关键的少数：任正非说干部培养 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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邢柏著

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华为
任正非
干部培养
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出版社：北方妇女儿童出版社

ISBN：9787538595543

版次：1

商品编码：11796618

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：轻型纸

页数：200

字数：180000

正文语种：中文

具体描述

编辑推荐

　　任正非，华为总设计师。他多年来担忧的就是队伍的惰怠，期待的就是公司能够“持续保持激活状态”。他坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，也优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
　　任正非说：领导干部是企业的愿景的组织者、推动者和落实者，是“关键少数”。“一把手不奋斗，团队必将涣散。”
　　本书系任正非选拔得力干将的内部资料，高度还原了华为集团的干部培养体系，是继《以奋斗者为本》之后解读任正非、解读华为的重磅著作！

内容简介

　　本书分为八章，从高层干部选拔、考核、薪资制度等方面详细介绍了任正非培养干部的策略以及管理智慧——
　　“没有奋斗意志的人，不能带兵”：考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
　　“干部就是要克服困难去攻克山头”：干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？
　　“干部要有领袖心态”：对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价下属。
　　“坚持以奋斗者为本”：公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。
　　“面对现实，踏踏实实”：经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些改进了自己的工作的员工，他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。
　　“我们需要的是灰色的观点”：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

作者简介

　　邢柏，长期从事互联网时代个人与企业成功路径研究的作家，曾任腾讯集团高层经理。一直关注华为，曾长期进行大量采访，收集有关华为和任正非的信息和资料。他一直坚信，不依赖互联网投资风潮、脚踏实地干实业的企业家才是值得学习的创业标杆，与各领风骚三五年的互联网明星相比，任正非式的管理者能走得更远。

精彩书摘

　　宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇
　　世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。
　　要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。
　　——摘自：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话
　　如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。
　　大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。
　　——摘自：任正非2000年1月28日在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话《凤凰展翅，再创辉煌》
　　在干部的考核问题上，任正非一向要求严格，认为“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人”。不经历强大的压力考验，日后难以挑起大梁。通过考验的干部，就像锤炼出来的真金。因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。
　　为什么不能选完人？第一，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。任正非指出：“如果我们通过任职资格审查选拔上来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”因此，在干部的筛选上，不能求全责备，光挑了一点错误也没有，却干不了事的人。
　　要挑什么样的人？应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。因而在用人的问题上，审视其缺点时要看主流，对于某些干部的小毛病要予以宽容和理解，只要在思想上、道德上没有问题，就应该用宽容的精神去对待他们。任正非为此还举了自己的例子：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果这个世界没有宽容地对待我，我也没有今天。”当然，如果道德品质有问题，还是要一票否决，在原则性的问题上不能退让。
　　再者，在终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。任正非强调：“对于年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。”
　　干部的筛选与成长始终是动态的过程，公司的专家干部要积极担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长，让这些干部在完成考验后，挑起管理的重担，发挥更大价值。
　　淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”
　　无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。
　　现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到最基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。
　　——摘自：《加大投入，抢占战略机会点》，2011
　　任正非认为，公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职，其中，干部队伍中的三类人必须淘汰：无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。
　　第一，无作为的懒汉干部。培养出来的干部，就应该要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步怠惰，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。什么是不思进取？比如：过去的奋斗者在富裕之后忘记了艰苦奋斗，开始转入生活的享乐和社会上的投资投机工作，不再聚焦于本职工作；拿高收入的人为了保险起见，不做承担责任的事情，得过且过，不改进也犯错；在遇到困难时不积极处理，不利用干部的职权解决实际问题，而是单纯对内施加压力，朝员工耍权威的人。任正非强调：华为能有今天的成就，不是依靠具体某一个人物奋斗起来的，而是靠一个无私的领导层和一大群不服输的团队奋斗出来的。因此，对于坐享公司成就，不奋斗进取的懒汉，该淘汰的要坚决淘汰。
　　第二，明哲保身的公关者。干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是，反对唯唯诺诺、明哲保身的人担任管理干部，任正非指出，华为公司内部弥漫着一股浓重的歪风邪气：为什么华为的流程越来越长？为什么决策响应越来越慢？是因为许多干部崇尚领导比崇尚客户更厉害。明哲保身的公关者有哪些表现？一、从上到下，关注领导超过关注客户，向上级汇报的胶片做得多姿多彩，领导出差时的生活安排费尽心思，但对于环境艰苦的工作岗位却敬而远之，对在那儿工作的员工状况不闻不问；二、没有工作业绩，但工作汇报喜欢虚报、浮夸，从来报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相，汇报内容泛泛而谈、空洞无物，但人员超好，懂得迎合领导、美化下级的干部；三、乖孩子式的领导干部一般都不敢承担责任，遇到问题首先考虑将责任推给他人，保全自己。这类人在落实后要清除出队伍，降为一般的办事员。
　　第三，茶壶里的饺子。要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向，从员工到干部，华为公司都坚持以贡献决定待遇，不将认知方面的能力等作为确定员工命运的要素。对于有领导能力、能团结团队的干部，要多给予一些工作机会促成进步，只有他们做出新的贡献，才考虑晋升或奖励，确保绩效始终是分水岭，是选拔的必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25％的员工，才能进入干部选拔流程。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。高学历、高认知、低产出甚至无产出的干部就是茶壶里的饺子，这种人不能得到承认，要通过奋斗让他形成看得见的结果。如果长期倒不出饺子，占据的茶壶就是公司的高成本。
　　淘汰干部不需要遵循循序渐进的原则，该降至哪一级就降至哪一级。“不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。”不合适的干部还得要调到能胜任的岗位上，下去也不能取代底下干得好的人，如果个人认为调整不合适的可以辞职。
　　对于调整下来的干部，任正非表示，如果在基层岗位上能够创造新的成绩，还是能够重新回到能胜任的岗位上。面对岗位的调整要保持平常心，不应患得患失。干部并不是唯一的选择，有些领导力不强但工作力强的，可以转岗做业务专家。
　　严格管理、严格淘汰的目的是为了让所有人明白，只有通过奋斗取得成绩，才能在公司生存。
　　……

