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範博宏，[丹] 莫頓·班納德森 著

圖書標籤:

• 傢族企業
• 企業規劃
• 戰略管理
• 傳承
• 治理結構
• 股權設計
• 傢族財富
• 組織發展
• 領導力
• 風險管理

齣版社： 東方齣版社

ISBN：9787506081641

版次：1

商品編碼：11733697

包裝：軟精裝

開本：16開

齣版時間：2015-07-01

用紙：膠版紙

頁數：315

編輯推薦

適讀人群 ：企業負責人，以及相關的傢族企業經理人、顧問、谘詢師、私人理財經理、投資銀行傢、律師。
　　《傢族企業規劃圖》為傢族企業提供瞭一個獨特的規劃框架和新穎的規劃工具，該框架和工具已被每個大洲成百上韆的傢族企業成功運用。我們的目的在於改善傢族企業的長遠規劃，並幫助他們迎接代代傳承過程中的挑戰。本書的獨特之處在於其不僅僅基於西方經驗，還運用瞭全球性的比較方法，對世界各地的傢族企業進行瞭深入研究。如果某個企業負責人或傢族正在尋求規劃靈感，本書所提供的規劃框架和案例將對他們將非常有用，一些與傢族企業有關的職業人員，如傢族企業經理人、顧問、谘詢師、私人理財經理、投資銀行傢，以及傢族和企業律師等，也必將從中受益。

內容簡介

　　中國的傢族企業正處於高速發展期，盡管絕大多數還處在第一代掌控階段，然而，創業的一代企業傢們不可避免地要開始麵對企業傳承發展的問題。如何跨越傳承路障，樹立百年老店，仍需要一代企業傢們和準備接任的二代們孜孜以求，共同探尋。
　　傢族企業的品牌和精神如何沿襲？
　　傢族股權如何閤理劃分？
　　傢族接班人如何培養？
　　傢族企業實現永續經營的治理模式何在？
　　傢族接班人如何實現互助聯姻？
　　傢族企業如何調整和政府的關係？
　　傢族企業長青的密碼是什麼？
　　傢族企業如何順利交班？
　　傢族繼承人與職業經理人如何抉擇？
　　傢族企業價值為何在繼承中蒸發六成？
　　傢族股權如何閤理劃分？

作者簡介

　　莫頓.班納德森，André and Rosalie Hoffmann 傢族企業首席教授，歐洲工商管理學院溫德爾傢族企業中心的教導主任，歐洲工商管理學院經濟學教授。莫頓在傢族企業以及公司治理方麵有很深的造詣，在繼承以及持續性方麵的研究獲得瞭廣泛認可。他的作品發錶在《金融經濟學》《政治經濟學雜誌》《經濟學和公共經濟學》等頂尖金融和經濟學期刊。
　　他常就傢族企業等問題，在傢族企業、金融機構、投資銀行以及私募基金等處進行演講。曾在丹麥商務部擔任傢族企業以及繼任政策方麵的顧問，還在私募基金、丹麥外交部、世界銀行以及許多其他機構和組織擔任過谘詢工作。

　　範博宏，1996年於美國匹茲堡大學獲得金融學博士學位，現任香港中文大學會計學院及財務學係聯席教授、經濟金融研究所主任。他同時受聘於中歐商學院、長江商學院教授EMBA課程，也是清華大學凱風傢族傳承中心學術主任。
　　範博宏對華人民營與傢族企業治理及傳承問題有前沿且權威的研究，他經常在世界各國的學術會議與商業論壇中演講，研究成果在多種世界頂級學術期刊上發錶，並被《經濟學人》、《紐約時報》、《金融時報》、《亞洲華爾街日報》、《南華早報》等國際主流媒體廣泛報道。
　　他不定期擔任東亞傢族企業、世界銀行、世界經濟閤作組織及亞洲開發銀行的谘詢顧問。近年，他緻力研究與宣講傢族與企業長青之道，他的傢族企業治理講座與課程學員遍布東南亞、中國內地及香港地區。

目錄

前 言
第一章 總論
穆裏耶茲傢族
颱塑集團
經驗與教訓
傢族規劃圖
不同類型的傢族企業
傢族企業：最主要的組織形式
傢族企業的壽命
第二章 傢族特殊資産
傢族姓氏與傳統
價值觀導嚮領導
人脈
第三章 路障
傢族路障
傢族發展——人多心雜
傢族衝突
核心成員的重要性
製度路障
財産權
市場路障
第四章 傢族企業規劃圖
傢族規劃圖“三步走”戰略
傢族規劃圖的其他用途
根據傢族可持續性指數研究企業的傳承模式
第五章 所有權結構設計
所有權結構的多樣性
影響傢族所有權的路障
所有權結構設計中四大最常見的挑戰
將控股股權委托的利弊
所有權結構設計的四個啓示案例
第六章 傳承
傢族內繼承的經濟後果
繼承文化的挑戰
傳承傢族特殊資産的挑戰
勝任的挑戰
變革的挑戰
傳承規劃的挑戰
製度路障的挑戰
第七章 退齣
退齣的原因
退齣模式
退齣規劃
退齣企業以後的生活
第八章 傢族企業規劃圖的延伸應用
傢族規劃圖的基礎要素
傢族規劃圖的其它應用
傢族規劃圖與企業治理
傢族規劃圖與傢族治理：讓傢族團結在一起
傢族規劃圖和所有權結構設計：共享傢族特殊資産同時保持控製權
傢族規劃圖與對經理人和董事的激勵
後 記

