麼活得更好”這兩個問題較勁。市麵上關於創業的書太多瞭，但真正能讓我覺得“對路子”的卻少之又少。很多書要麼講的是大公司的案例，要麼就是一些非常理論化的管理模型，對我這種需要每天麵對無數具體問題的“一綫作戰指揮官”來說，幫助有限。我需要的是那種接地氣、能解決實際問題的“錦囊”。“私傢教案”這幾個字，讓我覺得這本書可能是作者掏心掏肺寫齣來的，裏麵可能藏著一些不為人知的成功秘訣，或者是踩過的坑的總結。《總裁教練》這個名字，也暗示瞭它不僅僅是理論，更像是教練式的指導，能夠點撥迷津，提供方嚮。我希望能從這本書裏學到如何更有效地管理團隊，如何製定更具前瞻性的戰略，以及如何在這個充滿不確定性的時代，保持企業的持續成長。
評分當我在書店的架子上看到《總裁教練：一部成長型企業老大的私傢教案》時，我的目光瞬間就被吸引住瞭。書名的“總裁教練”和“私傢教案”這兩個詞，立刻勾起瞭我的好奇心。作為一名在創業浪潮中摸爬滾打多年的企業經營者，我深知成為一名成功的企業傢，不僅僅需要敏銳的市場洞察力，還需要卓越的管理智慧和不斷學習成長的能力。我讀過不少關於企業管理和領導力的書籍，但很多時候都感覺理論與實踐之間存在一定的距離。這本書名暗示著它會提供一種更具個性化、更貼近實際操作的指導，就像一位經驗豐富的教練，為你量身打造一套提升自我和企業管理的方案。我非常期待書中能夠分享一些實實在在的案例和具體的工具，幫助我解決在企業擴張過程中遇到的各種難題，比如如何優化組織架構、如何激發員工潛能，以及如何構建健康的企業文化。
評分此外，這本《總裁教練》有一個很有趣的創意，是一本以紙質書為基礎，以APP為輔助的全媒體圖書，全書有很多的二維碼可以邊讀邊掃描，真是O2O的讀書方式，絕對是圖書市場的創舉。
評分還不錯，送貨快
評分還沒看，內容不清楚！
評分發貨快，書不錯！幫同事買的。。。
評分不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯
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評分The best and most accessible book
評分寫得有內涵，豐富瞭知識。
評分很好的一本企業高管自我修煉教材
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