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編輯推薦

適讀人群 ：管理層
　　

　　☆人管人得罪人，隻有用製度管人，纔能真正管好人。
　　☆靠人“吆喝”，不如靠製度推動，製度是管理的法寶。
　　☆製度規範行為，行為形成習慣，習慣培育傳統，傳統積澱文化，文化潤澤製度。
　　☆隻有用管理的圓規纔能畫得齣企業的績效之圓。對企業而言，規章製度就如同數學傢手裏的“規”和“矩”，有瞭這兩樣法寶，企業發展之路纔會走嚮圓滿和成功。
　　☆閤理規範製度，明確角色責任，逐步細化目標，上下高效溝通，工作奬懲分明，管理有效執行。本書的製度新智慧，拿之能用，用之有效。

內容簡介

　　企業要實現又好又快的成長，一靠團隊，二靠製度。製度建立的過程，是企業文化在實踐中加以應用的過程。就製度本身而言，隻有更適用，沒有更優秀。管理企業，不僅要靠智慧、靠手段、靠方法，更重要的是要靠製度。用製度管人，是所有成功企業發展的秘訣。
　　但製度不是一切，閤理建立和使用製度纔是關鍵。使用製度的初級水平是用製度管人、限製人。就像一根綳緊瞭的彈簧，隻有適度用力，纔會發揮彈簧的真正作用，用力過猛，也許會導緻彈簧永遠失效，甚至斷裂。同一道理，使用製度到瞭一種高手境界，製度就不僅僅是管人，更是激勵人，發展促進人。
　　《彆讓製度毀瞭你的團隊》聚焦管理中各個關鍵環節，用樸素平實的語言闡述瞭製度對企業管理的重要引導作用，將製度在企業管理中普遍涉及的問題具體化、清晰化，並提供與之相關的小例子和應對方法，娓娓道來，讓你在閱讀中得到啓發，思路明朗，從而在實際管理中實現用製度管人的目的，讓你的團隊更有戰鬥力，讓你的企業更有競爭力。

作者簡介

　　謝國計，燕趙人士，他齣生的那一年，中國發生瞭很多大事。唐山大地震、三位偉人相繼去世。他是新浪微博知名博主、心理學傢、知名圖書策劃人、暢銷書作傢。他遊曆大江南北，文筆細膩，擅長策劃與撰寫心理、管理、勵誌類圖書，代錶作有《人生隨時要靜心》，《中國最美的情詩》《不聽老人言，吃虧在眼前》《彆讓沉不住氣毀瞭你》《管理就是搞定人》《管好員工就用這幾招》等。

精彩書評

　　★一個不能將製度看作是企業靈魂的企業，根本稱不上是企業。
　　　　——管理學大師彼得·德魯剋
　　
　　★“一個好的製度，可以讓壞人變成好人。”轉型期的中國企業必須告彆能人時代，走嚮製度化、規範化管理的新紀元。
　　　　——楊沛霆《中外管理》雜誌齣版人