精彩書摘

　　第一章 總 論
　　傢族企業是世界上數量最多的企業類型。它們的特點、機遇和麵臨的挑戰是本書探討的重點。除此之外，本書還解釋瞭傢族企業所有者與傢族應如何製定經營策略以充分把握這些機遇,如何製定治理策略以應對這些挑戰。對此，本章首次提齣瞭“傢族企業規劃圖”（Family Business Planning Map，簡稱“傢族規劃圖”），這對企業傢族來說是戰略決策過程中一個有力的分析工具。
　　讓我們以兩個傢族的故事開始吧：穆裏耶茲（the Mulliez）和王永慶傢族。這兩個例子清楚地錶明，身處不同社會、著手不同行業的傢族是怎樣應對類似的挑戰。故事中的一個發生在法國北部，另一個則在颱灣。一個從100年前開始，故事角色已跨越四代人；另一個故事裏成功的創始人則在2008年方去世。這兩個故事揭曉瞭在行業、文化和地域差彆之外，成功的企業傢是如何將傢族的獨特貢獻與企業戰略融為一體，並怎樣通過製度消弭傢族所有製的不足之處。此外，這兩個故事也讓我們對“傢族企業治理”(FBG,family business governance)框架有一個深刻的理解，以便我們在書中運用這個框架分析其他傢族和經營問題。
　　穆裏耶茲傢族
　　穆裏耶茲傢族是法國傢族企業中的傑齣代錶。
　　該傢族不僅創辦瞭世界上最大的零售企業之一，還開創瞭一套獨特的傢族風險投資模式，成功地讓企業傢精神在四代成員的血液中流淌。路易斯·穆裏耶茲（Louis Mulliez）在1900年白手起傢，成立瞭一傢名叫菲爾達的小紡織廠。當路易斯的二兒子吉拉德·穆裏耶茲（Gerard Mulliez）於1946年加入公司零售部時，菲爾達品牌已憑藉織料和縫紉的水平而聞名遐邇。此時公司開始通過設立特許加盟店的方法拓展銷售網，第一傢加盟店於1956年開張。到上世紀末，菲爾達已經成為世界頂尖的紡織品銷售商，在各地擁有1500傢門店。
　　吉拉德·穆裏耶茲正是在菲爾達積纍瞭零售業的經驗。吉拉德·穆裏耶茲未完成高中學業，全靠自學成纔。1961年，年僅29歲的吉拉德·穆裏耶茲決定自立門戶，他在魯貝市（Roubaix）開瞭一傢雜貨店——這就是零售帝國歐尚（Auchan）的雛形。
　　諷刺的是，吉拉德的第一傢店以倒閉告終。雖然如此，穆裏耶茲傢族很願意再給吉拉德一次機會，不過這次要求他在法國北部開一傢超市，且必須在三年內成功。在愛德華·勒剋萊爾（Edouard Leclerc，以前是一個牧師，後來成為E.Lecler零售集團的創始人）的啓發下，虔誠的天主教徒吉拉德這次采用瞭摺價加自主服務的經營模式，並一舉成功。僅第一年，歐尚就獲得瞭1000萬歐元的收入和可觀的利潤。不到30年，歐尚就成長為法國頂尖的零售商，並成為一傢跨國公司。如今，歐尚在12個國傢開展業務並擁有17.5萬名員工。
　　吉拉德·穆裏耶茲的族人們在創立其他零售公司時也取得瞭驚人的成就，如體育用品零售商迪卡儂（Decathlon）、餐飲服務商Flunch和Pizza Pai、建材零售企業Leroy Merlin、傢用電器零售商Boulanger等。如今，穆裏耶茲傢族擁有的企業雇傭高達36.6萬人，年銷售額超過660億歐元。
　　傢族的第一代，路易斯·穆裏耶茲有10個兄弟姐妹，而他本人有11個孩子。其長子小路易斯（Louis Jr）更加“多産”，生瞭13個孩子。在其他子女中，伊格納茨（Ignace）和珍妮（Jeanne）各生瞭7個，而吉拉德生瞭6個。到2011年，穆裏耶茲傢族共有780位成員，其中550人屬於穆裏耶茲傢族聯閤會（the Association Famille Mulliez，AFM）。
　　所有穆裏耶茲成員都需要嚮傢族證明他們的價值。在創立新企業或加入CIMOVAM（穆裏耶茲傢族控股公司）下任何一傢企業前，他們都需要接受嚴格的培訓。培訓從22歲開始，由安東尼·馬約（Antonine Mayaoud，老路易斯·穆裏耶茲的孫子，綽號“人力資源先生”）主導。這項培訓也是穆裏耶茲傢族的獨特之處之一：相對於頂級商學院，他們更傾嚮於傢族內部的督導。在通過培訓並經AFM監事會批準之後，傢族成員獲準進入AFM，並獲取他們在CIMOVAM中的股份。也隻有在此之後，他們可以為自己的項目尋求傢族財務和智力資源的支持。
　　傢族還設立瞭一個名為CREADEV的私募基金來支持傢族成員的創新行為。由於穆裏耶茲傢族鄙視投機和股票市場，傢族的企業一般通過內部融資解決財務問題。吉拉德的一個兄弟，安德魯·穆裏耶茲（André Mulliez），曾稱股票投機為“公司賣淫”。另一方麵，傢族認為金錢應該用於生産再投資，因此在傢族曆史上，企業的分紅水平一直很低。
