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范博宏，[丹] 莫顿·班纳德森 著

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• 家族企业
• 企业规划
• 战略管理
• 传承
• 治理结构
• 股权设计
• 家族财富
• 组织发展
• 领导力
• 风险管理

出版社： 东方出版社

ISBN：9787506081641

版次：1

商品编码：11733697

包装：软精装

开本：16开

出版时间：2015-07-01

用纸：胶版纸

页数：315

编辑推荐

适读人群 ：企业负责人，以及相关的家族企业经理人、顾问、咨询师、私人理财经理、投资银行家、律师。
　　《家族企业规划图》为家族企业提供了一个独特的规划框架和新颖的规划工具，该框架和工具已被每个大洲成百上千的家族企业成功运用。我们的目的在于改善家族企业的长远规划，并帮助他们迎接代代传承过程中的挑战。本书的独特之处在于其不仅仅基于西方经验，还运用了全球性的比较方法，对世界各地的家族企业进行了深入研究。如果某个企业负责人或家族正在寻求规划灵感，本书所提供的规划框架和案例将对他们将非常有用，一些与家族企业有关的职业人员，如家族企业经理人、顾问、咨询师、私人理财经理、投资银行家，以及家族和企业律师等，也必将从中受益。

内容简介

　　中国的家族企业正处于高速发展期，尽管绝大多数还处在第一代掌控阶段，然而，创业的一代企业家们不可避免地要开始面对企业传承发展的问题。如何跨越传承路障，树立百年老店，仍需要一代企业家们和准备接任的二代们孜孜以求，共同探寻。
　　家族企业的品牌和精神如何沿袭？
　　家族股权如何合理划分？
　　家族接班人如何培养？
　　家族企业实现永续经营的治理模式何在？
　　家族接班人如何实现互助联姻？
　　家族企业如何调整和政府的关系？
　　家族企业长青的密码是什么？
　　家族企业如何顺利交班？
　　家族继承人与职业经理人如何抉择？
　　家族企业价值为何在继承中蒸发六成？
　　家族股权如何合理划分？

作者简介

　　莫顿.班纳德森，André and Rosalie Hoffmann 家族企业首席教授，欧洲工商管理学院温德尔家族企业中心的教导主任，欧洲工商管理学院经济学教授。莫顿在家族企业以及公司治理方面有很深的造诣，在继承以及持续性方面的研究获得了广泛认可。他的作品发表在《金融经济学》《政治经济学杂志》《经济学和公共经济学》等顶尖金融和经济学期刊。
　　他常就家族企业等问题，在家族企业、金融机构、投资银行以及私募基金等处进行演讲。曾在丹麦商务部担任家族企业以及继任政策方面的顾问，还在私募基金、丹麦外交部、世界银行以及许多其他机构和组织担任过咨询工作。

　　范博宏，1996年于美国匹兹堡大学获得金融学博士学位，现任香港中文大学会计学院及财务学系联席教授、经济金融研究所主任。他同时受聘于中欧商学院、长江商学院教授EMBA课程，也是清华大学凯风家族传承中心学术主任。
　　范博宏对华人民营与家族企业治理及传承问题有前沿且权威的研究，他经常在世界各国的学术会议与商业论坛中演讲，研究成果在多种世界顶级学术期刊上发表，并被《经济学人》、《纽约时报》、《金融时报》、《亚洲华尔街日报》、《南华早报》等国际主流媒体广泛报道。
　　他不定期担任东亚家族企业、世界银行、世界经济合作组织及亚洲开发银行的咨询顾问。近年，他致力研究与宣讲家族与企业长青之道，他的家族企业治理讲座与课程学员遍布东南亚、中国内地及香港地区。

目录

前 言
第一章 总论
穆里耶兹家族
台塑集团
经验与教训
家族规划图
不同类型的家族企业
家族企业：最主要的组织形式
家族企业的寿命
第二章 家族特殊资产
家族姓氏与传统
价值观导向领导
人脉
第三章 路障
家族路障
家族发展——人多心杂
家族冲突
核心成员的重要性
制度路障
财产权
市场路障
第四章 家族企业规划图
家族规划图“三步走”战略
家族规划图的其他用途
根据家族可持续性指数研究企业的传承模式
第五章 所有权结构设计
所有权结构的多样性
影响家族所有权的路障
所有权结构设计中四大最常见的挑战
将控股股权委托的利弊
所有权结构设计的四个启示案例
第六章 传承
家族内继承的经济后果
继承文化的挑战
传承家族特殊资产的挑战
胜任的挑战
变革的挑战
传承规划的挑战
制度路障的挑战
第七章 退出
退出的原因
退出模式
退出规划
退出企业以后的生活
第八章 家族企业规划图的延伸应用
家族规划图的基础要素
家族规划图的其它应用
家族规划图与企业治理
家族规划图与家族治理：让家族团结在一起
家族规划图和所有权结构设计：共享家族特殊资产同时保持控制权
家族规划图与对经理人和董事的激励
后 记

