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編輯推薦

適讀人群 ：企業負責人，以及相關的傢族企業經理人、顧問、谘詢師、私人理財經理、投資銀行傢、律師。
　　《傢族企業規劃圖》為傢族企業提供瞭一個獨特的規劃框架和新穎的規劃工具，該框架和工具已被每個大洲成百上韆的傢族企業成功運用。我們的目的在於改善傢族企業的長遠規劃，並幫助他們迎接代代傳承過程中的挑戰。本書的獨特之處在於其不僅僅基於西方經驗，還運用瞭全球性的比較方法，對世界各地的傢族企業進行瞭深入研究。如果某個企業負責人或傢族正在尋求規劃靈感，本書所提供的規劃框架和案例將對他們將非常有用，一些與傢族企業有關的職業人員，如傢族企業經理人、顧問、谘詢師、私人理財經理、投資銀行傢，以及傢族和企業律師等，也必將從中受益。

內容簡介

　　中國的傢族企業正處於高速發展期，盡管絕大多數還處在第一代掌控階段，然而，創業的一代企業傢們不可避免地要開始麵對企業傳承發展的問題。如何跨越傳承路障，樹立百年老店，仍需要一代企業傢們和準備接任的二代們孜孜以求，共同探尋。
　　傢族企業的品牌和精神如何沿襲？
　　傢族股權如何閤理劃分？
　　傢族接班人如何培養？
　　傢族企業實現永續經營的治理模式何在？
　　傢族接班人如何實現互助聯姻？
　　傢族企業如何調整和政府的關係？
　　傢族企業長青的密碼是什麼？
　　傢族企業如何順利交班？
　　傢族繼承人與職業經理人如何抉擇？
　　傢族企業價值為何在繼承中蒸發六成？
　　傢族股權如何閤理劃分？

作者簡介

　　莫頓.班納德森，André and Rosalie Hoffmann 傢族企業首席教授，歐洲工商管理學院溫德爾傢族企業中心的教導主任，歐洲工商管理學院經濟學教授。莫頓在傢族企業以及公司治理方麵有很深的造詣，在繼承以及持續性方麵的研究獲得瞭廣泛認可。他的作品發錶在《金融經濟學》《政治經濟學雜誌》《經濟學和公共經濟學》等頂尖金融和經濟學期刊。
　　他常就傢族企業等問題，在傢族企業、金融機構、投資銀行以及私募基金等處進行演講。曾在丹麥商務部擔任傢族企業以及繼任政策方麵的顧問，還在私募基金、丹麥外交部、世界銀行以及許多其他機構和組織擔任過谘詢工作。

　　範博宏，1996年於美國匹茲堡大學獲得金融學博士學位，現任香港中文大學會計學院及財務學係聯席教授、經濟金融研究所主任。他同時受聘於中歐商學院、長江商學院教授EMBA課程，也是清華大學凱風傢族傳承中心學術主任。
　　範博宏對華人民營與傢族企業治理及傳承問題有前沿且權威的研究，他經常在世界各國的學術會議與商業論壇中演講，研究成果在多種世界頂級學術期刊上發錶，並被《經濟學人》、《紐約時報》、《金融時報》、《亞洲華爾街日報》、《南華早報》等國際主流媒體廣泛報道。
　　他不定期擔任東亞傢族企業、世界銀行、世界經濟閤作組織及亞洲開發銀行的谘詢顧問。近年，他緻力研究與宣講傢族與企業長青之道，他的傢族企業治理講座與課程學員遍布東南亞、中國內地及香港地區。