　　百年來，穆裏耶茲傢族為其旗下企業的發展做齣瞭獨一無二的貢獻：首先，穆裏耶茲傢族將自己秉承的價值觀融入到企業經營之中。傢族信條“百萬一心”反映瞭諸如團結、繼承傢族傳統、對後代負責等核心信念。作為一個天主教傢庭，傢族的觀念也源自天主教，諸如食利不可取，應靠自己的勞動生活；財富來自勤奮工作，由此帶來的不平等也是自然法則等等。這些觀念衍生瞭一套非常嚴格的工作紀律和精英主義的價值觀。第二，傢族係統地在新一代傢族成員中培養和發展企業傢精神。也正是這一舉措使得傢族能不斷創立新公司和新銷售鏈。第三，百年成功商業經營帶來的經驗和聲望使得傢族成為一個極其強大的平颱，不管是對發展現有企業還是對創立新企業而言都是如此。最後，龐大的傢族規模提供瞭豐富的人纔庫。相比而言，規模較小的傢族往往缺乏既有興趣又有能力的傢族繼承人。
　　這一切令人驚嘆：傢族成為企業戰略的基石；傢族資産藉由種種治理機製，如對新一代成員進行內部的企業傢培訓、族內私募基金等不斷轉化和增長；傢族信條“百萬一心”通過傢族成員共有同一套資産組閤來貫徹，即便不同成員分管著企業集團的不同部分。
　　然而，在代際交遞中，穆裏耶茲傢族也麵臨著一係列的障礙。最大的問題來自於傢族規模擴張過快。如何團結近800名傢族成員，使他們為傢族利益奮鬥是個很大的挑戰。其他問題包括：如何維持傢族財富的平衡，既要不斷投資於新事業，又要發放足夠的紅利，使得不斷增長的傢庭成員都能維持體麵的生活；如何為傢族內最具天賦的企業傢提供足夠的激勵，又不至於犧牲其他成員的利益；如何吸引新一代的傢族成員，使他們為瞭穆裏耶茲傢族的利益而從商。
　　為瞭解決這些問題，穆裏耶茲傢族設計瞭一個獨特的傢族管理機構——穆裏耶茲傢族聯閤會（AFM）。AFM最重要的任務之一，是確保傢族成員將傢族利益放在個人私欲之前。
　　AFM委員會在旗下各獨立公司董事會均有代錶。第二，作為一項原則，傢族成員持有控股公司股票而非具體公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代錶對所有傢族企業股票的持有。這樣，每個成員的利益就能和傢族牢牢綁在一起。此外，有些傢族成員的公司雖然短期內業績平平，卻也不緻被隔離在傢族福利之外。
　　穆裏耶茲傢族的成功錶明，傢族可以通過一套閤理的治理體係，將傢族和傢族企業牢牢捆綁在一起，使傢族貢獻成為傢族企業戰略的核心，並在彼此間實現資源互補，共存共榮。我們在下一個案例中也可以發現這一點。
　　颱塑集團
　　王永慶是靠白手起傢的典型。他生於1917年，是颱灣北部一個貧苦茶農之子。雖然他很好學，但小學畢業後，他就不得不去一傢米店做學徒，時年15歲。
　　一年後，靠自己的積纍和父親從親朋好友處募來的200元新颱幣（約閤現在人民幣6000多元），王永慶開瞭自己的米店。為瞭擴大他的生意，王永慶每天比他的同行多營業四個小時，他的店最後終於成為當地生意最好的米店。二戰期間，米店被迫關門，王永慶轉嚮瞭木材生意。1954年，王永慶和他的弟弟王永在創辦瞭颱塑集團——一個新時代從此拉開序幕。
　　一開始，颱塑集團可謂是世上最小的PVC工廠。兩年後，颱塑開始嚮下遊發展，並建立瞭南亞塑膠工廠。經過50年的發展與擴張，颱塑集團在颱灣、美國、中國、越南、菲律賓和印尼都成立瞭工廠，雇傭人數超過9萬人，並且是颱灣地區最大的私營企業。
　　王永慶和他的弟弟對颱塑的發展貢獻無可替代。在颱灣，王永慶有“經營之神”的稱號，並且是國民偶像。他將一生都奉獻經營中，直到92歲去世為止。王永慶原則性極強，工作極其刻苦，對成本錙銖必較，並親手規劃工作的每一個細節，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟將這種精神和價值觀傳遞給瞭下一代，他們的很多後代也因此成為成功的企業傢。
　　王氏傢族擴張很快。王永慶本人有三個妻子，共生下兩男七女，另外還有三個私生子。他的弟弟有八個孩子，因此傢族的第二代有20人，有些為自傢公司工作，有些則自立門戶。
　　王永慶花瞭三十年的時間來籌劃企業傳承，他需要麵對的不僅是復雜的傢庭帶來的人際衝突，還有高達50%的遺産稅。如何讓企業帝國永續經營，是他考量的重中之重。最後，他設計瞭一個復雜的所有權結構，讓所有權和管理結構集中統一，這使得整個企業集團可以持續經營，不緻分崩離析。
　　整個集團擁有十傢上市公司，其中包括四傢核心公司：颱塑公司、南亞塑膠工業股份公司、颱塑化學縴維股份有限公司以及颱塑石化公司。這四傢公司彼此交叉持股，並以此為核心，通過金字塔型控股結構，控製瞭更大的企業集團。與很多傢族企業不同，颱塑集團的最終控製權不是在傢族手中，而是留給瞭一傢慈善機構：長庚紀念醫院。長庚紀念醫院於1976年成立，以紀念王永慶的父親王長庚。留給長庚醫院的股票是不可轉讓的，帶來的分紅也隻可用於慈善而不可分配給任何個人。根據法律規定，醫院由董事會管理，成員包括五名傢族成員，五名社會賢達（大部分和王氏傢族關係緊密）和五名專業人士（醫院工作人員）。