精彩书摘

　　第一章 总 论
　　家族企业是世界上数量最多的企业类型。它们的特点、机遇和面临的挑战是本书探讨的重点。除此之外，本书还解释了家族企业所有者与家族应如何制定经营策略以充分把握这些机遇,如何制定治理策略以应对这些挑战。对此，本章首次提出了“家族企业规划图”（Family Business Planning Map，简称“家族规划图”），这对企业家族来说是战略决策过程中一个有力的分析工具。
　　让我们以两个家族的故事开始吧：穆里耶兹（the Mulliez）和王永庆家族。这两个例子清楚地表明，身处不同社会、着手不同行业的家族是怎样应对类似的挑战。故事中的一个发生在法国北部，另一个则在台湾。一个从100年前开始，故事角色已跨越四代人；另一个故事里成功的创始人则在2008年方去世。这两个故事揭晓了在行业、文化和地域差别之外，成功的企业家是如何将家族的独特贡献与企业战略融为一体，并怎样通过制度消弭家族所有制的不足之处。此外，这两个故事也让我们对“家族企业治理”(FBG,family business governance)框架有一个深刻的理解，以便我们在书中运用这个框架分析其他家族和经营问题。
　　穆里耶兹家族
　　穆里耶兹家族是法国家族企业中的杰出代表。
　　该家族不仅创办了世界上最大的零售企业之一，还开创了一套独特的家族风险投资模式，成功地让企业家精神在四代成员的血液中流淌。路易斯·穆里耶兹（Louis Mulliez）在1900年白手起家，成立了一家名叫菲尔达的小纺织厂。当路易斯的二儿子吉拉德·穆里耶兹（Gerard Mulliez）于1946年加入公司零售部时，菲尔达品牌已凭借织料和缝纫的水平而闻名遐迩。此时公司开始通过设立特许加盟店的方法拓展销售网，第一家加盟店于1956年开张。到上世纪末，菲尔达已经成为世界顶尖的纺织品销售商，在各地拥有1500家门店。
　　吉拉德·穆里耶兹正是在菲尔达积累了零售业的经验。吉拉德·穆里耶兹未完成高中学业，全靠自学成才。1961年，年仅29岁的吉拉德·穆里耶兹决定自立门户，他在鲁贝市（Roubaix）开了一家杂货店——这就是零售帝国欧尚（Auchan）的雏形。
　　讽刺的是，吉拉德的第一家店以倒闭告终。虽然如此，穆里耶兹家族很愿意再给吉拉德一次机会，不过这次要求他在法国北部开一家超市，且必须在三年内成功。在爱德华·勒克莱尔（Edouard Leclerc，以前是一个牧师，后来成为E.Lecler零售集团的创始人）的启发下，虔诚的天主教徒吉拉德这次采用了折价加自主服务的经营模式，并一举成功。仅第一年，欧尚就获得了1000万欧元的收入和可观的利润。不到30年，欧尚就成长为法国顶尖的零售商，并成为一家跨国公司。如今，欧尚在12个国家开展业务并拥有17.5万名员工。
　　吉拉德·穆里耶兹的族人们在创立其他零售公司时也取得了惊人的成就，如体育用品零售商迪卡侬（Decathlon）、餐饮服务商Flunch和Pizza Pai、建材零售企业Leroy Merlin、家用电器零售商Boulanger等。如今，穆里耶兹家族拥有的企业雇佣高达36.6万人，年销售额超过660亿欧元。
　　家族的第一代，路易斯·穆里耶兹有10个兄弟姐妹，而他本人有11个孩子。其长子小路易斯（Louis Jr）更加“多产”，生了13个孩子。在其他子女中，伊格纳茨（Ignace）和珍妮（Jeanne）各生了7个，而吉拉德生了6个。到2011年，穆里耶兹家族共有780位成员，其中550人属于穆里耶兹家族联合会（the Association Famille Mulliez，AFM）。
　　所有穆里耶兹成员都需要向家族证明他们的价值。在创立新企业或加入CIMOVAM（穆里耶兹家族控股公司）下任何一家企业前，他们都需要接受严格的培训。培训从22岁开始，由安东尼·马约（Antonine Mayaoud，老路易斯·穆里耶兹的孙子，绰号“人力资源先生”）主导。这项培训也是穆里耶兹家族的独特之处之一：相对于顶级商学院，他们更倾向于家族内部的督导。在通过培训并经AFM监事会批准之后，家族成员获准进入AFM，并获取他们在CIMOVAM中的股份。也只有在此之后，他们可以为自己的项目寻求家族财务和智力资源的支持。
　　家族还设立了一个名为CREADEV的私募基金来支持家族成员的创新行为。由于穆里耶兹家族鄙视投机和股票市场，家族的企业一般通过内部融资解决财务问题。吉拉德的一个兄弟，安德鲁·穆里耶兹（André Mulliez），曾称股票投机为“公司卖淫”。另一方面，家族认为金钱应该用于生产再投资，因此在家族历史上，企业的分红水平一直很低。
