总裁教练：一部成长型企业老大的私家教案 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　《总裁教练：一部成长型企业老大的私家教案》这是一条成长型企业老大的必由之路，也是一个战略研究者、创业者和投资者，从雄厚的职业经历及多年的研究中打捞出的干货。作者刘博曾任职微软和IBM，后从事风险投资和企业顾问，接触了大量成长型企业的领头人，对他们的了解不仅触及痛点，更深入骨肉。《总裁教练》的前身，是为一个十亿级企业老大所做的私家教案，经深度填充，抛光打磨，正式现身江湖。
　　《总裁教练：一部成长型企业老大的私家教案》也是一本以纸质书为基础，以APP为辅助的全媒体图书，你所买到的不止是一本书，还有更为丰富的电子内容，并且，如果你觉得跟作者刘博投缘的话，也将通过APP和作者刘博做更深入的交流。

作者简介

　　刘博，曾任IBM大中华区战略与企业发展部总监，中科红旗软件总裁兼首席执行官，微软（中国）副总经理兼OEM 部总监。现为上海富德物胜股权投资公司创始合伙人、董事总经理，明博智创（北京）软件技术公司创始人、董事长，北京信息科技大学经济管理学院和计算机学院客座教授，企业战略与执行培训师。
　　2001年被世界经济论坛评为全球100名科技先锋之一。同年被美国Zdnet评为亚洲IT行业有影响力的25人之一。2002年，被《中国计算机报》评为优秀Linux企业管理者。2004年初， 在Tom.com和赛迪网等组织的“2003年度中国IT业影响力TOP 100人物评选”中获选软件人物“Top 10”。
　　著有《一个外企经理的管理札记》《悟道：一个IT高管20年的职场心经》。

精彩书评

　　★《总裁教练》努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议，并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，《总裁教练》中的内容更贴近中国成长型企业的实际，大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。各小节后的“总裁家庭作业”恐怕是每一个成长型企业领导都难以逃避的问题。
　　刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。
　　——柳传志

目录

推荐序
引言

第一章 建立威望
第一节 关于“权威”
第二节 诚信的建立：不轻诺，诺则行
第三节 决断：决而生威
第四节 决策：不可朝令夕改
第五节 有时候需要独断专行
第六节 学会做“甩手掌柜”
第七节 让那些“牛人”服你
第八节 勇敢承认错误，承担责任
第九节 永不骄傲，危机感提示第一人
第十节 损害威望的若干“小节”

第二章 抓住人心
第一节 洞察人心，抓人要点
第二节 善于聆听
第三节 做导师，善于批评
第四节 洞察需求
第五节 “远交近攻”
第六节 树立“感恩”理念
第七节 恩威并施，恩要会施
第八节 “累并快乐着”
第九节 心灵激励：认同与赞赏

第三章 更新自我
第一节 少“工作”，多思考
第二节 读书吧
第三节 与高人为伍
第四节 在聆听中提高自己
第五节 在“教”中学习
第六节 “在纸上思考”
第七节 在失败和成功中修炼

第四章 传递激情
第一节 激情是领导力的核心
第二节 让梦想飞
第三节 分享梦想
第四节 使命、价值观
第五节 把激情化成行动
第六节 把梦想化成品牌
第七节 建立独有的思想体系

第五章 引领战略
第一节 是的，你需要战略
第二节 战略意图
第三节 市场洞察
第四节 业务洞察
第五节 差距分析
第六节 确定目标
第七节 战略制定
第八节 创新，从自己开始
第九节 抓住“关键任务”
第十节 结构服从战略
第十一节 用文化保证战略实施

第六章 知人御人
第一节 识人之法
第二节 善任为要
第三节 用人要疑，疑人要用
第四节 育御并举
第五节 炼才护才
第六节 建立“子弟兵”队伍
第七节 大胆引进，谨慎换帅

第七章 分权制衡
第一节 权力应该是“设计”出来的
第二节 授权，必须的
第三节 授权的艺术
第四节 躲不开的政治
第五节 把权力放在阳光下
第六节 制定游戏规则
第七节 谁都重要，谁都可以被代替
第八节 分权制衡
第九节 摆正副职
第十节 中层为要
第十一节 轮岗制度