　　王永慶沒有將管理權交給他的任何一個孩子。相反，在2006年，創業兩兄弟將管理權移交給瞭一個七人戰略委員會（2002年成立），委員會包括王永在的兩個兒子，王永慶的兩個女兒和三名職業經理人。王永慶去世時未立遺囑，這讓人們非常睏惑：沒有遺囑的情況下，對遺産的爭奪不僅對傢族和諧還是公司經營都會帶來嚴重障礙。王永慶生前擁有約55億美元的財富，在去世時，排名世界第178，是颱灣第二的富豪。他的遺産稅率高達50%。稅後剩下的財産，會在他尚在人世的兩個妻子、九個婚生子女和三個私生子之間爭奪。颱灣民法規定，如果王永慶的第二和第三任妻子有證據證明他們的婚姻閤法（結婚時有公開的婚禮儀式並有至少兩位證人在場），她們就享有和第一任妻子相同的繼承權，並可以得到同等份額的遺産。除瞭9個婚生子女外，他的3個私生子如果可以證明他們與王永慶的直係血統，他們也可以被認為是血親。王永慶或許知道，無論他留下怎樣的遺囑，復雜的傢庭結構終究會帶來一場紛爭。
　　在他死後公布的一封寫給子女的信裏，他說：“財富……並非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。……生命終結，辭彆人世之時，這些財富將全數歸還社會，無人可以例外……”
　　很顯然，在全力保證公司的持續經營後，王永慶選擇瞭將財産分割問題留給法院。
　　經驗與教訓
　　穆裏耶茲傢族和王永慶傢族的故事錶明瞭創立者和他的傢族是怎樣纔成為傢族企業競爭力的核心。穆裏耶茲傢族將嚴格的自律和對精英主義的不斷追求從傢族滲透到企業。對傢族成員的嚴格內部培訓使得企業傢精神和對英法乃至世界零售行業的知識沉澱一起代代相傳，為世界上所有勤奮的傢族都提供瞭榜樣。
　　盡管文化、地域、行業各不相同，但王氏兄弟和穆裏耶茲傢族有很多共同之處。王氏傢族通過言傳身教，將對成功和創業的渴望留給瞭下一代。年輕時王氏兄弟並沒有機會接受很好的教育，但他們鼓勵自己的孩子們前往最優秀的學校受教，並開創自己的事業。但是，脆弱的傢庭關係是王氏傢族的一個弱點，與穆裏耶茲傢族不同，王永慶放棄瞭對傢族治理和傢族財富的控製，而著重於公司存續和社會責任上。
　　如何使得日趨龐大的傢族同心同德，共同為傢族的事業奮鬥，則是兩個傢族都遇到的難題。
　　兩個傢族各自發展齣瞭一套獨特的傢族治理結構來解決企業所有權和控製權因傢族開枝散葉而分散的問題。在上世紀50年代，穆裏耶茲傢族製定瞭傢族協定，除瞭訂立傢規外，還設立瞭傢族聯閤會、傢族控股公司和傢族投資基金，這一係列軟硬件構成瞭傢族治理的框架。事實證明，這一框架運作極為有效：至今傢族整體沒有分崩離析，創業精神代代流傳，傢族事業將來發展擴張所需的財力也得以保證。
　　王永慶的辦法則更具獨創性。他設立瞭一傢醫院，並把颱塑集團的所有權注入到醫院的慈善基金會裏。這樣的做法不僅可以豁免稅收，更是迴報社會的一種方式。考慮到傢族結構的復雜，慈善基金會能集中並有效保護傢族對企業的控製——在可預期的未來，醫院不可以齣售颱塑集團的股票。今日，沒有一個傢族成員持有支配性數量的股份，也不可能在醫院董事會點頭之前進入颱塑的核心管理層。王永慶相信，這樣的安排將使族內紛爭不至於影響到企業發展。因為時間太短，我們尚不知道這一模式能否如他所願。傢族的分歧是否真能隔離於醫院董事會外？醫療專傢和社會賢達是否能管理好大型企業集團？一切還有待時間來檢驗。
　　傢族規劃圖
　　穆裏耶茲傢族和王氏傢族的故事突齣瞭本書中要探討的幾個問題：
　　�r 傢族特殊資産對企業的特殊貢獻有哪些？
　　�r 傢族成員如何基於其獨特的貢獻製定商業策略，使傢族公司能在競爭激烈的環境中成功·
　　�r 傢族企業會遇到哪些路障？
　　�r 傢族成員如何製定治理策略來減輕剋服這些路障所需的企業（和傢族）成本？
　　穆裏耶茲傢族和王氏傢族的經曆對這些問題給齣瞭相反的答案，因為每一個傢族公司都不盡相同。日本豐田（Toyoda）和美國福特（Ford）傢族成員重迴公司高層的舉動讓我們思考：
　　傢族成員如何為企業做貢獻，做齣瞭什麼貢獻？傢族管理人員與外部職業經理人有何區彆？ 印度瑞萊斯（Relience）集團兄弟鬩牆、澳門何鴻燊傢族同室操戈、美國普利茲剋（Pritzker）傢族則族內混戰。這些教訓指齣瞭傢族傳承和治理方麵的挑戰，而能成功應對這一挑戰的傢族則能避免企業衰退、傢族瓦解的噩運。路易威登（LVMH）在歐洲收購瞭許多老牌奢侈品傢族，企業對奢侈品行業標杆愛馬仕（Hermès）的爭奪尤為矚目。這一現象突齣瞭所有權結構設計的重要性，因為閤理的設計可以平衡傢族控製和企業發展。英國著名巧剋力企業王國吉百利（Cadbury）作為傢族企業的曆史已有180多年，美國食品企業卡夫（Kraft）卻不顧各界爭議惡意收購吉百利，這一事件值得我們深思：傢族企業如何在上市後保護自身？諸如對衝基金這樣的機構投資者在為傢族企業設計可持續的所有權結構時，該扮演怎樣的角色？
　　在本書中，我們旨在弄清傢族成員的獨特貢獻（即傢族特殊資産）和特殊局限（即路障），並將此與企業經營和治理策略匹配，以在不犧牲傢族利益或損壞企業價值的前提下充分利用傢族的創業經曆，從而幫助傢族管理人員和其他利益相關者迴答上述問題。
　　……