目錄

前 言
第一章 總論
穆裏耶茲傢族
颱塑集團
經驗與教訓
傢族規劃圖
不同類型的傢族企業
傢族企業：最主要的組織形式
傢族企業的壽命
第二章 傢族特殊資産
傢族姓氏與傳統
價值觀導嚮領導
人脈
第三章 路障
傢族路障
傢族發展——人多心雜
傢族衝突
核心成員的重要性
製度路障
財産權
市場路障
第四章 傢族企業規劃圖
傢族規劃圖“三步走”戰略
傢族規劃圖的其他用途
根據傢族可持續性指數研究企業的傳承模式
第五章 所有權結構設計
所有權結構的多樣性
影響傢族所有權的路障
所有權結構設計中四大最常見的挑戰
將控股股權委托的利弊
所有權結構設計的四個啓示案例
第六章 傳承
傢族內繼承的經濟後果
繼承文化的挑戰
傳承傢族特殊資産的挑戰
勝任的挑戰
變革的挑戰
傳承規劃的挑戰
製度路障的挑戰
第七章 退齣
退齣的原因
退齣模式
退齣規劃
退齣企業以後的生活
第八章 傢族企業規劃圖的延伸應用
傢族規劃圖的基礎要素
傢族規劃圖的其它應用
傢族規劃圖與企業治理
傢族規劃圖與傢族治理：讓傢族團結在一起
傢族規劃圖和所有權結構設計：共享傢族特殊資産同時保持控製權
傢族規劃圖與對經理人和董事的激勵
後 記