　　百年来，穆里耶兹家族为其旗下企业的发展做出了独一无二的贡献：首先，穆里耶兹家族将自己秉承的价值观融入到企业经营之中。家族信条“百万一心”反映了诸如团结、继承家族传统、对后代负责等核心信念。作为一个天主教家庭，家族的观念也源自天主教，诸如食利不可取，应靠自己的劳动生活；财富来自勤奋工作，由此带来的不平等也是自然法则等等。这些观念衍生了一套非常严格的工作纪律和精英主义的价值观。第二，家族系统地在新一代家族成员中培养和发展企业家精神。也正是这一举措使得家族能不断创立新公司和新销售链。第三，百年成功商业经营带来的经验和声望使得家族成为一个极其强大的平台，不管是对发展现有企业还是对创立新企业而言都是如此。最后，庞大的家族规模提供了丰富的人才库。相比而言，规模较小的家族往往缺乏既有兴趣又有能力的家族继承人。
　　这一切令人惊叹：家族成为企业战略的基石；家族资产藉由种种治理机制，如对新一代成员进行内部的企业家培训、族内私募基金等不断转化和增长；家族信条“百万一心”通过家族成员共有同一套资产组合来贯彻，即便不同成员分管着企业集团的不同部分。
　　然而，在代际交递中，穆里耶兹家族也面临着一系列的障碍。最大的问题来自于家族规模扩张过快。如何团结近800名家族成员，使他们为家族利益奋斗是个很大的挑战。其他问题包括：如何维持家族财富的平衡，既要不断投资于新事业，又要发放足够的红利，使得不断增长的家庭成员都能维持体面的生活；如何为家族内最具天赋的企业家提供足够的激励，又不至于牺牲其他成员的利益；如何吸引新一代的家族成员，使他们为了穆里耶兹家族的利益而从商。
　　为了解决这些问题，穆里耶兹家族设计了一个独特的家族管理机构——穆里耶兹家族联合会（AFM）。AFM最重要的任务之一，是确保家族成员将家族利益放在个人私欲之前。
　　AFM委员会在旗下各独立公司董事会均有代表。第二，作为一项原则，家族成员持有控股公司股票而非具体公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代表对所有家族企业股票的持有。这样，每个成员的利益就能和家族牢牢绑在一起。此外，有些家族成员的公司虽然短期内业绩平平，却也不致被隔离在家族福利之外。
　　穆里耶兹家族的成功表明，家族可以通过一套合理的治理体系，将家族和家族企业牢牢捆绑在一起，使家族贡献成为家族企业战略的核心，并在彼此间实现资源互补，共存共荣。我们在下一个案例中也可以发现这一点。
　　台塑集团
　　王永庆是靠白手起家的典型。他生于1917年，是台湾北部一个贫苦茶农之子。虽然他很好学，但小学毕业后，他就不得不去一家米店做学徒，时年15岁。
　　一年后，靠自己的积累和父亲从亲朋好友处募来的200元新台币（约合现在人民币6000多元），王永庆开了自己的米店。为了扩大他的生意，王永庆每天比他的同行多营业四个小时，他的店最后终于成为当地生意最好的米店。二战期间，米店被迫关门，王永庆转向了木材生意。1954年，王永庆和他的弟弟王永在创办了台塑集团——一个新时代从此拉开序幕。
　　一开始，台塑集团可谓是世上最小的PVC工厂。两年后，台塑开始向下游发展，并建立了南亚塑胶工厂。经过50年的发展与扩张，台塑集团在台湾、美国、中国、越南、菲律宾和印尼都成立了工厂，雇佣人数超过9万人，并且是台湾地区最大的私营企业。
　　王永庆和他的弟弟对台塑的发展贡献无可替代。在台湾，王永庆有“经营之神”的称号，并且是国民偶像。他将一生都奉献经营中，直到92岁去世为止。王永庆原则性极强，工作极其刻苦，对成本锱铢必较，并亲手规划工作的每一个细节，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟将这种精神和价值观传递给了下一代，他们的很多后代也因此成为成功的企业家。
　　王氏家族扩张很快。王永庆本人有三个妻子，共生下两男七女，另外还有三个私生子。他的弟弟有八个孩子，因此家族的第二代有20人，有些为自家公司工作，有些则自立门户。
　　王永庆花了三十年的时间来筹划企业传承，他需要面对的不仅是复杂的家庭带来的人际冲突，还有高达50%的遗产税。如何让企业帝国永续经营，是他考量的重中之重。最后，他设计了一个复杂的所有权结构，让所有权和管理结构集中统一，这使得整个企业集团可以持续经营，不致分崩离析。
　　整个集团拥有十家上市公司，其中包括四家核心公司：台塑公司、南亚塑胶工业股份公司、台塑化学纤维股份有限公司以及台塑石化公司。这四家公司彼此交叉持股，并以此为核心，通过金字塔型控股结构，控制了更大的企业集团。与很多家族企业不同，台塑集团的最终控制权不是在家族手中，而是留给了一家慈善机构：长庚纪念医院。长庚纪念医院于1976年成立，以纪念王永庆的父亲王长庚。留给长庚医院的股票是不可转让的，带来的分红也只可用于慈善而不可分配给任何个人。根据法律规定，医院由董事会管理，成员包括五名家族成员，五名社会贤达（大部分和王氏家族关系紧密）和五名专业人士（医院工作人员）。