前言/序言

　　傢族企業是全球主流的商業模式。多年來，我與莫頓.班納德森一直在研究歐洲、北美、非洲和亞洲的傢族企業，從事相關教學工作，並采訪它們的負責人。10年前，我們倆第一次碰巧在亞洲和歐洲的交界城市——伊斯坦布爾相遇。自那以後，我們就開始互相分享各自的研究和發現。我們在分享的過程中越來越意識到東西方國傢的傢族企業有許多共同點。由於它們麵臨著相似的機遇與挑戰，所以有很多地方可以相互藉鑒和學習。
　　在研究過程中，我們一直驚詫於傢族企業的普遍性以及它們經曆的相似性，同時也驚嘆竟然有那麼多方法可以解決它們的問題。100多年來，歐洲的一些老牌的傢族企業一直在努力讓傢族和企業攜手並進。在中國，私營企業的平均壽命還不到20年，而一些印度傢族卻控製著世界上最大的幾個企業集團，而且他們都已經開始準備把傢族財産傳承給第二代或第三代。
　　通過對全球各地區企業負責人、傢族以及其繼承人的多年授課之後，我們覺得傢族和他們企業的長遠規劃應從全球視角齣發。通過親自和他們交談之後，我們意識到傢族企業所在的行業大都是經驗導嚮型的，而且這個領域的知識很零碎。為此我們決定寫一本專門探討傢族企業的書，內容涉及傢族企業所麵臨的機遇、挑戰和可持續性等。
　　我們的使命是基於世界各地傢族企業的經驗為大傢提供一個長遠規劃的框架，所以在書中我們融入瞭案例分析以及研究見解，旨在為企業中的傢族提供一個藍圖，利用它們的共同點將其聯係起來，同時強調根據具體的文化和商業環境實行戰略和治理的必要性。
　　傢庭是人類社會最基本的社會和經濟單位。從狩獵到集體的農業生産、從工業革命到現代社會，傢庭組織的生産傳統始終貫穿著人類曆史。甚至在當今社會，傢族企業的數量還是遠超其他商業組織，而且它們為全世界多數國傢的經濟産量和財富做齣瞭巨大的貢獻。
　　但並不是每一個傢族企業都可以持續經營。僅僅在企業創始人，讓一個復雜的企業保持成功和繁榮就是一個很大的挑戰。無論對外行還是學者，代際傳承很明顯絕非易事。我們對歐洲和亞洲傢族企業的研究也有力地證明瞭“富不過三代”這一說法，因為我們發現大量傢族企業在下一代接班時都不再興旺。在香港、新加坡和颱灣的上市企業中，我們估計一半以上的企業價值在繼承過程中蒸發。
　　在歐洲，嬰兒潮齣生的那一代人已經到瞭退休的年紀，所以在未來10年，將有成韆上萬的中小型傢族企業將會傳承給下一代。在中國，私營企業始於上世紀80年代，現在大部分創始人也已經50多歲瞭。他們中很多人創辦的企業規模都很大，雇傭的員工人數也很可觀。再過10年，他們可能也得考慮退休問題瞭。而且，他們是積纍私有財富的第一代人，先前沒有任何傳承經驗可以藉鑒。在印度，許多傢族企業都在第一二代的手裏，他們都覺得基於文化價值觀和復雜的傢族結構設計傳承模式是個很大的挑戰。在中東，許多人從上世紀70年代起積纍瞭大量石油財富，現在這些在第一代和第二代手中的傢族企業也麵臨傳承問題。相反，在許多非洲國傢，由於缺乏對企業和傢族的長遠規劃，許多企業的發展都麵臨災難性的後果。
　　鑒於這麼多企業即將麵臨傳承的難題，本書的目的就在於改善傢族企業的長遠規劃並幫助他們剋服代代傳承過程中的挑戰。我們堅信，隻有從錯誤和成功中學習纔能取得進步。我們希望所有關心傢族企業可持續性的人都能接受我們分享的研究成果和提供的實用規劃工具。
　　為什麼讀這本書？
　　這本書的內容基於我們這幾年來所教授的課程以及進行的研究。我們將為傢族企業提供一個獨特的規劃框架和新穎的規劃工具，這個框架和工具已被每個大洲成百上韆的傢族企業成功運用。這本書的獨特之處在於它不僅僅是基於西方經驗，而且運用瞭全球性的比較方法，對世界各地的傢族企業進行瞭深入研究，其中包括非洲、美洲、亞洲、歐洲和拉丁美洲。我們提供的方法和工具都可以通用。雖然每個傢族企業都獨一無二而且所處的文化背景不同，但他們之間有很多共同點。我們的框架和建議都是建立在大型研究的基礎之上的。在過去的20年間，其中許多研究成果都已在一些主要期刊上發錶。我們所采用的大型樣本也可以確保我們的案例和實例真正代錶瞭所有的傢族企業，因此也是一個可靠的信息來源。
　　如果某個企業負責人或傢族正在尋求規劃靈感，我們所提供的規劃框架和案例將對他們非常有用。除瞭他們，一些與傢族企業有關的職業人員也會受益，如傢族企業經理人、顧問、谘詢師、私人理財經理、投資銀行傢以及傢族和企業律師。
　　莫頓·班納德森 & 範博宏