前言/序言

《关键的少数：任正非说干部培养》一、背景与缘起：时代浪潮下的战略深思在当今瞬息万变的全球经济格局中，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，很大程度上取决于其核心人才队伍的质量与韧性。尤其对于像华为这样，以技术创新为驱动，业务遍及全球的巨型企业而言，持续培养和输送高质量的干部，是支撑其长远发展的生命线，更是应对未知挑战的战略基石。《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，正是诞生于这样的时代背景下。它并非简单罗列管理学理论，而是深刻根植于华为近三十年的实践经验，特别是其创始人任正非先生，在关键时刻、关键问题上的战略洞察与真知灼见。书中字里行间，流淌着的是一位企业家对人才培养的深刻忧虑、坚定信念以及反复打磨的实践智慧。任正非本人，作为华为的灵魂人物，其独特的管理哲学和对人才的看法，一直备受关注。他深知，技术和产品可以被模仿，但真正难以复制的是一支能够持续学习、勇于担当、具有企业家精神的干部队伍。在华为发展的不同阶段，从初创时期的摸索前进，到成长期的规模扩张，再到如今面临地缘政治和技术封锁的严峻考验，干部队伍的素质始终是任正非关注的重中之重。本书的出现，并非偶然。它汇集了任正非在不同场合、针对不同群体发表的关于干部培养的讲话、文章、以及与高管的对话。这些言论，经过精心梳理和编辑，提炼出了华为干部培养的核心理念和实践路径。它解答了许多企业管理者长期以来面临的困惑：如何识别、选拔、培养、激励和保留那些能够带领企业走向成功的“关键少数”？这本书的价值，在于它提供了一个极其宝贵的视角：一位顶尖企业家的视角，来审视人才培养这一永恒的管理命题。它所揭示的，不仅仅是华为成功的经验，更是超越个体企业，具有普遍指导意义的管理智慧。阅读本书，能够帮助我们深刻理解，在复杂多变的商业环境中，人才培养为何如此重要，以及如何才能真正建立起一支能够经受住风雨考验的优秀干部队伍。二、核心要义：铸就“关键少数”的炼金术《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，其核心价值在于它并非泛泛而谈，而是直击干部培养的痛点和难点，提供了一套系统而深刻的解决方案。书中反复强调，所谓的“关键少数”，并非指一小撮领导者，而是那些具备关键素质、能在关键时刻发挥关键作用的优秀人才。他们是支撑企业战略落地、推动组织变革、实现持续创新的基石。 1. 选拔：严苛标准下的“伯乐识马” 书中对于干部选拔的论述，充满了对“识人”的智慧。任正非不止一次地强调，选拔干部不能仅仅看学历、资历，更要看其“品格”和“潜力”。他提出的“三观”理论——人生观、价值观、世界观，是衡量一个干部是否合格的重要标尺。一个拥有正确“三观”的干部，才能在复杂的利益面前保持清醒，才能将个人发展与组织目标紧密结合。同时，书中也强调了“实践出真知”的重要性。一个优秀的干部，必然是在基层摸爬滚打，经历了无数考验，才能真正理解业务，并具备解决实际问题的能力。任正非反对“空降兵”文化，他更倾向于从内部选拔那些熟悉公司文化、了解业务流程、并被实践证明能力和品格过硬的员工。这种选拔机制，一方面保证了干部队伍的稳定性和连续性，另一方面也激发了内部员工的积极性和斗志。此外，书中还提到了“敢于提拔不完美的人”，这是一种战略性的识人眼光。任正非认识到，没有人是完美的，过于追求完美，反而可能错过那些极具潜力和创新精神的候选人。关键在于识别其“潜力”，并提供相应的培养和支持，帮助他们不断成长。 2. 培养：熔炉淬炼下的“脱胎换骨” 选拔出优秀人才只是第一步，如何将他们培养成真正能够独当一面的干部，则是更为艰巨的任务。书中关于培养的论述，充满了“实战”导向。任正非认为，真正的学习，是在实践中进行的。他多次强调“在战争中学习战争”，就是要让干部在充满挑战的环境中，去承担责任，去解决问题，去犯错误，并在错误中学习和成长。书中特别提到了“干部要经历炮火洗礼”。这是一种形象的比喻，意味着干部必须在真实的业务挑战、市场竞争以及组织变革的压力下，去磨砺自己的能力，提升自己的韧性。华为的轮岗制度、项目制管理，都是为了给干部提供更多的实践机会，让他们在不同的岗位和项目中，接触不同的业务，与不同的人打交道，从而开阔视野，增长才干。更重要的是，书中强调了“思想的武装”。任正非认为，技术和业务能力固然重要，但干部必须具备正确的思想指导。这包括对公司战略的深刻理解，对客户价值的坚定追求，以及对组织利益的优先考量。通过持续的沟通、培训以及榜样示范，将公司的核心价值观根植于每一个干部心中，确保他们在任何情况下都能做出符合组织利益的决策。 3. 激励与问责：持续驱动下的“双刃剑” 要让干部队伍保持活力和战斗力，有效的激励和问责机制必不可少。《关键的少数：任正非说干部培养》书中，任正非对于激励的看法，并非局限于物质层面。他更看重精神层面的激励，例如“让干部拥有成就感”、“让优秀者获得认可和尊重”。