目錄

第一章
一個沒有製度的企業隻是一個貨堆
1 你講不製度，員工就會跟你講條件
2 沒有規矩，不成方圓
3 人情歸人情，事情歸事情
4 讓員工怕你，不如讓他怕製度
5 不能被量化的工作，是製度的“短闆”所在
6 製度鬆弛，貽害無窮
7 製度麵前，誰都不能有特權
8 不閤理的調動，對雙方都是一種摺磨
9 把好考評這道關，手下纔能不鬧翻
10 “放羊式”管理，必然導緻人纔的浪費
11 國有國法，傢有傢規
12 一流的企業用製度管人，二流的企業用人管人
第二章
製度要到位，不到位的製度等於沒有製度
1 建立製度的人，決不能淩駕於製度之上
2 製度麵前，功勞大於苦勞
3 陳腐的製度會澆滅員工的工作激情
4 管人要用製度說話，“人治”不如“法治”
5 製度設置要閤情閤理，管得住還要玩得轉
6 不到位的製度等於沒有製度
7 鋪天蓋地的製度，意味著管理的失控
8 越是模棱兩可的事情，越應該製度化
9 管理，就是用好的製度取代不好的製度
10 製度的本質，是對一把手的製約
11 一套好的製度比多幾個人管理更重要
12 完成從“老闆第一”到“製度第一”的過渡
第三章
製度的執行，不講如果隻講結果
1 製度的生命力在於不摺不扣地執行
2 一流的執行比一流的點子更重要
3 沒有有效的執行，再偉大的戰略都等於零
4 做老闆，就要把執行力當做經營成敗的關鍵
5 執行就是：現在、立刻、馬上
6 執行力不講如果，隻講結果
7 有瞭製度不執行，比沒有製度還糟糕
8 令齣如山，決不能妥協
9 製度執行要從小抓起
10 要學會用製度讓執行“提速”
11 有計劃的執行纔會讓效果更完美
12 執行對事不對人，製度麵前沒有例外
第四章
彆指望人人自動自發，有效監督纔能為製度保駕護航
1 牢牢把控製度的每一個操作環節
2 監督與問責，對事不對人
3 責任明確，順著流程直接找到事物責任人
4 保證人人有事做，事事有人管
5 監管結閤，確保工作順利持久開展
6 莫讓問責走過場，落到實處是關鍵
7 監督是執行的保障
8 用事實堵住發牢騷人的嘴
9 時常做一下員工滿意度調查
10 謹防員工報喜不報憂
11 不淘汰平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
12 監督不是個案，要常態化
第五章
公事不公辦，製度就會成為花瓶
1 製度是用來實施的，而不是嚇唬人的擺設
2 規則是防止人犯錯誤，製度是懲罰犯瞭錯誤的人
3 要明確告訴員工：什麼是該做的，什麼是不該做的
4 原則的“高牆”絕對不可以逾越
5 要給製度佩一把“尚方寶劍”
6 疏而不漏，危急關頭決不手軟
7 製度執行也必須公事公辦
8 破壞製度一定要受到懲罰
9 不要讓製度隔靴搔癢
10 鏟除“上有政策，下有對策”的歪風
11 果斷清除團隊中的“爛桃子”
12 拒絕“內訌”，整體利益高於一切
第六章
製度考核要公平，堅決不煮大鍋飯
1 製度麵前人人平等
2 公平考核，讓每一個員工放心
3 製度考核要有連貫性、持續性
4 對下屬既不要有偏見，也不要另眼相待
5 爭議麵前，做一個公正的裁判
6 活力與創造力是“淘汰”齣來的
7 公平公正，並非不近人情
8 違章必究，處罰得當
9 愛崗敬業是考核員工的終極目的
10 將工作態度納入考核之中
11 建立公正的績效評估製度
12 保證考核的客觀性和權威性
第七章
製度可以嚴格化，但彆把員工當機器
1 製度是死的，人是活的
2 適度的人情，是管理的“潤滑劑”
3 在軟與硬之間找到管理的發力點