　　王永庆没有将管理权交给他的任何一个孩子。相反，在2006年，创业两兄弟将管理权移交给了一个七人战略委员会（2002年成立），委员会包括王永在的两个儿子，王永庆的两个女儿和三名职业经理人。王永庆去世时未立遗嘱，这让人们非常困惑：没有遗嘱的情况下，对遗产的争夺不仅对家族和谐还是公司经营都会带来严重障碍。王永庆生前拥有约55亿美元的财富，在去世时，排名世界第178，是台湾第二的富豪。他的遗产税率高达50%。税后剩下的财产，会在他尚在人世的两个妻子、九个婚生子女和三个私生子之间争夺。台湾民法规定，如果王永庆的第二和第三任妻子有证据证明他们的婚姻合法（结婚时有公开的婚礼仪式并有至少两位证人在场），她们就享有和第一任妻子相同的继承权，并可以得到同等份额的遗产。除了9个婚生子女外，他的3个私生子如果可以证明他们与王永庆的直系血统，他们也可以被认为是血亲。王永庆或许知道，无论他留下怎样的遗嘱，复杂的家庭结构终究会带来一场纷争。
　　在他死后公布的一封写给子女的信里，他说：“财富……并非与生俱来，同时也不是任何人可以随身带走。……生命终结，辞别人世之时，这些财富将全数归还社会，无人可以例外……”
　　很显然，在全力保证公司的持续经营后，王永庆选择了将财产分割问题留给法院。
　　经验与教训
　　穆里耶兹家族和王永庆家族的故事表明了创立者和他的家族是怎样才成为家族企业竞争力的核心。穆里耶兹家族将严格的自律和对精英主义的不断追求从家族渗透到企业。对家族成员的严格内部培训使得企业家精神和对英法乃至世界零售行业的知识沉淀一起代代相传，为世界上所有勤奋的家族都提供了榜样。
　　尽管文化、地域、行业各不相同，但王氏兄弟和穆里耶兹家族有很多共同之处。王氏家族通过言传身教，将对成功和创业的渴望留给了下一代。年轻时王氏兄弟并没有机会接受很好的教育，但他们鼓励自己的孩子们前往最优秀的学校受教，并开创自己的事业。但是，脆弱的家庭关系是王氏家族的一个弱点，与穆里耶兹家族不同，王永庆放弃了对家族治理和家族财富的控制，而着重于公司存续和社会责任上。
　　如何使得日趋庞大的家族同心同德，共同为家族的事业奋斗，则是两个家族都遇到的难题。
　　两个家族各自发展出了一套独特的家族治理结构来解决企业所有权和控制权因家族开枝散叶而分散的问题。在上世纪50年代，穆里耶兹家族制定了家族协定，除了订立家规外，还设立了家族联合会、家族控股公司和家族投资基金，这一系列软硬件构成了家族治理的框架。事实证明，这一框架运作极为有效：至今家族整体没有分崩离析，创业精神代代流传，家族事业将来发展扩张所需的财力也得以保证。
　　王永庆的办法则更具独创性。他设立了一家医院，并把台塑集团的所有权注入到医院的慈善基金会里。这样的做法不仅可以豁免税收，更是回报社会的一种方式。考虑到家族结构的复杂，慈善基金会能集中并有效保护家族对企业的控制——在可预期的未来，医院不可以出售台塑集团的股票。今日，没有一个家族成员持有支配性数量的股份，也不可能在医院董事会点头之前进入台塑的核心管理层。王永庆相信，这样的安排将使族内纷争不至于影响到企业发展。因为时间太短，我们尚不知道这一模式能否如他所愿。家族的分歧是否真能隔离于医院董事会外？医疗专家和社会贤达是否能管理好大型企业集团？一切还有待时间来检验。
　　家族规划图
　　穆里耶兹家族和王氏家族的故事突出了本书中要探讨的几个问题：
　　�r 家族特殊资产对企业的特殊贡献有哪些？
　　�r 家族成员如何基于其独特的贡献制定商业策略，使家族公司能在竞争激烈的环境中成功·
　　�r 家族企业会遇到哪些路障？
　　�r 家族成员如何制定治理策略来减轻克服这些路障所需的企业（和家族）成本？
　　穆里耶兹家族和王氏家族的经历对这些问题给出了相反的答案，因为每一个家族公司都不尽相同。日本丰田（Toyoda）和美国福特（Ford）家族成员重回公司高层的举动让我们思考：
　　家族成员如何为企业做贡献，做出了什么贡献？家族管理人员与外部职业经理人有何区别？ 印度瑞莱斯（Relience）集团兄弟阋墙、澳门何鸿燊家族同室操戈、美国普利兹克（Pritzker）家族则族内混战。这些教训指出了家族传承和治理方面的挑战，而能成功应对这一挑战的家族则能避免企业衰退、家族瓦解的噩运。路易威登（LVMH）在欧洲收购了许多老牌奢侈品家族，企业对奢侈品行业标杆爱马仕（Hermès）的争夺尤为瞩目。这一现象突出了所有权结构设计的重要性，因为合理的设计可以平衡家族控制和企业发展。英国著名巧克力企业王国吉百利（Cadbury）作为家族企业的历史已有180多年，美国食品企业卡夫（Kraft）却不顾各界争议恶意收购吉百利，这一事件值得我们深思：家族企业如何在上市后保护自身？诸如对冲基金这样的机构投资者在为家族企业设计可持续的所有权结构时，该扮演怎样的角色？
　　在本书中，我们旨在弄清家族成员的独特贡献（即家族特殊资产）和特殊局限（即路障），并将此与企业经营和治理策略匹配，以在不牺牲家族利益或损坏企业价值的前提下充分利用家族的创业经历，从而帮助家族管理人员和其他利益相关者回答上述问题。
　　……