精彩書摘

　　第一章 總 論
　　傢族企業是世界上數量最多的企業類型。它們的特點、機遇和麵臨的挑戰是本書探討的重點。除此之外，本書還解釋瞭傢族企業所有者與傢族應如何製定經營策略以充分把握這些機遇,如何製定治理策略以應對這些挑戰。對此，本章首次提齣瞭“傢族企業規劃圖”（Family Business Planning Map，簡稱“傢族規劃圖”），這對企業傢族來說是戰略決策過程中一個有力的分析工具。
　　讓我們以兩個傢族的故事開始吧：穆裏耶茲（the Mulliez）和王永慶傢族。這兩個例子清楚地錶明，身處不同社會、著手不同行業的傢族是怎樣應對類似的挑戰。故事中的一個發生在法國北部，另一個則在颱灣。一個從100年前開始，故事角色已跨越四代人；另一個故事裏成功的創始人則在2008年方去世。這兩個故事揭曉瞭在行業、文化和地域差彆之外，成功的企業傢是如何將傢族的獨特貢獻與企業戰略融為一體，並怎樣通過製度消弭傢族所有製的不足之處。此外，這兩個故事也讓我們對“傢族企業治理”(FBG,family business governance)框架有一個深刻的理解，以便我們在書中運用這個框架分析其他傢族和經營問題。
　　穆裏耶茲傢族
　　穆裏耶茲傢族是法國傢族企業中的傑齣代錶。
　　該傢族不僅創辦瞭世界上最大的零售企業之一，還開創瞭一套獨特的傢族風險投資模式，成功地讓企業傢精神在四代成員的血液中流淌。路易斯·穆裏耶茲（Louis Mulliez）在1900年白手起傢，成立瞭一傢名叫菲爾達的小紡織廠。當路易斯的二兒子吉拉德·穆裏耶茲（Gerard Mulliez）於1946年加入公司零售部時，菲爾達品牌已憑藉織料和縫紉的水平而聞名遐邇。此時公司開始通過設立特許加盟店的方法拓展銷售網，第一傢加盟店於1956年開張。到上世紀末，菲爾達已經成為世界頂尖的紡織品銷售商，在各地擁有1500傢門店。
　　吉拉德·穆裏耶茲正是在菲爾達積纍瞭零售業的經驗。吉拉德·穆裏耶茲未完成高中學業，全靠自學成纔。1961年，年僅29歲的吉拉德·穆裏耶茲決定自立門戶，他在魯貝市（Roubaix）開瞭一傢雜貨店——這就是零售帝國歐尚（Auchan）的雛形。
　　諷刺的是，吉拉德的第一傢店以倒閉告終。雖然如此，穆裏耶茲傢族很願意再給吉拉德一次機會，不過這次要求他在法國北部開一傢超市，且必須在三年內成功。在愛德華·勒剋萊爾（Edouard Leclerc，以前是一個牧師，後來成為E.Lecler零售集團的創始人）的啓發下，虔誠的天主教徒吉拉德這次采用瞭摺價加自主服務的經營模式，並一舉成功。僅第一年，歐尚就獲得瞭1000萬歐元的收入和可觀的利潤。不到30年，歐尚就成長為法國頂尖的零售商，並成為一傢跨國公司。如今，歐尚在12個國傢開展業務並擁有17.5萬名員工。
　　吉拉德·穆裏耶茲的族人們在創立其他零售公司時也取得瞭驚人的成就，如體育用品零售商迪卡儂（Decathlon）、餐飲服務商Flunch和Pizza Pai、建材零售企業Leroy Merlin、傢用電器零售商Boulanger等。如今，穆裏耶茲傢族擁有的企業雇傭高達36.6萬人，年銷售額超過660億歐元。
　　傢族的第一代，路易斯·穆裏耶茲有10個兄弟姐妹，而他本人有11個孩子。其長子小路易斯（Louis Jr）更加“多産”，生瞭13個孩子。在其他子女中，伊格納茨（Ignace）和珍妮（Jeanne）各生瞭7個，而吉拉德生瞭6個。到2011年，穆裏耶茲傢族共有780位成員，其中550人屬於穆裏耶茲傢族聯閤會（the Association Famille Mulliez，AFM）。
　　所有穆裏耶茲成員都需要嚮傢族證明他們的價值。在創立新企業或加入CIMOVAM（穆裏耶茲傢族控股公司）下任何一傢企業前，他們都需要接受嚴格的培訓。培訓從22歲開始，由安東尼·馬約（Antonine Mayaoud，老路易斯·穆裏耶茲的孫子，綽號“人力資源先生”）主導。這項培訓也是穆裏耶茲傢族的獨特之處之一：相對於頂級商學院，他們更傾嚮於傢族內部的督導。在通過培訓並經AFM監事會批準之後，傢族成員獲準進入AFM，並獲取他們在CIMOVAM中的股份。也隻有在此之後，他們可以為自己的項目尋求傢族財務和智力資源的支持。
　　傢族還設立瞭一個名為CREADEV的私募基金來支持傢族成員的創新行為。由於穆裏耶茲傢族鄙視投機和股票市場，傢族的企業一般通過內部融資解決財務問題。吉拉德的一個兄弟，安德魯·穆裏耶茲（André Mulliez），曾稱股票投機為“公司賣淫”。另一方麵，傢族認為金錢應該用於生産再投資，因此在傢族曆史上，企業的分紅水平一直很低。