第八章 杀罚果断
第一节 “慈不当政”与奖惩并举
第二节 “杀无赦”的四种人
第三节 必须妥善处理的四种人
第四节 “借刀杀人”术

第九章 影响他人
第一节 什么是影响力
第二节 影响力要影响谁
第三节 领袖九面
第四节 升级你的圈子
第五节 避开你的短处

精彩书摘

　　第一节 关于“权威”
　　在日常生活中，如果我们说某某人是某个行业的“权威”，通常是指这个人说话的分量和影响力很大；在一个公司里，如果我们说某某人很有权威，通常是说这个人说的话、做的事让其他人服气。
　　权威是做领袖的基础；权威是指挥团队的保障。
　　所谓“权威”，是“权”和“威”的组合。“权”为“权力”或“权利”，但是在这里主要是权力。“威”则是“威望”和“威信”。所以，“权威”可以解释为“有威望的权力使用者”。
　　权力一般是职位给的。而职位则可能是自己挣来的，尤其是那些从公司初创把公司带大的人，他做董事长，做总裁，做CEO，都是如此。但是，很多情况下，职位是别人给的。就算是创业型企业，在经过融资之后，初创领导人就不再是企业的完全拥有者，他的职位就成了董事会给的。总之，权力更多时候来自于外部。
　　而“威”则不同。 一个人的威望和威信，百分百是自己给的。威望和威信指的是一种非权力性的影响力，也就是领导者的品质、作风、知识、能力、业绩，以及行为榜样等非权力因素对其下属和相关的人群造成的影响力。“威望”重在“声望”，“威信”重在“信誉”，相近而不同，但总之都是在别人心里的一种评价。
　　权力的时效性很强。当你在位时，你手中握有权力，别人因为惧怕你手中的权力而服从你。一旦你没有了这样的权力，那些原来屈服于你的人就不再听你的命令。所以，“权力不用，过期作废”是对权力的最好注脚。
　　威望则不然。威望存于人心，你在不在位，别人都会服从你。但这是个“长尾效应”，有多长，取决于这种威望的程度。对于很多伟人领袖来说，他们的威望可以影响到他们去世之后的很多年、很多代。
　　因为，权力是外在的，威望是内在的。所以，权力给你的是别人对你的惧怕和服从，而威望给你的是别人对你的尊重和遵从。
　　20世纪70年代末，中国进入一个新的历史时期，邓小平创造性地在中共最高领导层设立“顾问委员会”，为的就是利用那些已经退位的老干部在党内和群众中的威望，以保证改革开放战略的实施。
　　大家也许注意到了一个有趣的现象。很多从领导岗位上退下来的干部，出门参加活动交换名片时，他们的名片上会写着“原某某部副部长”“原某某委员会主任”，之后则是“某某协会副理事长”“某某机构顾问”等。这样的做法，在心理上无非是要利用人们对权力的惧怕来抬高自己的身份。与之相反的是，老刘当年读书的那所非常不著名的大学的老校长，我国老一代著名的计算机理论专家，在他老人家从校长位子上退下来之后，人家给他的虚衔儿恐怕一张名片都装不下。但是，老人家在自己的大名下面只印了5个大字——北京市市民，可并没有哪个业内人士因此而不敬重他。这就是威望的力量。
　　靠权力能解决的问题，威望绝大多数都能解决；而靠威望解决不了的问题，权力大多数也解决不了。
　　企业的领导们往往把权力看得过重，动不动就大棒一挥、吆五喝六、颐指气使，全然不顾被命令的人是不是真的相信你的决断，是不是真的服你。其实，他们没有认真去算这样一笔账：主动执行和被动执行的效果可能相差很远。主动执行过程中执行者主观能动性的发挥会使事情事半功倍，被动执行的结果则可能是事倍功半，而主动执行的基础就是领导的威望。
　　权力要恰当使用，威望靠长期积累。
　　第二节 诚信的建立：不轻诺，诺则行