前言/序言

　　家族企业是全球主流的商业模式。多年来，我与莫顿.班纳德森一直在研究欧洲、北美、非洲和亚洲的家族企业，从事相关教学工作，并采访它们的负责人。10年前，我们俩第一次碰巧在亚洲和欧洲的交界城市——伊斯坦布尔相遇。自那以后，我们就开始互相分享各自的研究和发现。我们在分享的过程中越来越意识到东西方国家的家族企业有许多共同点。由于它们面临着相似的机遇与挑战，所以有很多地方可以相互借鉴和学习。
　　在研究过程中，我们一直惊诧于家族企业的普遍性以及它们经历的相似性，同时也惊叹竟然有那么多方法可以解决它们的问题。100多年来，欧洲的一些老牌的家族企业一直在努力让家族和企业携手并进。在中国，私营企业的平均寿命还不到20年，而一些印度家族却控制着世界上最大的几个企业集团，而且他们都已经开始准备把家族财产传承给第二代或第三代。
　　通过对全球各地区企业负责人、家族以及其继承人的多年授课之后，我们觉得家族和他们企业的长远规划应从全球视角出发。通过亲自和他们交谈之后，我们意识到家族企业所在的行业大都是经验导向型的，而且这个领域的知识很零碎。为此我们决定写一本专门探讨家族企业的书，内容涉及家族企业所面临的机遇、挑战和可持续性等。
　　我们的使命是基于世界各地家族企业的经验为大家提供一个长远规划的框架，所以在书中我们融入了案例分析以及研究见解，旨在为企业中的家族提供一个蓝图，利用它们的共同点将其联系起来，同时强调根据具体的文化和商业环境实行战略和治理的必要性。
　　家庭是人类社会最基本的社会和经济单位。从狩猎到集体的农业生产、从工业革命到现代社会，家庭组织的生产传统始终贯穿着人类历史。甚至在当今社会，家族企业的数量还是远超其他商业组织，而且它们为全世界多数国家的经济产量和财富做出了巨大的贡献。
　　但并不是每一个家族企业都可以持续经营。仅仅在企业创始人，让一个复杂的企业保持成功和繁荣就是一个很大的挑战。无论对外行还是学者，代际传承很明显绝非易事。我们对欧洲和亚洲家族企业的研究也有力地证明了“富不过三代”这一说法，因为我们发现大量家族企业在下一代接班时都不再兴旺。在香港、新加坡和台湾的上市企业中，我们估计一半以上的企业价值在继承过程中蒸发。
　　在欧洲，婴儿潮出生的那一代人已经到了退休的年纪，所以在未来10年，将有成千上万的中小型家族企业将会传承给下一代。在中国，私营企业始于上世纪80年代，现在大部分创始人也已经50多岁了。他们中很多人创办的企业规模都很大，雇佣的员工人数也很可观。再过10年，他们可能也得考虑退休问题了。而且，他们是积累私有财富的第一代人，先前没有任何传承经验可以借鉴。在印度，许多家族企业都在第一二代的手里，他们都觉得基于文化价值观和复杂的家族结构设计传承模式是个很大的挑战。在中东，许多人从上世纪70年代起积累了大量石油财富，现在这些在第一代和第二代手中的家族企业也面临传承问题。相反，在许多非洲国家，由于缺乏对企业和家族的长远规划，许多企业的发展都面临灾难性的后果。
　　鉴于这么多企业即将面临传承的难题，本书的目的就在于改善家族企业的长远规划并帮助他们克服代代传承过程中的挑战。我们坚信，只有从错误和成功中学习才能取得进步。我们希望所有关心家族企业可持续性的人都能接受我们分享的研究成果和提供的实用规划工具。
　　为什么读这本书？
　　这本书的内容基于我们这几年来所教授的课程以及进行的研究。我们将为家族企业提供一个独特的规划框架和新颖的规划工具，这个框架和工具已被每个大洲成百上千的家族企业成功运用。这本书的独特之处在于它不仅仅是基于西方经验，而且运用了全球性的比较方法，对世界各地的家族企业进行了深入研究，其中包括非洲、美洲、亚洲、欧洲和拉丁美洲。我们提供的方法和工具都可以通用。虽然每个家族企业都独一无二而且所处的文化背景不同，但他们之间有很多共同点。我们的框架和建议都是建立在大型研究的基础之上的。在过去的20年间，其中许多研究成果都已在一些主要期刊上发表。我们所采用的大型样本也可以确保我们的案例和实例真正代表了所有的家族企业，因此也是一个可靠的信息来源。
　　如果某个企业负责人或家族正在寻求规划灵感，我们所提供的规划框架和案例将对他们非常有用。除了他们，一些与家族企业有关的职业人员也会受益，如家族企业经理人、顾问、咨询师、私人理财经理、投资银行家以及家族和企业律师。
　　莫顿·班纳德森 & 范博宏