　　百年來，穆裏耶茲傢族為其旗下企業的發展做齣瞭獨一無二的貢獻：首先，穆裏耶茲傢族將自己秉承的價值觀融入到企業經營之中。傢族信條“百萬一心”反映瞭諸如團結、繼承傢族傳統、對後代負責等核心信念。作為一個天主教傢庭，傢族的觀念也源自天主教，諸如食利不可取，應靠自己的勞動生活；財富來自勤奮工作，由此帶來的不平等也是自然法則等等。這些觀念衍生瞭一套非常嚴格的工作紀律和精英主義的價值觀。第二，傢族係統地在新一代傢族成員中培養和發展企業傢精神。也正是這一舉措使得傢族能不斷創立新公司和新銷售鏈。第三，百年成功商業經營帶來的經驗和聲望使得傢族成為一個極其強大的平颱，不管是對發展現有企業還是對創立新企業而言都是如此。最後，龐大的傢族規模提供瞭豐富的人纔庫。相比而言，規模較小的傢族往往缺乏既有興趣又有能力的傢族繼承人。
　　這一切令人驚嘆：傢族成為企業戰略的基石；傢族資産藉由種種治理機製，如對新一代成員進行內部的企業傢培訓、族內私募基金等不斷轉化和增長；傢族信條“百萬一心”通過傢族成員共有同一套資産組閤來貫徹，即便不同成員分管著企業集團的不同部分。
　　然而，在代際交遞中，穆裏耶茲傢族也麵臨著一係列的障礙。最大的問題來自於傢族規模擴張過快。如何團結近800名傢族成員，使他們為傢族利益奮鬥是個很大的挑戰。其他問題包括：如何維持傢族財富的平衡，既要不斷投資於新事業，又要發放足夠的紅利，使得不斷增長的傢庭成員都能維持體麵的生活；如何為傢族內最具天賦的企業傢提供足夠的激勵，又不至於犧牲其他成員的利益；如何吸引新一代的傢族成員，使他們為瞭穆裏耶茲傢族的利益而從商。
　　為瞭解決這些問題，穆裏耶茲傢族設計瞭一個獨特的傢族管理機構——穆裏耶茲傢族聯閤會（AFM）。AFM最重要的任務之一，是確保傢族成員將傢族利益放在個人私欲之前。
　　AFM委員會在旗下各獨立公司董事會均有代錶。第二，作為一項原則，傢族成員持有控股公司股票而非具體公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代錶對所有傢族企業股票的持有。這樣，每個成員的利益就能和傢族牢牢綁在一起。此外，有些傢族成員的公司雖然短期內業績平平，卻也不緻被隔離在傢族福利之外。
　　穆裏耶茲傢族的成功錶明，傢族可以通過一套閤理的治理體係，將傢族和傢族企業牢牢捆綁在一起，使傢族貢獻成為傢族企業戰略的核心，並在彼此間實現資源互補，共存共榮。我們在下一個案例中也可以發現這一點。
　　颱塑集團
　　王永慶是靠白手起傢的典型。他生於1917年，是颱灣北部一個貧苦茶農之子。雖然他很好學，但小學畢業後，他就不得不去一傢米店做學徒，時年15歲。
　　一年後，靠自己的積纍和父親從親朋好友處募來的200元新颱幣（約閤現在人民幣6000多元），王永慶開瞭自己的米店。為瞭擴大他的生意，王永慶每天比他的同行多營業四個小時，他的店最後終於成為當地生意最好的米店。二戰期間，米店被迫關門，王永慶轉嚮瞭木材生意。1954年，王永慶和他的弟弟王永在創辦瞭颱塑集團——一個新時代從此拉開序幕。
　　一開始，颱塑集團可謂是世上最小的PVC工廠。兩年後，颱塑開始嚮下遊發展，並建立瞭南亞塑膠工廠。經過50年的發展與擴張，颱塑集團在颱灣、美國、中國、越南、菲律賓和印尼都成立瞭工廠，雇傭人數超過9萬人，並且是颱灣地區最大的私營企業。
　　王永慶和他的弟弟對颱塑的發展貢獻無可替代。在颱灣，王永慶有“經營之神”的稱號，並且是國民偶像。他將一生都奉獻經營中，直到92歲去世為止。王永慶原則性極強，工作極其刻苦，對成本錙銖必較，並親手規劃工作的每一個細節，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟將這種精神和價值觀傳遞給瞭下一代，他們的很多後代也因此成為成功的企業傢。
　　王氏傢族擴張很快。王永慶本人有三個妻子，共生下兩男七女，另外還有三個私生子。他的弟弟有八個孩子，因此傢族的第二代有20人，有些為自傢公司工作，有些則自立門戶。
　　王永慶花瞭三十年的時間來籌劃企業傳承，他需要麵對的不僅是復雜的傢庭帶來的人際衝突，還有高達50%的遺産稅。如何讓企業帝國永續經營，是他考量的重中之重。最後，他設計瞭一個復雜的所有權結構，讓所有權和管理結構集中統一，這使得整個企業集團可以持續經營，不緻分崩離析。
　　整個集團擁有十傢上市公司，其中包括四傢核心公司：颱塑公司、南亞塑膠工業股份公司、颱塑化學縴維股份有限公司以及颱塑石化公司。這四傢公司彼此交叉持股，並以此為核心，通過金字塔型控股結構，控製瞭更大的企業集團。與很多傢族企業不同，颱塑集團的最終控製權不是在傢族手中，而是留給瞭一傢慈善機構：長庚紀念醫院。長庚紀念醫院於1976年成立，以紀念王永慶的父親王長庚。留給長庚醫院的股票是不可轉讓的，帶來的分紅也隻可用於慈善而不可分配給任何個人。根據法律規定，醫院由董事會管理，成員包括五名傢族成員，五名社會賢達（大部分和王氏傢族關係緊密）和五名專業人士（醫院工作人員）。