通过公开表彰、晋升机会、以及赋予更大的责任和权力，来激励干部们不断超越自我。同时，书中也毫不避讳地谈到了“问责”。任正非深知，缺乏有效的问责，再好的制度也会流于形式。他主张“让不称职的干部走人”，这种“末位淘汰”机制，并非简单的“杀鸡儆猴”，而是为了维护组织的活力和效率。他强调，问责要公正、透明，并与激励机制相结合，形成一个良性的循环。书中还提到了“干部要敢于承担责任，也敢于放弃责任”。这是一种成熟的领导力表现。一个优秀的干部，不应仅仅是“揽权”者，更应是“担责”者。当自己无法胜任某个岗位时，能够主动选择退出，将机会留给更合适的人，这本身就是一种对组织的负责。 4. 文化传承：价值观引领下的“基因塑造” 干部培养的终极目标，是文化的传承和价值观的延续。《关键的少数：任正非说干部培养》书中，任正非反复强调“文化是根”。公司的文化，决定了其发展的方向和速度。而干部，正是文化最直接的传播者和践行者。书中提到了“我们要培养的是战士，而不是官僚”。这种“战士文化”，强调的是执行力、奉献精神以及对使命的忠诚。它要求干部能够吃苦耐劳，敢于冲锋陷阵，不计较个人得失，将组织的使命放在首位。同时，书中也强调了“警惕干部队伍的僵化”。随着组织规模的扩大，干部队伍容易滋生官僚主义、形式主义。任正非通过持续的自我批判，以及对干部队伍的不断“敲打”，来保持组织的危机感和变革动力。他鼓励干部保持学习的热情，拥抱变化，不断进行自我更新，从而避免被时代所淘汰。三、实践意义：为企业发展注入不竭动力《关键的少数：任正非说干部培养》一书，其价值不仅在于理论的深度，更在于其强大的实践指导意义。它为中国乃至全球的企业管理者，提供了一个难得的学习范本，能够帮助他们深刻理解并践行有效的干部培养之道，从而为企业的发展注入源源不断的核心动力。 1. 挑战传统认知，重塑人才观这本书打破了许多陈旧的管理观念。例如，它质疑了“唯学历论”和“唯资历论”，强调了“品格”、“潜力”和“实践能力”在干部选拔中的核心地位。它告诉管理者，真正的优秀人才，可能就隐藏在那些不显眼的地方，关键在于能否用独特的眼光去发现和挖掘。同时，书中对于“完美主义”的批判，也引导管理者更加务实地看待人才培养。与其追求遥不可及的“完美”，不如专注于识别和培养那些具备关键素质、并能持续成长的人。这种转变，能够帮助企业建立更具弹性和生命力的干部队伍。 2. 指明培养方向，构建系统工程书中并非零散地提出一些观点，而是勾勒出了一个完整的干部培养体系。从严苛的选拔标准，到在炮火中学习的实践培养，再到精神与物质并重的激励问责，以及最终的文化传承，构成了一个相互关联、相互促进的闭环。这本书为企业管理者提供了一个清晰的行动指南：他们可以借鉴书中的理念，审视和优化自己现有的干部培养机制。例如，如何设计更具挑战性的轮岗制度？如何建立更有效的导师体系？如何将公司核心价值观融入到日常管理中？这些问题，都能在书中找到启发。 3. 应对时代变革，提升组织韧性当今世界，变化是唯一的不变。地缘政治风险、技术颠覆、市场波动，都对企业的生存和发展提出了前所未有的挑战。而一支优秀的干部队伍，是企业应对这些不确定性的最坚实后盾。任正非在书中反复强调“危机意识”和“奋斗精神”。他所培养的干部，不仅是业务的执行者，更是变革的推动者和风险的承担者。他们具备强大的学习能力和适应能力，能够在压力下保持冷静，并在挑战中发现机遇。通过学习《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，企业能够更好地理解如何培养这样一支高素质的干部队伍，从而提升组织的韧性和抗风险能力，在风云变幻的时代浪潮中，始终保持领先地位。 4. 激发内在活力，驱动持续创新创新是企业发展的生命线，而干部是创新的关键推动者。书中关于“鼓励干部大胆试错”、“允许犯错误”的论述，为企业营造了更加开放和包容的创新环境。当干部不必担心因为一次失败而被否定，他们就更愿意去尝试新的想法，去挑战传统的模式。同时，书中强调的“以客户为中心”的价值观，也能够驱动干部将精力更多地投入到为客户创造价值上。这种以客户需求为导向的创新，是企业能够长期获得成功的根本。四、结语《关键的少数：任正非说干部培养》不仅仅是一本书，更是一部关于企业家智慧的实践宝典。它以华为三十年的发展为缩影，揭示了人才培养的深刻规律和永恒价值。书中传递的理念，无论是对初创企业还是成熟巨头，都具有极强的借鉴意义。通过深入研读这本书，我们可以更深刻地理解，为何“关键少数”如此重要；如何识别、培养和激励这部分人才；以及如何通过干部队伍的建设，为企业的长远发展奠定坚实的基础。这不仅是关于企业管理，更是关于如何塑造一支有灵魂、有担当、能够引领企业走向未来的优秀团队。它告诉我们，在任何时代，人才始终是第一生产力，而培养好“关键少数”，则是实现这一生产力的关键所在。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