《家族企业规划图》：绘制企业长青的蓝图 在瞬息万变的商业世界中，家族企业既是承载几代人梦想与心血的宝贵财富，也面临着传承、发展与变革的严峻挑战。如何确保家族企业的基业长青，实现代际间的平稳过渡，并在此过程中不断焕发新的生机与活力？《家族企业规划图》一书，正是为致力于解决这些核心问题的家族企业掌舵者、核心家族成员以及相关专业人士而精心打造的一份详尽指南。本书并非照搬西方模式，而是根植于对中国本土家族企业实践的深刻洞察，提供了一套既具普适性又充满中国智慧的规划框架。 一、 洞悉家族企业独有的复杂性：情感、权力与利益的交织 本书开篇便深入剖析了家族企业区别于普通企业的核心特质：情感的纽带、血缘的牵绊与事业的追求三者密不可分。在家族企业中，商业决策往往伴随着家族情感的考量，权力结构可能与亲属关系相互重叠，利益分配更是触及家族成员的切身感受。这种复杂的交织，既是家族企业的独特优势，也是其潜在的风险源。 家族治理的艺术： 《家族企业规划图》将详细阐述如何构建清晰、高效的家族治理体系。这包括建立家族委员会，明确家族成员在企业中的角色定位（股东、管理者、员工等），制定家族宪章，规范家族成员的权利与义务，以及建立有效的沟通机制，化解潜在的家族矛盾。本书强调，有效的家族治理并非一蹴而就，而是一个持续演进、不断磨合的过程，需要智慧、耐心与战略性的眼光。 超越血缘的理性决策： 在情感与理性的博弈中，如何保持商业的纯粹性，做出对企业发展最有利的决策？本书将提供一系列工具与方法，帮助家族成员区分“家族利益”与“企业利益”，建立基于绩效与能力的用人机制，避免“唯亲是举”的弊端，确保企业拥有最适合的专业人才，无论其是否为家族成员。 财富传承的深层考量： 财富传承不仅仅是财产的转移，更是家族价值观、企业精神的传递。《家族企业规划图》将系统性地探讨财富传承的多元路径，包括股权规划、信托设立、家族基金构建等，并重点分析不同路径在税务、法律、家族和谐等方面的优势与劣势，帮助家族企业在实现财富保值增值的同时，稳固家族凝聚力。 二、 勾勒企业发展的战略蓝图：从稳定增长到基业长青 家族企业的生命周期，与企业家的生命周期、家族成员的成长周期息息相关。《家族企业规划图》超越了短期经营目标，着眼于企业可持续发展的长远规划。 战略定位与商业模式的重塑： 在快速变化的时代，一家成功的家族企业必须具备自我革新与适应市场的能力。本书将引导读者审视企业的核心竞争力，分析行业趋势，探索新的增长点，并在此基础上优化或重塑商业模式。无论是通过技术创新、市场拓展，还是跨界合作，本书都将提供清晰的战略思考框架，帮助企业在激烈的竞争中找到可持续发展的路径。 组织架构的优化与人才梯队建设： 随着企业规模的扩大，高效的组织架构与稳定的人才梯队是企业持续发展的重要基石。《家族企业规划图》将详细探讨如何设计扁平化、敏捷化的组织结构，建立科学的绩效考核体系，以及构建完善的培训与发展体系，吸引、留住并培养企业发展所需的核心人才，确保企业能够持续吸引外部专业人才，并为家族下一代领导者打下坚实的基础。 风险管理与合规经营： 家族企业的风险往往比普通企业更为复杂，不仅包含市场风险、财务风险，更涉及家族内部的潜在冲突与传承风险。《家族企业规划图》将系统性地介绍风险识别、评估与应对策略，强调建立健全的内控体系，并确保企业在法律法规、社会责任等方面始终保持合规性，为企业的长远发展奠定坚实的合规基石。 三、 驭繁为简的规划工具与实践路径 理论的深度需要实操的广度来支撑。《家族企业规划图》并非空中楼阁，而是提供了一套落地可行的规划工具与实践路径。 “家族企业健康体检”工具包： 本书将提供一系列实用工具，帮助家族企业全面评估自身在家族治理、战略规划、财务健康、人才发展、风险管理等方面的现状，找出关键问题与改进方向。这些工具经过反复实践检验，具有高度的可操作性。 “家族会议”与“董事会”的有效运行： 家族会议是凝聚家族共识、解决家族事务的重要平台；董事会则是企业战略决策与监督的核心机构。《家族企业规划图》将详细指导如何组织高效的家族会议，确立议题、促进讨论、达成共识，以及如何优化董事会的构成与运作，提升其决策效率与专业性。 “传承规划”的详细步骤与案例解析： 传承是家族企业绕不开的话题。《家族企业规划图》将以详实的步骤，引导读者完成传承规划的每一个环节，从明确传承目标、评估接班人选、制定培训计划，到设计法律与税务方案。书中将穿插大量真实的家族企业传承案例，分析其成功经验与失败教训，为读者提供宝贵的借鉴。 “外部专业支持”的智慧运用： 家族企业在发展过程中，往往需要借助外部的专业力量。《家族企业规划图》将指导读者如何选择合适的外部顾问（如律师、会计师、战略咨询师、家族办公室等），并与他们建立高效的合作关系，最大化外部支持的价值。 四、 拥抱变革，赋能未来：家族企业的永续经营之道 《家族企业规划图》的最终目标，是帮助家族企业实现从“一家人办企业”到“专业人办企业”，再到“家族与企业和谐共生”的跨越，最终实现基业长青。 创新文化与变革驱动： 鼓励家族企业拥抱变革，建立鼓励创新的文化氛围，积极应对新技术的冲击与市场需求的变化。本书将探讨如何在保持家族企业传统优势的同时，注入创新基因，使企业在日新月异的时代保持竞争力。 社会责任与企业公民： 现代企业不仅要追求经济效益，更要承担社会责任。《家族企业规划图》将强调家族企业在回馈社会、履行企业公民义务方面的重要作用，并探讨如何将社会责任融入企业的发展战略，树立良好的企业品牌形象。 构建可持续发展的家族生态系统： 最终，本书将引导读者思考如何构建一个健康、可持续的家族生态系统，让家族成员在事业、财富、教育、慈善等多个层面实现和谐共融，使家族企业真正成为传承家族精神、实现家族价值的载体。 《家族企业规划图》是一部关于家族企业成长的“行动指南”，它帮助每一位家族企业的掌舵者与参与者，不仅看到眼前的挑战，更能预见未来的方向，用科学的规划与智慧的决策，为家族企业的永续经营绘制出坚实的蓝图，让家族的梦想在企业中得以世代延续与发扬光大。