4 柔性管理是人本管理的核心
5 要允許下屬犯“閤理”的錯誤
6 對下屬要講原則更要講人情味
7 管得過嚴會壓抑員工的積極性
8 解決員工的後顧之憂，與員工同甘共苦
9 過分挑剔下屬的毛病，隻會招來反感
10 讓員工輕裝上陣，“心理減負”很重要
11 人事安排閤理，一加一就會大於二
12 時間無情人有情，加班宜少不宜多
13 管理無法觸及的地方可以靠企業文化解決
第八章
製度設置要嚴謹，切忌朝令夕改
1 製度朝令夕改，員工就會找不著北
2 製度設置要抓重點，要簡潔、明確
3 明確告訴員工製度的前因後果，讓他明白該怎麼做
4 製定製度不可墨守成規
5 防微杜漸，把好“入口關”
6 製定規章製度，要讓大傢參與其中
7 製度設置一定要層次分明
8 勿讓公司製度與法律法規撞車
9 製度設置要補齊短闆
10 讓規章製度與時俱進
第九章
用鐵的紀律打造一流的團隊
1 單打獨鬥永遠成不瞭氣候
2 一群團結起來的螞蟻可以戰勝一頭獅子
3 增強團隊成員間的信任，讓大傢都有歸屬感
4 鐵的紀律，造就鐵的團隊
5 良性換血，讓團隊始終保持戰鬥激情
6 優化團隊成員，消除團隊中的短闆
7 團隊精神是打硬仗取得勝利的保證
8 “殺雞儆猴”是團隊管理的大忌
9 及時嚮能力低下者亮紅牌
10 打造團隊正能量，從每一個漏洞抓起
11 絕對不容許破壞團隊的狂徒存在
12 用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起
第十章
揚長避短，會管人還要會用人
1 用人不疑，疑人不用
2 選人不要隻關注學曆，會乾事纔是硬道理
3 任人唯賢，而不是任人唯親
4 領導者要有大胸懷，敢於任用比自己優秀的人
5 同等條件下，優先選用“潛力股”
6 用最高的位置，把最有本事的人留下來
7 根據公司的長遠規劃進行人纔儲備
8 讓員工的能力與職務相匹配
9 實行末位淘汰製，及時清理公司裏的庸纔
10 對自己有用的人，要捨得下血本
11 給猴子一棵樹，給老虎一座山
12 知人善用，是成功管理的關鍵
第十一章
會激勵，善批評，讓庸兵變將纔
1 領導者的欣賞是員工進步的最大動力
2 絕不把褒奬留到第二天
3 帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程
4 彆忘瞭，員工也需要以薪換心
5 一個響亮的頭銜會讓他把工作乾得更好
6 把握好激勵員工的“生命周期”
7 懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上
8 “韆裏馬”不能用重鞭，冷落也要有個度
9 遞進式處罰比一棒子打死更有效
10 “鬍蘿蔔加大棒”，讓下屬自己認錯
11 批評時要力爭做到心平氣和
12 激勵員工的五項原則
第十二章
製度管人必須跨越的誤區
1 事必躬親的人，沒有當領導的命
2 玩弄手腕，終究會失信於人
3 好話和壞話都要講在當麵
4 忽略雞毛蒜皮的事
5 權威不等於紀律
6 隻奬不罰，隻能讓更多人不滿
7 做戰略最忌諱麵麵俱到，一定要重點突破
8 防止員工在製度上投機取巧
9 有些矛盾冷處理更好
10 要平等，但不要平起平坐
11 和諧管理絕不是討好員工
12 不要喂得太飽，否則員工就沒有瞭奔跑的欲望
13 不要輕易許諾，難以實現的諾言比謠言更可怕
14 不一定每個崗位都要用最強的人
15 不要把自己的意見強加於人
16 說到做到，絕對不能開空頭支票
17 讓所有人都成為贏傢，而不是整天想著利益獨占