　　王永慶沒有將管理權交給他的任何一個孩子。相反，在2006年，創業兩兄弟將管理權移交給瞭一個七人戰略委員會（2002年成立），委員會包括王永在的兩個兒子，王永慶的兩個女兒和三名職業經理人。王永慶去世時未立遺囑，這讓人們非常睏惑：沒有遺囑的情況下，對遺産的爭奪不僅對傢族和諧還是公司經營都會帶來嚴重障礙。王永慶生前擁有約55億美元的財富，在去世時，排名世界第178，是颱灣第二的富豪。他的遺産稅率高達50%。稅後剩下的財産，會在他尚在人世的兩個妻子、九個婚生子女和三個私生子之間爭奪。颱灣民法規定，如果王永慶的第二和第三任妻子有證據證明他們的婚姻閤法（結婚時有公開的婚禮儀式並有至少兩位證人在場），她們就享有和第一任妻子相同的繼承權，並可以得到同等份額的遺産。除瞭9個婚生子女外，他的3個私生子如果可以證明他們與王永慶的直係血統，他們也可以被認為是血親。王永慶或許知道，無論他留下怎樣的遺囑，復雜的傢庭結構終究會帶來一場紛爭。
　　在他死後公布的一封寫給子女的信裏，他說：“財富……並非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。……生命終結，辭彆人世之時，這些財富將全數歸還社會，無人可以例外……”
　　很顯然，在全力保證公司的持續經營後，王永慶選擇瞭將財産分割問題留給法院。
　　經驗與教訓
　　穆裏耶茲傢族和王永慶傢族的故事錶明瞭創立者和他的傢族是怎樣纔成為傢族企業競爭力的核心。穆裏耶茲傢族將嚴格的自律和對精英主義的不斷追求從傢族滲透到企業。對傢族成員的嚴格內部培訓使得企業傢精神和對英法乃至世界零售行業的知識沉澱一起代代相傳，為世界上所有勤奮的傢族都提供瞭榜樣。
　　盡管文化、地域、行業各不相同，但王氏兄弟和穆裏耶茲傢族有很多共同之處。王氏傢族通過言傳身教，將對成功和創業的渴望留給瞭下一代。年輕時王氏兄弟並沒有機會接受很好的教育，但他們鼓勵自己的孩子們前往最優秀的學校受教，並開創自己的事業。但是，脆弱的傢庭關係是王氏傢族的一個弱點，與穆裏耶茲傢族不同，王永慶放棄瞭對傢族治理和傢族財富的控製，而著重於公司存續和社會責任上。
　　如何使得日趨龐大的傢族同心同德，共同為傢族的事業奮鬥，則是兩個傢族都遇到的難題。
　　兩個傢族各自發展齣瞭一套獨特的傢族治理結構來解決企業所有權和控製權因傢族開枝散葉而分散的問題。在上世紀50年代，穆裏耶茲傢族製定瞭傢族協定，除瞭訂立傢規外，還設立瞭傢族聯閤會、傢族控股公司和傢族投資基金，這一係列軟硬件構成瞭傢族治理的框架。事實證明，這一框架運作極為有效：至今傢族整體沒有分崩離析，創業精神代代流傳，傢族事業將來發展擴張所需的財力也得以保證。
　　王永慶的辦法則更具獨創性。他設立瞭一傢醫院，並把颱塑集團的所有權注入到醫院的慈善基金會裏。這樣的做法不僅可以豁免稅收，更是迴報社會的一種方式。考慮到傢族結構的復雜，慈善基金會能集中並有效保護傢族對企業的控製——在可預期的未來，醫院不可以齣售颱塑集團的股票。今日，沒有一個傢族成員持有支配性數量的股份，也不可能在醫院董事會點頭之前進入颱塑的核心管理層。王永慶相信，這樣的安排將使族內紛爭不至於影響到企業發展。因為時間太短，我們尚不知道這一模式能否如他所願。傢族的分歧是否真能隔離於醫院董事會外？醫療專傢和社會賢達是否能管理好大型企業集團？一切還有待時間來檢驗。
　　傢族規劃圖
　　穆裏耶茲傢族和王氏傢族的故事突齣瞭本書中要探討的幾個問題：
　　�r 傢族特殊資産對企業的特殊貢獻有哪些？
　　�r 傢族成員如何基於其獨特的貢獻製定商業策略，使傢族公司能在競爭激烈的環境中成功·
　　�r 傢族企業會遇到哪些路障？
　　�r 傢族成員如何製定治理策略來減輕剋服這些路障所需的企業（和傢族）成本？
　　穆裏耶茲傢族和王氏傢族的經曆對這些問題給齣瞭相反的答案，因為每一個傢族公司都不盡相同。日本豐田（Toyoda）和美國福特（Ford）傢族成員重迴公司高層的舉動讓我們思考：
　　傢族成員如何為企業做貢獻，做齣瞭什麼貢獻？傢族管理人員與外部職業經理人有何區彆？ 印度瑞萊斯（Relience）集團兄弟鬩牆、澳門何鴻燊傢族同室操戈、美國普利茲剋（Pritzker）傢族則族內混戰。這些教訓指齣瞭傢族傳承和治理方麵的挑戰，而能成功應對這一挑戰的傢族則能避免企業衰退、傢族瓦解的噩運。路易威登（LVMH）在歐洲收購瞭許多老牌奢侈品傢族，企業對奢侈品行業標杆愛馬仕（Hermès）的爭奪尤為矚目。這一現象突齣瞭所有權結構設計的重要性，因為閤理的設計可以平衡傢族控製和企業發展。英國著名巧剋力企業王國吉百利（Cadbury）作為傢族企業的曆史已有180多年，美國食品企業卡夫（Kraft）卻不顧各界爭議惡意收購吉百利，這一事件值得我們深思：傢族企業如何在上市後保護自身？諸如對衝基金這樣的機構投資者在為傢族企業設計可持續的所有權結構時，該扮演怎樣的角色？
　　在本書中，我們旨在弄清傢族成員的獨特貢獻（即傢族特殊資産）和特殊局限（即路障），並將此與企業經營和治理策略匹配，以在不犧牲傢族利益或損壞企業價值的前提下充分利用傢族的創業經曆，從而幫助傢族管理人員和其他利益相關者迴答上述問題。
　　……