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“家族企业规划图”，光听名字就给人一种沉甸甸的责任感和前瞻性。 我之所以对这本书抱有期待，是因为我一直认为，家族企业在稳固基业的同时，也面临着如何在快速变化的时代中实现自我革新和可持续发展的巨大挑战。 我希望这本书能够像一张详细的地图，为我们勾勒出家族企业发展的不同阶段，并为每个阶段提供清晰的指引。 我特别想了解书中对于“传承”这个概念是如何定义的，是仅仅指代权力的交接，还是包括了企业文化、价值观以及管理理念的传承。 我也希望书中能够提供一些关于如何构建一个健康、透明、高效的家族治理体系的建议，比如如何平衡家族成员的参与度和专业管理人员的决策权，以及如何处理家族内部的股权分配和利润分配问题。 此外，如果书中还能探讨如何利用外部资源和专业知识来提升家族企业的竞争力，以及如何应对科技创新和全球化带来的机遇与挑战，那就更全面了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计着实吸引人，深邃的蓝色背景搭配烫金的“家族企业规划图”几个大字，散发出一种沉稳而又不失力量的感觉，仿佛预示着这是一本能够引领读者穿越迷雾，找到企业发展方向的指南。我一直对如何将家族传承与现代企业管理有机结合感到好奇，尤其是看到“规划图”这个词，便联想到这是一份详细的蓝图，能帮助我理清思路，避免在传承过程中走弯路。想象一下，书中可能会细致地剖析不同规模的家族企业所面临的普遍困境，比如管理层的代际冲突、股权分配的复杂性、以及如何平衡亲情与职业化需求等等。我尤其期待书中能够提供一些实际可行的解决方案，例如建立清晰的家族宪章、设计科学的接班人培养机制，甚至是引入独立的外部董事来提升治理水平。如果书中还能辅以真实的案例分析，从那些成功或失败的家族企业身上汲取经验教训，那就再好不过了。毕竟，理论知识固然重要，但贴近现实的案例往往更能触动人心，引发更深刻的思考，帮助我们从别人的故事中找到自己的路径。这本书的出现，恰逢其时，为我提供了宝贵的学习机会。