　　威望从哪里来呢？首先要有“威信”。所谓“信”，就是诚信。IBM的价值观为“客户第一，创新为要，诚信负责”。可见，诚信在其企业文化中的重要性。
　　一间公司因业务难看，新年伊始的时候，老板宣布：如果谁的业绩超出预期，必有重赏。结果没想到，那一年老天爷眷顾，天上掉下大馅饼，两个单子就收获了好几千万。到了年底，部门领导找老板兑现承诺，老板一算账，奖励这个团队要两百多万。虽说相比几千万的收入，两百多万算不上多，但老板在心理上无论如何不愿意发这笔钱。他嘴上的理由是：负责这两个合同的团队本身并没有多大贡献，只是运气好罢了。而他心里的不平衡是：自己做老板的一年下来也拿不了几个钱，你们一拿就两百万，这怎么行？老板变卦了。经过短时间的激烈争斗，结果是：团队集体离职，大家一拍两散。
　　在一切坏的结果中，最坏的结果是，这个老板在所有员工的心里留下了一个深深的烙印：言而无信。
　　据老刘观察，企业老板的失信有两种情况：
　　第一种情况是上面例子的这种。这种情况的产生，主要是老板本身的心胸狭隘所致。这种人天生没有做领袖的素质，计较小利。你见过哪个领袖不具有博大胸怀的？
　　第二种情况在企业里经常发生，就是做老板的太容易承诺。尤其是在某种压力之下（业绩的压力往往是最主要的原因），老板为了解决眼前的问题，轻易给下属作出承诺。对于这样的承诺，下属是认真的，但是老板自己未必认真，对他来说，只不过是一个权宜之计。事情一过，老板自己可能都忘了。或者老板没忘，但是下属没有追究，于是就不了了之。老板心里或许在窃喜，可他不知道，实际上他的损失比他兑现承诺要大得多。
　　某一间公司，到了第四季度，业绩仍然比计划的差了很多，老板着急，就找大家商量制定出一个年底的冲刺计划，并任命一个部门经理牵头，说如果年底完成所规定的数字，就提升这个部门经理做公司副总。很显然，那个数字一定是一个几乎不可能完成的任务。即便如此，部门经理宣誓领命，全心全意、夜以继日地工作。最终数字不但达到了，而且还有超出。结果呢，老板欢喜，公司上下欢喜，只有这个部门经理不欢喜。为什么？因为老板再也不提当初给部门经理的承诺了。他也没有找老板去谈，他的担心是：既然老板承诺了，如果他没有兑现，就是他根本没有兑现的想法，所以就算去找他谈也没用，不但没用，还可能因此引起老板对他的反感甚至憎恨。而自己还没有做好换工作的准备，既然要在这儿继续干下去，这样的结果是不值得的。并且，对于这种口头的承诺，如果老板矢口否认，他也没有任何办法。
　　然后，这个部门经理就暗自下定决心，这份工作对他来说只是一份赚钱的工作，公司的好坏跟他没有关系。所以，他只要做到对得起自己的工资就可以了，其他的不必再去关心。他曾经对公司的一腔热情，就因为这样一个没有兑现的承诺而彻底消失。
　　在这种情形下，假如明年再有这种事儿老板还会交给他做吗？他还会接吗？就算老板再交给他，他也接了，还会有今年的这个结果吗？
　　当然不会！不但不会，这个部门经理的“怨气”和情绪还会在公司中传播。如果他本身不是很职业，他可能还会向亲近的同事，甚至在行业圈子里诉说老板的不诚信。继而，一批员工对老板失去尊重，对公司的事业失去热情。这样的“暗流”，正在多少公司里涌动呢？
　　再深入一层，这个部门经理在老板承诺给他的时候，他可能会对老婆说：“这些天我可能会很忙，会经常加班很晚，但是老板信任我，说好了如果完成任务就提拔我做副总。老婆大人，您一定要支持我！”于是，老婆大人支持了。结果目标达成了，她的先生却什么都没有得到。在她心里，如果不怀疑老公说话的真实性，那么对老板的感受就可想而知了。所以，这个老板失去的，不单单是下属的信任，连下属家人的支持也会一并丧失。