读完《关键的少数：任正非说干部培养》，我掩卷沉思，脑海中涌现出许多关于团队建设的画面。任正非关于“从群众中来，到群众中去”的论述，让我想起了我曾经参与过的一个项目。当时，我们面临一个棘手的技术难题，团队成员意见不一，争论不下。如果当时我们能有这本书中提到的那种“集思广益，统一思想”的机制，也许我们能更快地找到突破口，而不是在内部消耗了宝贵的精力。书中对“听不到不同声音”的警示，更是如同一记重锤，敲醒了我。我们常常因为追求效率而忽略了不同意见的重要性，殊不知，那些“不和谐”的声音，往往能指出我们看不到的盲点。任正非在书中反复提及的“持续学习”和“自我否定”，对我来说是一个巨大的挑战。在这个信息爆炸的时代，保持谦逊的学习态度，并且勇于承认过去的不足，确实不易。但我深知，只有不断更新知识储备，才能跟上时代的步伐。这本书让我明白，干部培养并非一蹴而就，它是一个漫长而艰苦的过程，需要企业主导者的战略眼光和持续的投入。它不仅仅是关于技能的培训，更是关于思维模式的塑造，关于价值观的传递。我开始思考，我们当前的干部培养体系，是否真的能够触及到这些深层次的要素，还是仅仅停留在表面文章？