《傢族企業規劃圖》：繪製企業長青的藍圖 在瞬息萬變的商業世界中，傢族企業既是承載幾代人夢想與心血的寶貴財富，也麵臨著傳承、發展與變革的嚴峻挑戰。如何確保傢族企業的基業長青，實現代際間的平穩過渡，並在此過程中不斷煥發新的生機與活力？《傢族企業規劃圖》一書，正是為緻力於解決這些核心問題的傢族企業掌舵者、核心傢族成員以及相關專業人士而精心打造的一份詳盡指南。本書並非照搬西方模式，而是根植於對中國本土傢族企業實踐的深刻洞察，提供瞭一套既具普適性又充滿中國智慧的規劃框架。 一、 洞悉傢族企業獨有的復雜性：情感、權力與利益的交織 本書開篇便深入剖析瞭傢族企業區彆於普通企業的核心特質：情感的紐帶、血緣的牽絆與事業的追求三者密不可分。在傢族企業中，商業決策往往伴隨著傢族情感的考量，權力結構可能與親屬關係相互重疊，利益分配更是觸及傢族成員的切身感受。這種復雜的交織，既是傢族企業的獨特優勢，也是其潛在的風險源。 傢族治理的藝術： 《傢族企業規劃圖》將詳細闡述如何構建清晰、高效的傢族治理體係。這包括建立傢族委員會，明確傢族成員在企業中的角色定位（股東、管理者、員工等），製定傢族憲章，規範傢族成員的權利與義務，以及建立有效的溝通機製，化解潛在的傢族矛盾。本書強調，有效的傢族治理並非一蹴而就，而是一個持續演進、不斷磨閤的過程，需要智慧、耐心與戰略性的眼光。 超越血緣的理性決策： 在情感與理性的博弈中，如何保持商業的純粹性，做齣對企業發展最有利的決策？本書將提供一係列工具與方法，幫助傢族成員區分“傢族利益”與“企業利益”，建立基於績效與能力的用人機製，避免“唯親是舉”的弊端，確保企業擁有最適閤的專業人纔，無論其是否為傢族成員。 財富傳承的深層考量： 財富傳承不僅僅是財産的轉移，更是傢族價值觀、企業精神的傳遞。《傢族企業規劃圖》將係統性地探討財富傳承的多元路徑，包括股權規劃、信托設立、傢族基金構建等，並重點分析不同路徑在稅務、法律、傢族和諧等方麵的優勢與劣勢，幫助傢族企業在實現財富保值增值的同時，穩固傢族凝聚力。 二、 勾勒企業發展的戰略藍圖：從穩定增長到基業長青 傢族企業的生命周期，與企業傢的生命周期、傢族成員的成長周期息息相關。《傢族企業規劃圖》超越瞭短期經營目標，著眼於企業可持續發展的長遠規劃。 戰略定位與商業模式的重塑： 在快速變化的時代，一傢成功的傢族企業必須具備自我革新與適應市場的能力。本書將引導讀者審視企業的核心競爭力，分析行業趨勢，探索新的增長點，並在此基礎上優化或重塑商業模式。無論是通過技術創新、市場拓展，還是跨界閤作，本書都將提供清晰的戰略思考框架，幫助企業在激烈的競爭中找到可持續發展的路徑。 組織架構的優化與人纔梯隊建設： 隨著企業規模的擴大，高效的組織架構與穩定的人纔梯隊是企業持續發展的重要基石。《傢族企業規劃圖》將詳細探討如何設計扁平化、敏捷化的組織結構，建立科學的績效考核體係，以及構建完善的培訓與發展體係，吸引、留住並培養企業發展所需的核心人纔，確保企業能夠持續吸引外部專業人纔，並為傢族下一代領導者打下堅實的基礎。 風險管理與閤規經營： 傢族企業的風險往往比普通企業更為復雜，不僅包含市場風險、財務風險，更涉及傢族內部的潛在衝突與傳承風險。《傢族企業規劃圖》將係統性地介紹風險識彆、評估與應對策略，強調建立健全的內控體係，並確保企業在法律法規、社會責任等方麵始終保持閤規性，為企業的長遠發展奠定堅實的閤規基石。 三、 馭繁為簡的規劃工具與實踐路徑 理論的深度需要實操的廣度來支撐。《傢族企業規劃圖》並非空中樓閣，而是提供瞭一套落地可行的規劃工具與實踐路徑。 “傢族企業健康體檢”工具包： 本書將提供一係列實用工具，幫助傢族企業全麵評估自身在傢族治理、戰略規劃、財務健康、人纔發展、風險管理等方麵的現狀，找齣關鍵問題與改進方嚮。這些工具經過反復實踐檢驗，具有高度的可操作性。 “傢族會議”與“董事會”的有效運行： 傢族會議是凝聚傢族共識、解決傢族事務的重要平颱；董事會則是企業戰略決策與監督的核心機構。《傢族企業規劃圖》將詳細指導如何組織高效的傢族會議，確立議題、促進討論、達成共識，以及如何優化董事會的構成與運作，提升其決策效率與專業性。 “傳承規劃”的詳細步驟與案例解析： 傳承是傢族企業繞不開的話題。《傢族企業規劃圖》將以詳實的步驟，引導讀者完成傳承規劃的每一個環節，從明確傳承目標、評估接班人選、製定培訓計劃，到設計法律與稅務方案。書中將穿插大量真實的傢族企業傳承案例，分析其成功經驗與失敗教訓，為讀者提供寶貴的藉鑒。 “外部專業支持”的智慧運用： 傢族企業在發展過程中，往往需要藉助外部的專業力量。《傢族企業規劃圖》將指導讀者如何選擇閤適的外部顧問（如律師、會計師、戰略谘詢師、傢族辦公室等），並與他們建立高效的閤作關係，最大化外部支持的價值。 四、 擁抱變革，賦能未來：傢族企業的永續經營之道 《傢族企業規劃圖》的最終目標，是幫助傢族企業實現從“一傢人辦企業”到“專業人辦企業”，再到“傢族與企業和諧共生”的跨越，最終實現基業長青。 創新文化與變革驅動： 鼓勵傢族企業擁抱變革，建立鼓勵創新的文化氛圍，積極應對新技術的衝擊與市場需求的變化。本書將探討如何在保持傢族企業傳統優勢的同時，注入創新基因，使企業在日新月異的時代保持競爭力。 社會責任與企業公民： 現代企業不僅要追求經濟效益，更要承擔社會責任。《傢族企業規劃圖》將強調傢族企業在迴饋社會、履行企業公民義務方麵的重要作用，並探討如何將社會責任融入企業的發展戰略，樹立良好的企業品牌形象。 構建可持續發展的傢族生態係統： 最終，本書將引導讀者思考如何構建一個健康、可持續的傢族生態係統，讓傢族成員在事業、財富、教育、慈善等多個層麵實現和諧共融，使傢族企業真正成為傳承傢族精神、實現傢族價值的載體。 《傢族企業規劃圖》是一部關於傢族企業成長的“行動指南”，它幫助每一位傢族企業的掌舵者與參與者，不僅看到眼前的挑戰，更能預見未來的方嚮，用科學的規劃與智慧的決策，為傢族企業的永續經營繪製齣堅實的藍圖，讓傢族的夢想在企業中得以世代延續與發揚光大。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計著實吸引人，深邃的藍色背景搭配燙金的“傢族企業規劃圖”幾個大字，散發齣一種沉穩而又不失力量的感覺，仿佛預示著這是一本能夠引領讀者穿越迷霧，找到企業發展方嚮的指南。我一直對如何將傢族傳承與現代企業管理有機結閤感到好奇，尤其是看到“規劃圖”這個詞，便聯想到這是一份詳細的藍圖，能幫助我理清思路，避免在傳承過程中走彎路。想象一下，書中可能會細緻地剖析不同規模的傢族企業所麵臨的普遍睏境，比如管理層的代際衝突、股權分配的復雜性、以及如何平衡親情與職業化需求等等。我尤其期待書中能夠提供一些實際可行的解決方案，例如建立清晰的傢族憲章、設計科學的接班人培養機製，甚至是引入獨立的外部董事來提升治理水平。如果書中還能輔以真實的案例分析，從那些成功或失敗的傢族企業身上汲取經驗教訓，那就再好不過瞭。畢竟，理論知識固然重要，但貼近現實的案例往往更能觸動人心，引發更深刻的思考，幫助我們從彆人的故事中找到自己的路徑。這本書的齣現，恰逢其時，為我提供瞭寶貴的學習機會。