评分☆☆☆☆☆

阅读这本书，我最期待的莫过于它能为家族企业的发展提供一套系统性的解决方案。 “规划图”这个词语本身就带有指导性和操作性的含义，这让我相信这本书不仅仅是理论的探讨，更会包含实践的指导。 我希望书中能够深入剖析家族企业在成长过程中可能遇到的各种挑战，从初创期的资源整合，到发展期的管理规范，再到成熟期的传承与创新，都能够有针对性的分析和建议。 我特别关注书中关于家族成员之间如何建立健康、高效的合作关系的论述，以及如何处理潜在的利益冲突和沟通障碍。 如果书中还能提供一些关于家族企业如何建立健全的法人治理结构，如何吸引和留住优秀人才，以及如何进行有效的风险管理和危机应对的指导，那这本书的价值将得到极大的提升。 我相信，一份完善的“规划图”能够帮助家族企业规避许多不必要的风险，实现更长远的、可持续的发展。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书，我首先被其厚重感所吸引，这似乎意味着它包含的内容是相当丰富的。 “规划图”这个词让我立刻联想到了一份详尽的路线图，能够帮助我在复杂的家族企业运营和传承过程中找到方向。我非常好奇书中是否会深入探讨家族企业的独特性，比如它在情感纽带、传统文化与现代化管理之间的微妙平衡。 我期待书中能够提供一些实用的工具和方法，帮助我理清思路，比如如何构建一个有效的家族议事机制，如何科学地评估和选择下一代接班人，以及如何处理家族成员在企业中的不同角色和期望。 我尤其希望书中能够强调家族企业在战略规划上的长远眼光，如何为企业设定可持续发展的目标，并为实现这些目标制定切实可行的步骤。 如果书中还能包含一些关于如何平衡家族利益与企业利益的讨论，以及如何应对外部市场变化和竞争的策略，那就更完美了。

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我一直认为，真正的“规划图”不仅仅是一份静态的计划，而应该是一个动态的、能够随着环境变化而调整的系统。从书名来看，“家族企业规划图”似乎暗示着它能为家族企业的长期发展提供一个清晰的战略框架。我个人对这种系统性的方法论非常感兴趣。书中是否会深入探讨企业愿景的设定，以及如何将家族的价值观融入到企业的核心使命中？ 我希望它能提供一套切实可行的方法论，帮助我们识别家族企业在不同发展阶段的关键挑战，并针对性地制定应对策略。例如，对于初创期的家族企业，可能更侧重于生存和品牌建立；而对于成熟期或面临传承的企业，则可能需要关注管理层的专业化、现代化以及如何保持企业的创新活力。 如果书中还能提供一些关于家族企业治理结构的最佳实践，例如如何建立有效的董事会、如何处理股东之间的分歧，以及如何进行有效的风险管理，那将极大地提升这本书的价值。 我也希望它能强调沟通的重要性，因为在家族企业中，有效的沟通是化解矛盾、凝聚共识的关键。

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不错

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一个星期看完的，仁者见仁智者见智。

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学习中

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比较详细，不错啦，可以啦

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收获多 力荐！！！！！！！

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一个星期看完的，仁者见仁智者见智。

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一直看好华为公司！！！ 中国需要这样的大公司

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描述好的家族如何以后的一代又一代继了承者手中不断发展扩大值得一看价贵

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很好，不错的书啊，好书！