评分☆☆☆☆☆

这本《关键的少数》读完后，我最大的感受是，任正非关于干部培养的理念，不仅仅是企业管理的教科书，更是一种深入骨髓的文化基因。书中反复强调的“危机意识”和“自我革命”精神，让我联想到我们曾经经历过的辉煌，也让我审视了当下可能存在的僵化。他提到“不让雷锋吃亏”，这看似朴素的话语，背后却蕴含着对人才的尊重和激励机制的深层思考。我开始反思，在团队中，我们是如何对待那些敢于挑战、勇于创新的“少数派”的？他们是否真的得到了应有的鼓励和支持？还是因为他们的“少数”而让他们在集体中感到孤立？书中对“灰度”的阐述也极具启发性，它告诉我们，世界并非非黑即白，在管理中需要有适度的弹性，允许犯错，允许试错，但前提是必须从中学习，不断进步。这种开放包容的态度，是培养真正能够承担责任的干部的基石。我特别欣赏书中对“奋斗者”的定义，不再是简单的KPI考核，而是对那些愿意为公司付出、创造价值的人的认可和回报。这让我看到了企业文化中人文关怀的一面，也让我思考，如何才能让更多人真正地心甘情愿地成为“奋斗者”，而不是被动地完成任务。这本书真的让我从一个全新的视角去理解“人”在企业发展中的核心作用，以及如何通过科学有效的培养，让“关键的少数”发挥出“决定性的力量”。