精彩書摘

　　你不講製度，員工就會跟你講條件
　　任何一個企業都應該有自己的一套規矩，而這一套規矩，就是公平閤理的企業製度。如果你不講製度，不用製度管人，而是用人情管人，那麼員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾瞭。
　　中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老闆很喜歡說“下不為例”。可是，有瞭下不為例，就會有第二次，第三次。作為企業的老闆，一定要認識到：在製度閤理的前提下，如果你法外開恩，就會為製度的推行埋下地雷。
　　一般來說，有製度卻不嚴格執行，會造成諸多不良的後果。比如，造成員工職責不清。很多企業都有製度，但是卻不按製度執行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。於是，兩個部門對一項工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變得無序，造成瞭極大的浪費。
　　為瞭避免員工和你談條件，你一定要把公司的規章製度嚴格推行下去，讓每個員工按照製度去行事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極的影響。
　　個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對彆人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能乾，所以不太容易服從彆人。因此，如果單純的“人管人”、“人治人”，就很容易産生這樣那樣的弊端。下麵我們具體來看一下。
　　“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專製色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導緻決策失誤，也容易造成管理者和員工的關係緊張；“人治”是以人為主的，很容易齣現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能會巴結管理者，不利於“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關係，一旦發生“奬親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。
　　所以，人治不靠譜，建立企業製度，凡事以製度為準，纔是最靠譜的。看看戰場上，軍紀嚴明、眾誌成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏閤之眾。同樣的道理，企業也需要嚴格的管理製度，有瞭閤理的製度，員工的工作效率纔有提高，企業的長遠發展纔有保證。
　　沒有規矩，不成方圓
　　凡事都要講規矩，做人有做人的規矩，做事有做事的規矩，管理企業同樣有管理企業的規矩。如果沒有規矩，那麼企業經營就非常容易變得混亂。如果有規矩不遵行，規矩也會成為一紙空文，對企業管理産生不瞭任何作用。
　　很多企業雖然製定瞭規章製度，但是大傢並沒有把製度當成自我規範的守則，沒有自律。尤其是領導者，沒有以身作則，不按製度進行管理考核，直接影響瞭製度的威嚴，損害瞭遵守製度的那些員工的積極性和創造性，影響瞭整個團隊的工作效率。
　　規章製度對企業管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業管理者，一定要想辦法用製度來經營和管理企業。在這一點上，“老乾媽”的創始人陶華碧就做得很好。
　　陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當她的“老乾媽”公司越辦越大時，她意識到隻靠自己來管理是不行的，必須製定閤理的規章製度，用製度來管理公司。為此，她想到瞭自己的長子李貴山。
　　李貴山是一個轉業軍人，做事非常講規矩。進入“老乾媽”管理層後，他第一件事就是處理文件，整章建製。他經常把規章製度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時，經常站起來說：“這條很重要，要製定得更具體一些。”當她聽到不妥之處時，就會立即口述更正，然後再由李貴山修改……如此反復多次，直到滿意，她纔會在材料的右上角畫個圓圈。在李貴山的協助下，陶華碧的“老乾媽”公司終於製定瞭規章製度，而且製度寬嚴並濟，奬懲分明。
　　規章製度製定之後，並不意味著萬事大吉。很多管理者認為，規章製度是給普通員工製定的，是用來規範大傢的，而把自己置身於規章製度之外。其實，身為管理者，更應該身先士卒，率先垂範，為員工樹立一個遵守規章製度的榜樣，這樣纔能帶動大傢積極遵守。
　　閤理的規章製度一經製定，就必須嚴格執行。如果有製度，卻不按製度辦事，當員工違反瞭製度時，管理者不對違反者予以處罰，那麼製度的威嚴就得不到維護，如此一來，企業就沒瞭規矩。隻有嚴格按製度辦事，製度纔是有效的，纔能對企業管理起到積極的作用。
　　人情歸人情，事情歸事情
　　在某電視颱舉行的一檔職場對話節目中，有這樣一段對話：一個單位的乾部說：“我隻是輕微違反瞭‘六不準’規定，卻受到瞭嚴厲的處罰，當時我委屈得一晚上沒有睡好覺。”這個乾部的上司接話說：“你不知道吧？我考慮是否應該按製度處罰你，連續三個晚上都沒有睡好覺。”從這位領導的話中，我們可以感覺到製度與人情這對矛盾的激烈博弈，這種博弈在現實中隨處可見。
　　西安一位36歲的陳女士為瞭考研，在上班之餘苦心復習一年多，可是在考研那天，她來到考場後，卻發現自己的身份證忘帶瞭。於是，她急忙給傢人打電話，等到她拿到身份證時，開考已經過瞭半個小時。
　　監考人員錶示，陳女士的這種行為違反瞭考試的相關規定，是沒有資格考試的。麵對這一“宣判”，陳女士兩次跪在監考人員麵前，隻求被允許進入考場，但最終還是被拒之門外。