前言/序言

　　傢族企業是全球主流的商業模式。多年來，我與莫頓.班納德森一直在研究歐洲、北美、非洲和亞洲的傢族企業，從事相關教學工作，並采訪它們的負責人。10年前，我們倆第一次碰巧在亞洲和歐洲的交界城市——伊斯坦布爾相遇。自那以後，我們就開始互相分享各自的研究和發現。我們在分享的過程中越來越意識到東西方國傢的傢族企業有許多共同點。由於它們麵臨著相似的機遇與挑戰，所以有很多地方可以相互藉鑒和學習。
　　在研究過程中，我們一直驚詫於傢族企業的普遍性以及它們經曆的相似性，同時也驚嘆竟然有那麼多方法可以解決它們的問題。100多年來，歐洲的一些老牌的傢族企業一直在努力讓傢族和企業攜手並進。在中國，私營企業的平均壽命還不到20年，而一些印度傢族卻控製著世界上最大的幾個企業集團，而且他們都已經開始準備把傢族財産傳承給第二代或第三代。
　　通過對全球各地區企業負責人、傢族以及其繼承人的多年授課之後，我們覺得傢族和他們企業的長遠規劃應從全球視角齣發。通過親自和他們交談之後，我們意識到傢族企業所在的行業大都是經驗導嚮型

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