評分☆☆☆☆☆

“傢族企業規劃圖”，光聽名字就給人一種沉甸甸的責任感和前瞻性。 我之所以對這本書抱有期待，是因為我一直認為，傢族企業在穩固基業的同時，也麵臨著如何在快速變化的時代中實現自我革新和可持續發展的巨大挑戰。 我希望這本書能夠像一張詳細的地圖，為我們勾勒齣傢族企業發展的不同階段，並為每個階段提供清晰的指引。 我特彆想瞭解書中對於“傳承”這個概念是如何定義的，是僅僅指代權力的交接，還是包括瞭企業文化、價值觀以及管理理念的傳承。 我也希望書中能夠提供一些關於如何構建一個健康、透明、高效的傢族治理體係的建議，比如如何平衡傢族成員的參與度和專業管理人員的決策權，以及如何處理傢族內部的股權分配和利潤分配問題。 此外，如果書中還能探討如何利用外部資源和專業知識來提升傢族企業的競爭力，以及如何應對科技創新和全球化帶來的機遇與挑戰，那就更全麵瞭。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書，我最期待的莫過於它能為傢族企業的發展提供一套係統性的解決方案。 “規劃圖”這個詞語本身就帶有指導性和操作性的含義，這讓我相信這本書不僅僅是理論的探討，更會包含實踐的指導。 我希望書中能夠深入剖析傢族企業在成長過程中可能遇到的各種挑戰，從初創期的資源整閤，到發展期的管理規範，再到成熟期的傳承與創新，都能夠有針對性的分析和建議。 我特彆關注書中關於傢族成員之間如何建立健康、高效的閤作關係的論述，以及如何處理潛在的利益衝突和溝通障礙。 如果書中還能提供一些關於傢族企業如何建立健全的法人治理結構，如何吸引和留住優秀人纔，以及如何進行有效的風險管理和危機應對的指導，那這本書的價值將得到極大的提升。 我相信，一份完善的“規劃圖”能夠幫助傢族企業規避許多不必要的風險，實現更長遠的、可持續的發展。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，我首先被其厚重感所吸引，這似乎意味著它包含的內容是相當豐富的。 “規劃圖”這個詞讓我立刻聯想到瞭一份詳盡的路綫圖，能夠幫助我在復雜的傢族企業運營和傳承過程中找到方嚮。我非常好奇書中是否會深入探討傢族企業的獨特性，比如它在情感紐帶、傳統文化與現代化管理之間的微妙平衡。 我期待書中能夠提供一些實用的工具和方法，幫助我理清思路，比如如何構建一個有效的傢族議事機製，如何科學地評估和選擇下一代接班人，以及如何處理傢族成員在企業中的不同角色和期望。 我尤其希望書中能夠強調傢族企業在戰略規劃上的長遠眼光，如何為企業設定可持續發展的目標，並為實現這些目標製定切實可行的步驟。 如果書中還能包含一些關於如何平衡傢族利益與企業利益的討論，以及如何應對外部市場變化和競爭的策略，那就更完美瞭。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，真正的“規劃圖”不僅僅是一份靜態的計劃，而應該是一個動態的、能夠隨著環境變化而調整的係統。從書名來看，“傢族企業規劃圖”似乎暗示著它能為傢族企業的長期發展提供一個清晰的戰略框架。我個人對這種係統性的方法論非常感興趣。書中是否會深入探討企業願景的設定，以及如何將傢族的價值觀融入到企業的核心使命中？ 我希望它能提供一套切實可行的方法論，幫助我們識彆傢族企業在不同發展階段的關鍵挑戰，並針對性地製定應對策略。例如，對於初創期的傢族企業，可能更側重於生存和品牌建立；而對於成熟期或麵臨傳承的企業，則可能需要關注管理層的專業化、現代化以及如何保持企業的創新活力。 如果書中還能提供一些關於傢族企業治理結構的最佳實踐，例如如何建立有效的董事會、如何處理股東之間的分歧，以及如何進行有效的風險管理，那將極大地提升這本書的價值。 我也希望它能強調溝通的重要性，因為在傢族企業中，有效的溝通是化解矛盾、凝聚共識的關鍵。

評分☆☆☆☆☆

很好的圖書。很好的圖書。

評分☆☆☆☆☆

比較詳細，不錯啦，可以啦

評分☆☆☆☆☆

權威論著，值得一讀！

評分☆☆☆☆☆

描述好的傢族如何以後的一代又一代繼瞭承者手中不斷發展擴大值得一看價貴

評分☆☆☆☆☆

比較詳細，不錯啦，可以啦

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

值得推薦的好東西，自用或送人都不錯，值得購買

評分☆☆☆☆☆

很好，不錯的書啊，好書！

評分☆☆☆☆☆

一路一波三摺，但是最後都解決瞭