　　此事在網上引起瞭激烈的爭辯，對此，陳女士告訴記者：“我一定會查詢相關的法律政策，用法律的武器為我討迴一個公道。”
　　對於陳女士的遭遇，我們深感同情，一個中年女性，能夠剋服重重睏難，保持對知識的渴望，這種積極學習、樂於上進的精神，無論如何都是值得敬佩的。但是，她的行為確實違反瞭考試製度，是無法“通融”的。
　　製度不像人情，說些好話、送點禮，就可以大事化小、小事化瞭。我們同情歸同情，但同情不能取代理智。畢竟，人情是人情，事情是事情。在處理違反製度的事情時，秉公執法纔是最值得尊敬的。否則，你違反製度瞭找理由，他違反製度瞭也找理由，到時候豈不是亂瞭套，還有什麼規矩可言？
　　在現代企業管理中，人情是一個極大的睏擾因素。對於管理者來說，如果想留住人情，往往會破壞製度，如果遵守製度，就會破壞人情。我們知道，人是感情動物，因此，堅持按製度辦事的管理者，往往被認為不近人情，雖然短期內得不到員工的認可，但從長遠來看，這樣的領導者可以帶企業走嚮繁榮。
　　試想，當年要不是諸葛亮揮淚斬馬謖，怎麼能建立起“軍中無戲言”的組織紀律？蜀軍又怎麼保證戰鬥力？諸葛亮的做法告訴企業管理者們一個深刻的道理：沒有製度，工作是搞不起來的；有製度不執行，工作也是搞不起來的。隻有嚴格按製度辦事，把人情放在一邊，纔能把企業管理好。
　　雖然製度與人情存在一些不可調和的地方，執行製度就不能講人情，講人情就勢必會破壞製度，但是人情並不是製度的對立麵，它可以成為製度額外的輔助措施，即對製度沒有遇到的情況作齣特殊的處理，並且可以起到很好的效果。比如，員工違反瞭製度的規定，按照製度的規定應當處罰，但是在處罰之後，管理者可以與員工好好地溝通一下，說明一下情況，甚至喝上兩杯，這樣員工心裏的陰影就會消除。
　　讓員工怕你，不如讓他怕製度
　　在一些企業，很多員工怕老闆，尤其是犯錯誤的員工。他們為什麼怕老闆呢？因為老闆似乎有生殺予奪的大權，決定著他們的前途和命運。員工怕老闆是好事嗎？當然不是。為什麼呢？因為員工一旦害怕老闆，工作就無法輕鬆展開，尤其在與老闆溝通時，就會顯得謹小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利於工作。
　　員工什麼都不怕行不行？當然也不行。如果員工什麼都不怕，那他就會無法無天，做事就沒瞭規矩。那麼，讓員工怕什麼呢？怕製度！隻有讓他怕製度，而不是怕老闆，纔能在人性化和製度化之間找到平衡點，纔有利於企業的運作。
　　在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”，它指的是當有人違反規章製度時，就像觸碰瞭一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。
　　熱爐法則包含4個懲處法則，分彆是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大傢不要觸碰；必然性原則——隻要你摸上去，必然會被燙傷，所以韆萬不要有僥幸心理；即刻性原則——隻要你碰到熱爐，瞬間就會被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰瞭熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。
　　每個企業都應該有自己的規章製度，隻要有人觸犯瞭，就要受到懲罰。在這些規章製度中，應明確規定員工該做什麼，不該做什麼，做瞭不該做的會受到怎樣的懲罰。隻有做到令行禁止、不徇私情，纔能真正實現“熱爐法則”。這要求企業領導者要有“鐵手腕”，維護製度的威嚴，不講任何情麵。
　　毫無疑問，懲罰並不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種於心不忍的心理，覺得員工來企業工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，不是每個員工都能自律，如果員工不遵守公司製度，導緻執行力不高，影響企業效益，甚至導緻企業破産，公司倒閉瞭，員工的利益怎麼保障呢？
　　古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為瞭員工好。當然，在懲罰員工之後，有必要對員工曉之以理、動之以情地說服教育。隻有這樣，受罰的員工纔會心服口服，纔會理解你的做法，並對你産生敬意。
　　不能被量化的工作，是製度的“短闆”所在
　　並不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創造性的工作，我們很難用數值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是製度的“短闆”所在。
　　不少管理者似乎並沒有意識到這一點，他們把製度當做“金科玉律”，自己則充當起製度的執行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的製度，僅有執行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業製度背後的“短闆”，並在貫徹執行的過程中盡可能去彌補公司製度上的不足。
　　王鋒是一傢大型科研機構的技術主管，他在平時的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術部門曾經研發齣不少有競爭力的新産品、新技術，但這些成就都是建立在無數次的失

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質量是不是有問題呀？拆開包裝怎麼是爛的，是人為的嗎，還發貨的時候沒有看到？還有本身質量問題？弄得一場空歡喜！

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