　　这样的结果，恐怕是许多老板始料不及的吧？
　　读到这里，也许有人会说，老刘你说得不对。自古领袖，也有大奸之人，譬如传统演绎的曹操。《孙子兵法》三十六计当中，也有“假途灭虢”，不是言而无信的典型么？老刘说，您错了，第一，这不是一个层面上的事，后面会讲到；第二，假途灭虢中，晋献公原本就是要把虢国灭掉的，所以那是对待敌人的做法；第三，军事战争和市场竞争是两码事。不要说“市场如战场”，市场和战场也是两码事。战场上是讲究如何把敌人消灭掉，而市场上比的是客户喜欢谁更多，就算是竞争对手，也往往不是“你死我活的关系”，譬如可口可乐和百事可乐，譬如Intel 和AMD。在很多情况下，竞争对手是帮助企业成长必不可少的因素。况且，企业整天面对的其实不是竞争对手，而是客户、伙伴和员工。
　　你可能会说，市场有市场的规则，虽然不是你死我活，但尔虞我诈是正常的吧？老板和员工也是一种商业关系，为了企业利益，说话不算，又能怎样呢？老刘说，您又错了。
　　再讲个故事。
　　某个企业的销售，最怕带老板去见客户。为什么呢？因老板为了拿下订单，很喜欢给客户承诺。但是往往承诺了之后又不兑现，所以很多客户都变成了“一锤子买卖”。所以，老板在销售们眼里就是一个不守信用、说了不算的人，甚至在客户圈子里，大家也认为这个老板很不靠谱。曾经就有一个客户当着销售的面评价他的老板：你们老板是典型的“语言的巨人，行动的矮子”。
　　有这样老板的公司，会做成大企业吗？这样的老板，会做成企业领袖吗？
　　还存在第三种情况，就是当初的承诺因为时过境迁，过程中发生了很多变化，所以让老板不能按照原来的承诺兑现。其实这也不要紧，你可以跟人家道歉，说对不起：“我当初的承诺因为什么原因可能没办法兑现了，请你原谅，将来再有机会我一定会补偿你！”人心都是肉长的，尤其是在同一个公司里工作，大家对变局都会有一定程度的了解，他也会根据情况进行判断，如果真的如你所说，大多数人会相信你，并选择原谅你，甚至你的诚恳道歉还会增加他对你的尊重。总之，有这样一句道歉，比你假装忘记的效果要好上百倍。
　　假如情况不是那样，你所说的原因只不过是自己为了不兑现承诺所找的托词，情况就会更糟。因为你在他眼里就不只是个小人，还是个骗子了。谁也别指望手腕高明、信息封锁，不信你可以去做一些私下的调查，旁敲侧击，看看那些你曾经以为天衣无缝的事儿，到底是否如你所想，一丝风都没有透出去。
　　做老大的，诚信第一。要么您就别承诺，要么承诺了您就守信，忽悠人的事儿不可为。诚信是无锋之剑，看起来拙重，但又锋利无比，披荆斩棘全靠它了。第二，做老大的还要摒弃一个误区：好像你比别人聪明，别人比你迟钝。套句俗话，谁也没比谁傻半站地。很多时候，下属的沉默和忍受，并不意味着他不知情，只是他对你还有一丝指望，或者他有不得已的原因还不想戳穿你或离开你。五祖曾说“心如明镜台”，这话对老大来说尤其重要。任何一个人的心，都如明镜一般。你所做的，在镜子里都有影像。除了局部的变形和夸张之外，绝大多数情况下，都留存了最为真实的记录。
　　明代诗人潘纬说：“一诺休轻许。”“失信于民”是国家领袖的大忌，也是企业领袖的大忌。
　　总裁的家庭作业
　　1. 检讨自己有过多少“说了不算”的事儿。
　　2. 定期检查自己：近期有没有对下属的承诺，如果有，怎样去兑现你的承诺；对不能兑现的承诺，你又怎样解释清楚。
　　3. 锻炼自己：在对别人做出任何承诺之前，首先想好如何兑现。所有冲动型承诺，一定要在出口前心里盘算5分钟以上。
　　4. 用电脑记录下自己做出的承诺：对谁，为何事，承诺什么，何时兑现。