评分☆☆☆☆☆

这本书《关键的少数：任正非说干部培养》的阅读体验，与其说是一次知识的获取，不如说是一次思想的洗礼。任正非在书中阐述的关于“组织活力”的观点，让我醍醐灌顶。他认为，一个组织要想保持长久的生命力，就必须不断地注入新鲜血液，打破固有的思维模式，拥抱变化。这让我联想到我曾经工作过的一家公司，它曾经辉煌一时，但最终却因为僵化的管理和落后的技术而被市场淘汰。这本书中的许多观点，都像是在预警，提醒我们不能安于现状，不能满足于过去的成功。任正非在书中反复强调的“从实战中成长”，以及“让英雄走路”的理念，让我看到了他对基层实践的重视。他并非高高在上地发号施令，而是深入到一线，去发现、去培养那些真正有能力、有贡献的人。这种“俯下身子”的管理方式，让我感受到了他对人才的尊重和期许。我开始反思，我们是否在干部培养中，过于注重理论，而忽略了实践的重要性？是否给予了那些在实践中摸爬滚打的“实干家”足够的认可和发展机会？这本书的价值，在于它提供了一种超越具体管理技巧的思维框架，它让我们看到，干部培养的本质，是为了构建一个充满活力、能够持续应对挑战的组织。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，让我对于“人才”的定义有了更深层次的理解。以往，我可能更侧重于一个人的技能水平和工作经验，但任正非在书中反复强调的“价值观”和“品格”，让我看到了“人”的更广阔的维度。一个在技术上很出色，但在品德上有瑕疵的人，真的能成为企业的“关键少数”吗？这个问题，我在书中找到了清晰的答案。任正非所推崇的干部，是那些“忠诚、正直、有担当”的人，他们不仅仅是完成任务的工具，更是企业价值观的传承者和践行者。书中关于“用人”的论述，特别是“选拔”和“使用”的辩证关系，让我对人才的挖掘和培养有了新的认识。我们不能仅仅看一个人眼前的成绩，更要关注他长期的潜力和发展空间。同时，书中对“淘汰”的讨论，也让我认识到，一个健康的组织，必须要有持续的“新陈代谢”。那些不能适应组织发展、不能与时俱进的人，也需要被适当地调整。这并非冷酷无情，而是为了整个组织的健康发展。这本书让我更加坚信，一个优秀的企业，必然拥有一套科学、公正、长效的人才培养和发展机制。它需要前瞻性的视野，更需要对人性的深刻洞察。

评分☆☆☆☆☆

《关键的少数：任正非说干部培养》这本书，给我带来的最深刻的触动，是关于“责任”与“担当”的内涵。任正非在书中提到，干部要勇于承担责任，而不是推诿塞责。这句话让我回想起我自己在工作中的一些经历。有时候，面对困难，我们很容易习惯性地寻找外部原因，或者把责任推给某个部门，某个流程。而这本书，让我重新审视了“担当”的意义。一个真正的干部，应该是有能力、有担当的，他们不仅要解决问题，更要为问题的发生承担责任，并从中吸取教训。书中关于“知责、履责、问责”的论述，提供了一个非常清晰的框架。我知道自己身上的不足，我需要更主动地去承担我岗位上的责任，而不是被动地等待指示。同时，这本书也让我看到了企业文化中对“犯错误”的态度。任正非并非不容忍错误，而是强调要从错误中学习，并且要避免重复犯错。这种“成长型思维”的培养，对于干部来说至关重要。它鼓励创新，鼓励尝试，也为干部提供了试错的空间。我开始反思，我们的团队，是否真的创造了一种鼓励尝试、容忍适度错误的文化？还是因为害怕犯错，导致大家趋于保守，不敢创新？这本书不仅仅是理论的灌输，它更像是一位经验丰富的长者，在娓娓道来，字里行间都充满了智慧和力量。

评分☆☆☆☆☆

自己看书籍，不错的书

评分☆☆☆☆☆

一连买了4本书，目标一个星期消化

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好书。。。。。。

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纸质不错，内容不错

评分☆☆☆☆☆

一样的问题，都没有包装就发货，装一塑料袋，还不如不装呢