　　……

前言/序言

　　推荐 序

　　2013年夏天，由联想之星创业投资、创新工场和亚联商会联合组织了一个叫作“创业戈壁行”的活动。4天3夜，近两百位创业者和青年企业家一起走过了敦煌瓜州108公里的苍茫戈壁。征途中，我看到了年轻的创业家和企业家们的朝气和坚韧，同时，也听到了他们很多的“成长中的烦恼”。伴随着企业的成长，企业家的成长就像是一个长征，会遇到许许多多的困难和问题。作为“过来人”，我也在各种场合分享过我创业、管理、成长的经验和教训。看到刘博的这部书稿后，我觉得这本书也许可以帮助大家。
　　刘博虽然担任过国产软件公司红旗Linux的创始CEO，也担任过国产数据库公司的CEO，但是他还算不上一个企业家，因为他领导的企业规模相对较小，一两百人。不过，他在外企的经历对他是有帮助的。“没吃过猪肉，但见过猪跑”，作为曾经的微软中国的副总经理兼OEM部总监和IBM大中华区的战略与企业发展部总监，他见识并参与过这些大公司的运作，相信从中学习和领会了不少东西。这本书的战略部分，就明显带有IBM战略制定的方法论痕迹。另外，最近几年他也做风险投资和企业顾问，接触了不少成长型企业的领头人，在与他们的交往中，比较深刻地了解了这些企业领导的苦衷和面临的问题。相信这本书的形成，与他的这些经历有很大关系。
　　然而，光有经历还远远不够，只有把自己的所见所闻和自己的思考结合起来、总结出来，才能形成有价值的观点和建议。所以，这本书在努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，这本书中的内容更贴近中国成长型企业的实际，其中大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。这本书的真正价值也许不在于它教会你什么，而在于它能够启发你更多的思考。其中，各小节后的“总裁家庭作业”恐怕是每一个成长型企业的领导都难以逃避的问题。
　　书中的许多观点很鲜明，我不能说都赞同，或许有的还可商榷，但至少值得我们思考。譬如：
　　在谈到威望时，他说：靠权力能解决的问题，威望绝大多数都能解决；而靠威望解决不了的问题，权力大多数也解决不了。
　　在谈到个人修炼时，他说：熬得过失败的不一定能成为领袖，但是熬得过成功的一定能成为领袖。
　　在谈到企业价值观时，他说：价值观最需要的是，溶化在血液中，落实在行动上。
　　在谈到用人时，他说：用人要疑，疑人要用，育御并举。
　　在谈到企业内的权力问题时，他说：企业的权力应该是设计出来的。
　　在谈到企业分权制衡的问题时，他说：弱化副职，中层为要。
　　……

　　书中的道理，其实很多企业家是懂的，如果能在执行上给出更多可操作的具体方法会更好。这是本书的不足之处。
　　随着中国经济的快速增长，这些年经济管理类的书籍越来越受大家欢迎。尤其是民营企业家们，对在企业发展和个人成长的过程中遇到的问题，都期望能够在书中找到答案或受到启发。如果国内具有实战经验的企业家能够多出书，把自己在企业发展过程中的经验、教训和体会分享出来，对企业、产业和国家发展都是有好处的。
　　因此，刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。
　　最近，听说刘博以五十多岁的年龄，还在大数据领域创业。我祝他成功！
　　柳传志

　　引 言 最大的推手或最大的阻碍
　　有一家创业公司，从起步到今天，十年左右的时间，在它所从事的行业里打出了一片天。不管在行业里算第一也罢，第二也罢，因为正好顺应了市场潮流，公司在过去的几年顺风顺水，快速增长。为此，公司制定了未来三年的战略发展规划，准备冲上另一个台阶。新的目标、新的战略、新的业务调整都在启动。
　　这时，公司的老大问了老刘这样一个问题：“您看我们还需要什么？”需要的东西很多，但老刘给出的答案是：“把你自己从一个‘领导’变成一个‘领袖’。”“领导变领袖？好啊！您来帮助我。”老大没有问为什么，因为他知道。可惜，这个问题并不是所有创业公司领导都知道的。
　　老刘当年高中毕业插队去农村，首先遇到的“官儿”就是生产队长。每天早上，队长敲钟。钟声一响，大家便走出家门，在麦场集合。队长两手叉腰，大声呼唤：“张三哥，你今天去耕地，带上李五、赵六，还有牲口去找二大爷；王二麻子，你们组今天去割菠菜；四叔，你们组今天收拾仓库……”
　　看看，这像不像很多创业公司初期的样子？
　　每一个大公司都是从这样的阶段走过来的。但你的公司会长大，在它长大了的时候，如果你作为企业的老大，仍然停留在“生产队长”的思想水平上，那你企业的前景也将极为有限。
　　“成也萧何，败也萧何。”对创业型和成长型企业而言，说“成也老大，败也老大”一

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